近日，弘章資本創始合夥人翁怡諾在泛零售社群2019年度大會上發表演講，從宏觀角度分享了對零售、流量、品牌與平臺的本質看法。翁怡諾認為，零售的本質是流量獲取對接供應鏈效率提升，流量的本質是有消費者信任的時間佔據和分配，品牌的本質是一定流量條件下的消費者認知和情感鏈接，最終是一種文化現象，而平臺則是構建基於信任的價值分配的鏈接體系，下文為詳細分享。
01
零售的本質是流量獲取對接供應鏈效率提升
我們看到這幾年有很多零售新的玩法，起的也比較快。但是整體上，我們覺得在搶流量這一端，大家做的很極致，中國流量的玩法應該是全球最複雜的玩法，但是反過來說，我們最內核的實際上是要如何把供應鏈能夠快速的做好，所以它是一個相互平衡的過程，就是搶完流量以後，其實還要回到供應鏈效率機制的對接。
在過去幾年裡面，像類似於前置倉模式、新零售模式、無人零售模式，我覺得某種程度上從財務現金流來看，還沒有完成大規模性的驗證，但是在模式創新方面，大家做了很多有益的嘗試。
弘章資本相信在中國這麼大的市場裡面，不會只有一種零售業態可以統治市場，我們相信是混合的方式，在不同的區域上面會有階段性的特徵。比如說中國的吃，超市零售訴求裡面大部分是吃這件事情，只要和吃有關，就有口味的問題，就有區域的問題，所以零售是一個割裂市場，是區域市場，所以零售是太難以標準化的地方。
我們對商業的理解，一端是流量變化，流量演化另外一端是供應鏈。這一端的流量變化有兩個,一個是我們所做的線下門店的場景，另外一端是我們今天新崛起的很多虛擬的場景，就是線上。供應鏈端又可以分兩個分叉，一個是實物商品，另外一端可以是娛樂和內容，比如說視頻。大概是這樣四個象限的內容，互相之間的組合，構成了我們今天各種商業的組合。更本質看，基本上這四種象限裡面不同的組合，構成了我們今天商業如此豐富多彩的內容。所以今天我們其實講的是從流量端，如何更好的去對接我們的內容端。我們看到新品牌的整套邏輯都是沿著流量的變化而衍生出來很多新的商業機會。
傳統線下零售的迭代路徑
整體看社區實際上變成了今天零售一個重要的主戰場，離消費者更近一步，圍繞著最後一公里效率的提升，我們做了很多商業上的嘗試。整體社區的零售業態是代表未來價值創造力我們很多的創新都是在這個方向上做的努力和嘗試。其中生鮮是我們零售裡面皇冠上的明珠，是最難玩的領域，高頻的東西它不容易有好的溢價，所以高頻基本上是低毛利的，損耗又高，在整個運營上對於精細化的能力，對損耗的控制其實是有很多的技術的。
這是我們看到的一個路徑，消費者既變成了整個零售裡面演化的方向，包括我們說試圖往前置倉模式走，往無人零售，其實都是構建一個離消費者更近的場景。
多快好省這四件事情，其實不可能同時發生，我們做的很多業態的創新都是試圖在多快好省裡面找到不同的組合，解決某一些點。因為這個東西離消費者它本質上是慾壑難填。這裡面其實我們今天最難的事情是效率、成本、體驗之間的平衡。今天我們其實碰到的很多商業上的困境，就是在度上的一個分寸，今天很多的品類結構就是一個分寸，就是一個度的問題。
所以我們還是相信長期的需求，就是一個升級的需求，但是區域實際上還是區域為王。所以零售實際上是爭奪絕對的區域流量壟斷的狀態，當你形成了這樣一個區域階段性的壟斷，才可以把你的供應鏈效率做到極致，最後賺的是供應鏈的錢。
02
流量的本質是有消費者信任的時間佔據和分配
我們一直在思考流量這個詞，是我們互聯網用的非常多的詞，我們採訪了很多做流量的高手，最後有了這樣的一個階段性的認知，叫做流量的本質是消費者信任的時間佔據和分配。
