現在的機關幹部，在某種意義上說是參謀人員。
何為參謀？歷史為稱之為“幕僚”，就是所謂“運籌於帷幄之中，決勝於千里之外”的這些人。參謀不是總指揮，也不是將軍，他是為指揮員出謀劃策的。怎麼樣出謀劃策呢？最核心的一條，就是要吃準把握領導意圖，參謀到點子上。
領導意圖體現了領導本人獨特的領導藝術、思維方式和處事原則。機關幹部，無論決策之前當參謀、提建議，還是決策之後傳達實施、抓好落實，都必須把領導意圖理解準、領會透，使之得到有效落實。
實際工作中，這方面的情況不容樂觀，常見的現象有：要麼對領導的意圖充耳不聞，我行我素，按照自己的意願行事，自己想怎麼幹就怎麼幹；要麼對領導的意圖淺嘗輒止，理解不準，把握不全，與領導的本意相去甚遠；要麼對領導的意圖只領會表面，悟不到本質，掌握不了真實意圖，甚至與背道而馳。
一些機關平時草擬的某些文件，一遍一遍地被領導打回來，其中多數不是文字問題，而是與領導的意圖不吻合，即使是文字問題，也說明沒有正確表達領導的意圖。
那麼，如何準確領會和貫徹落實領導的意圖呢？概括起來就是下好“五子棋”，即：
領導決心已下，毫不遲疑邁步子；
領導遭遇難題，想方設法出點子；
領導考慮不周，審慎完善補臺子；
領導密切關注，主動跟上鋪路子；
領導含蓄暗示，心領神會端盤子。
領導決心已下，部屬應該毫不遲疑邁步子
還是從開國大典的具體事例說起吧。
1949年建國前夕，全國政協召開會議，商討新中國成立的具體事宜。
會前，毛澤東主席提出，“開國大典的禮炮要放28響”。對於毛主席的這個決定，在政治協商會議上，有人提出了質疑。為什麼要放28響？為什麼不能放18響、38響、58響呢？聽到委員們的異議，毛主席也未作解釋，只叫大會籌委會成員、時任華北軍區作訓處處長的唐水健起草個說明，具體怎麼寫，他也沒交代。
接到起草說明的任務後，唐永健同志想，毛主席定下了放28響禮炮的決心，自然有他的理由。作為機關工作人員，必須圍繞毛主席的意圖想問題，不能有絲毫的含糊或猶豫。
他首先研究了禮炮的來龍去脈。禮炮最早源於英國海軍，當時最大戰艦裝有21門大炮，全部鳴放便是最高禮儀；其次是裝有19門炮的戰艦，19響鳴放便是次一點的禮節。1875年，美國人從英國那裡學來了這種方法，正式採用放禮炮的禮節，後來便風行於世界，並一直延續到今天。
迎賓禮炮的講究是，歡迎國家元首或相當於元首的貴賓如總統、國王、天皇、執政黨主席等，鳴放21響；歡迎政府首腦或相當於政府首腦的貴賓鳴放19響。
慶典禮炮與迎賓禮炮有沒有區別？唐永健又深入進行了研究。
從研究的情況看，這兩者還是有一些區別的。實際上，慶典禮炮並不像迎賓禮炮那麼講究，都是各國自行規定的，帶有一些隨意性。比如英國，他們的君主誕辰、加冕慶典要鳴放62響；而美國呢，他們國慶時要鳴放50響禮炮，表示美國有50個州。
大概是受世界禮炮文化的啟發，唐永健起草的說明是這樣寫的：我們的開國慶典用54門大炮，鳴放28響。54門大炮表示第一屆政協有45個政治單位和9個方面的特約代表，共54個各方面人土；鳴放28響的理由是，中國共產黨從1921年橫空出世到1949年剛好28歲，28響禮就是我們黨238年奮鬥史的禮讚！
這個說明送上去後，毛主席二話沒說，揮筆就簽上了自己的大名。就這樣，新中國在28響禮炮的表鳴聲中誕生了。
所以說，準確領會領導的意圖，第一位的是對領導意圖要堅信不疑。這不僅是工作方法，更是工作紀律。領導的決心既然定下了，那就沒有什麼含糊的，必須堅定不移地貫徹下去，有條件要完成，沒有條件創造條件也要完成，有困難克服困難，有阻力排除阻力，正所謂“下定決心，不怕犧牲，排除萬難，去爭取勝利”。
領導意圖即使有一些不夠周到、不夠完善的地方，也要千方百計去豐富、完善和發展，不能千方百計去懷疑、否定或推翻。這方面的教訓不少，有的機關幹部面對領導已經定下的決心，還持懷疑態度：“這樣行不行？”“這樣怕是不合適吧？”可以說，這是缺乏機關工作常識的表現。
在這一點上，連自我標榜最民主、最自由的美國人都非常清醒。美國第37任總統尼克松說過：“唯一雷打不動的原則是：一旦最高的人作出決定，爭辯就停止，所有的人都必須支持他的決定。”
第41任總統喬治·布什也重述：“在某個問題上，副總統可以與總統持不同見解，並把這種不同見解在決策的過程中表達出來。但是，一旦總統最終作出決定，分歧就不復存在了。”
總之，不管遇到什麼困難和阻力，都要毫不猶豫或退縮，一切以實現領導的決心為出發點和歸宿。
領導遭遇難題，部屬應該想方設法出點子
無論哪一級領導，都會遇到這樣那樣的難題，他們希望部屬在關鍵時候，能夠幫助自己巧妙化解。
1860年8月，咸豐十年，英法聯軍攻佔了天津，直逼京師。
咸豐皇帝見此情景，留下六弟恭親王在京城應付洋鬼子，自已攜帶一大群親信和后妃逃往熱河行宮。
行至半道途中，他給湘軍統帥曾國藩下了一道聖旨，命他速派鮑超一軍北上援救。
接到聖旨，曾國藩深感左右為難，因為鮑超是湘軍中的一員悍將，他指揮的軍隊稱為霆軍，霆軍的戰鬥力在湘軍中最強，曾國藩不想讓霆軍離開與太平軍交手的戰場。但聖命又不可違，怎麼辦呢？
曾國藩召集幕僚們商討此事。大多數幕僚主張服從命令，派霆軍北上勤王；也有少數人認為，將在外，君命有所不授，戰場軍情緊急，不能發兵北上。兩種意見當然都不能打開曾國藩的心結。
李鴻章見此狀況，提出了一個新方案。他說，就眼下的局勢看，即便是派霆軍迅速北上，也無濟於事。這道聖旨實在是未經深思熟慮的情急之言。洋人入都，並不在於要推翻朝廷，不過是索取錢財和放開限制而已，最後的結局必然是金幣議和，無傷大局，我們不妨採取拖延的辦法來對付。這兩天上一道奏摺，說鮑超的威望不夠，請在曾和胡（即湖北巡撫胡林翼）兩人中酌派一人率軍北上。