我們其實是要佔據消費者的時間，我們線下的場景，很多我們原來的堆頭技術也是為了爭奪消費者注意的事情，而我們線上很多的ROI的打法也是為了爭奪消費者的時間，這是我們為流量的階段性思考。
那在這個裡面，我們無論是線上線下都是要去想怎麼能夠佔據消費者的時間，所以從這個邏輯出發，我們看到用內容來佔據消費者的時間，是一個非常靠譜的方式，用社交、互動來獲得信息的交換，形成認知，是一個非常靠譜的思維方式。
所以我們看到一門生意主要大概有幾個KPI，一個是搶流量，我們怎麼把流量爭奪過來；第二轉換率，我們如何成交；第三客單，我賣什麼東西很重要，客單就是選什麼樣的跑道就決定了我做什麼生意。大生意其實一定是難做的，基礎的品類一定是難做的。什麼是大生意？把基礎品類做出差異化，往往就是大生意。高頻的東西很難有高毛利，有高毛利也是階段性的，所以本質上就是我有高毛利的東西，往往它的頻次就不會特別高。所以在這裡面看到一門生意大概我們理解就是有這幾個核心的要素把它揉在一起是一個度的問題。
這是我們最喜歡講的一個，就是零售跟供應鏈演化的過程，跟大家分享一個我的觀察：其實商業是一個博弈的結果，而不是一個設計的結果。零售哲學一書裡面講了一個很核心的方法論就是假設驗證，我們假設它是成立的，然後驗證它是否成立，所以迭代是整個商業進化的主線。其實我們有很多的思考，模式的思考都是從成本、消費者體驗這個角度出發去設計東西。整體上我們看到最早是非常簡化的一種競爭，因為短缺，只要你有就可以賣。但是演化到今天，實際上是化繁為簡，我們抓到很多非常本質的流量特徵來思考今天的商業設計。
我們看到的所謂新零售也好，把場景端數字化，把用戶數字化，其實這都是我們今天做商業迭代的一種重要的手法，我們都想直接獲得最終的消費者，我們需要跟他構建更多的連接，但是過去我們實際上有太多的中間環節，所以今天我們做的化繁為簡，試圖跳出一些中間過長的價值鏈條，我們重新再分配整個價值鏈條上的各個要素，這是我們商業進化的核心的點。
流量成本的動態和靜態，什麼是流量成本的靜態和動態？一個企業的現金流可以分兩大類，第一個是經營性的現金流。第二個由於有資金力量的助推出現的現金流是融資性的現金流。核心是如何獲得經營性現金流。萬一我經營性現金流算不過來靜態的賬，你有水平搞到融資性的現金流也沒問題。我們跟老的零售人聊的時候他特別不能理解，你們簡直瘋了，會投這樣的東西嗎？多燒錢啊。其實無所謂好不好，核心只要你自己能算平這一本現金流的賬，但是從今天這個時點上來看，融資性現金流可能會出現一些危機，導致了最近我們也看到網上傳的零售創新形態的關店潮，或者是倒閉的信息，其實就是平衡這兩者現金流之間的關係。總體上你要算出靠譜的現金流模型，也不排斥有一些人敢做比較牛的嘗試，這都不是問題，核心就是大家要把賬算好。我們一個生意起來的時候是靠流量的玩法，但是長期看這個模式能不能成立還是看生死供應鏈，我的供應鏈迭代成立才是商業長期成立的核心。
私域流量也是特別流行的新名詞，我們花了很多的時間跟很多做私域工具的朋友聊，整體上對於平臺的看法是“天下苦秦久已”。反過來說，從這個維度看大家希望通過私域獲得和消費者直接的連接，通過私域平臺可以測很多的東西，這是我們看到商業創新的維度，大家都想把私域流量構建形成自己核心的粉絲群，去測我的產品、測我很多的營銷效果，甚至做更深度的服務，也就是我們今天提的叫經營用戶的全生命週期。我的品類結構如果能夠經營你們三年，就顯得不划算，我希望能夠經營30年，那可能也是一個長期的理念。所以私域流量是現在起的很快的一個領域，它的核心是能夠和核心粉絲進行深度的溝通。
03
品牌的本質是一定流量條件下的消費者認知和情感鏈接，最終是一種文化現象
這幾年弘章資本從投資維度來看，其實在加大對新品牌，以及優質供應鏈的投資佈局。我們觀察到非常有意思的現象，
比如說15年前，我們商業的三大要素：渠道是非常集中的，我們15年前渠道基本上大賣場為主，百貨很紅火的時候。我們看媒介這一端，媒介是非常集中化的中央集權的媒介，各種地方電視臺，電視臺是非常主流的獲取信息的來源。另外我們看供應鏈，由於15年前還有大量的創業者，我們第一代的創業者，15年前都做了工廠，所以在當時三大要素的博弈裡面，你會看到集中的是碎片化的，大量的資源實際上是在集中的媒介和渠道端的。但是15年後的今天我們會看到最重要的變化就是博弈關係的變化，我們看到今天的媒介非常碎片化，獲取信息的方式非常碎片化，有看B站的，有看抖音的，中老年人在看電視，獲取信息的方式非常碎片。渠道也非常碎片。線下的場景有無窮多的各種小的變化，專業連鎖、精品，不同的定位。線上也是五花八門，各種平臺都有自己的核心粉絲。
但是我們再來看另外一件事情就是供應鏈，今天的供應鏈端經過15年的迭代競爭博弈，其實供應鏈端是集中化的，在這三種博弈裡面，大家看到今天出現好玩的現象，最優質的工廠其實是價值紅利期，我們三年前投寵物這個領域的時候，我們沒有去佈局品牌，反過來是在佈局工廠，而今天我們看到工廠的階段性上面，它出現了非常好的紅利期，中國如此龐大的優質供應鏈包括很多的老字號都是有老品牌新做這樣的巨大需求，這是創造價值的。
品牌包含的內容
在這個過程中我們認為品牌是什麼？是一場認知大戰，就是我們以前的品牌構建的手法是快速的形成認知效果，我快速的讓消費者在你的腦部形成認知，把這個地方佔領，這是我們整個定位理論核心的思考。但是我們發現由於碎片化的流量和媒介，其實這種認知效率是下降的，所以我們會看到我們有一批新品牌的崛起，實際上是非常會玩流量的朋友做出來的。
如何打造品牌
它實際上是非常高效的把流量運營，用戶渠道作為我們做新品牌底層的東西，以前一個品牌商可能是靠央視打廣告構建權威性的信息，今天我們很多新品牌的崛起就是三年兩年時間裡面，快速的通過線上多個流量平臺形成口碑消費者黏性，形成3到5億的銷售體量。
我們想跟大家分享的是大家如果從品類的維度更長線的看，其實線下還是很大的，以前是先線上做三五個億在做電商，現在是在電商平臺做三五個億，還是回到一部分的線下市場。從我們的角度來說也是會長期希望幫大家創造一種價值，就是新品牌和多個流量的一種對接。這也是我們今天想跟大家說，明天我們希望聯合線下的零售商和大家做線下的對接，這是非常有意義的長期的事情。
總體品牌是一種文化現象，它的最內核實際上是一種文化的認同跟認知，在這裡面我們會看到它有理性經營的部分，也有感性經營的部分，兩者肯定有一個。凡是可以形成感情連接的生意往往都是超級的大生意，比如說酒類就是產生情感連接的超級生意，我們沿著品牌的人格化和建立用戶關係這個維度去思考品牌的長期價值。
我們認為品牌是流量條件之下的消費者認知和情感連接，最終是一個文化現象。品牌有兩大功能，最核心的功能就是信任，其實我們今天經營的都是消費者的信任，我們傳遞的就是告訴你，看到我你應該放心，你應該消費它，這是我們傳導的一個核心的東西。
另外一個維度是什麼呢？由於我們人的這種長期迭代過程金字塔的結構，需要讓自己與眾不同，所以這就出現了品牌的另外一個功能，叫做展現不同，這是品牌另外一個功能，我們做新品牌核心就是定位這兩大功能，第一個就是如何構建消費者信任，第二個是非常情感性的東西就是我如何與眾不同。 奔馳可能代表了車裡面一種非常高端的形象，它和QQ就不是一類，這就是與眾不同的品牌價值體驗。
今天有很多新的玩法，比如說我們會看到眾籌式的玩法，超級場景的打造，我們今天會看到有很多的品牌手法是什麼？先做線下的超級銷售，讓大家形成體驗，形成認知，最後我們反手把產品端往線上的方向都構建。我們看到零售的自有品牌也是大的過程，自有品牌也是品牌。
“80後”“90後”消費方式明顯改變
人格化品牌，寵物行業的崛起是人格化的心態，人越來越覺得人不靠譜，人的情感連接覺得寄託人是低效率的事情，所以越來越多人，包括老年人把情感連接寄託在寵物身上，包括潮玩，把我們情感連接構建在物件上面，這是我們看物件的本質。
新品牌成長，在迭代的過程中其實和渠道之間是高度關聯的，並不存在脫離於渠道流量的概念，很多品牌的崛起都是由當時的流量紅利決定的，不完全是因為地位，流量紅利非常重要，比如說小米生態鏈就是藉助小米的階段性流量紅利崛起的一個新的品牌。所以我們其實要看的是如何在經營今天多種碎片化渠道下你的效率跟你的組織架構，新品牌要會玩多種渠道每一種規則都不一樣，那你怎麼辦？這個裡面就形成了我們今天做品牌特別難的一個問題就是如何覆蓋多個渠道。
04
平臺是構建基於信任的價值分配的鏈接體系
平臺是構建基於信任的價值分配和鏈接體系，我們今天看到它是雙邊撮合的機制，一邊是我們要形成消費者的黏性，另外一邊我們要形成另外一端服務者迭代的過程，這是我們看到的平臺構架的基礎邏輯。
雙向互動，構建網絡效益，創造平臺價值。非常有意思的新玩法智能商業裡面的核心就是S2B2C，和過去很多的模型略有不同，是全鏈路數字化的，我在B端轉換C的特徵反饋出來到S端，到品牌端，形成我自身的改造和供應鏈提升的過程，這個和過去的加盟略有不同，是基於數字化和在線化的。
還有機制，在平臺構建中要砍掉很多不合格的用戶，也是它裡面很重要的點。本身我們做的零售消費都是規模效應的一個結果，我們零售絕對是一個規模效應，但是如何走到那個彼岸？其實是我們今天做創業者要思考的問題，就是我們如何穿越中間這一段規模不經濟的時候，我們在整個商業演化的過程中不都是規模經濟，在有一個階段就會出現高增長的收入，其實你的成本是更高程度的成長，這是黑暗的吞噬現金流的階段，這是我們走到下一個階段更成功的商業必由之路，這就是我們說的如何穿越這樣的一個黑暗之路。
05
總結
從無界到邊界思考，從估值驅動到現金流驅動，從創新到生存，迴歸到長期主義。我們說其實過去的10年裡面我們資本在商業推動上面做了很多的下注，也有很多成功的案例。但是我們會看到從過去一兩年，特別是今年我們會看下沉市場，我們從無邊界跨境的思考在今天還原另外一件事情就是我們邊界到底在哪裡，我們如何控制好我們成長的節奏？才是我們今天要面對未來的一個核心的思辨。我們如何從估值驅動回到最本源的東西就是現金流驅動，如何形成更健康的現金流，從不斷地創新到回到最基礎的商業邏輯就是生存。其實從本質上我們都只是在求存不是求真。所以我們迴歸到更長期的長期主義，去創造更長期的價值。
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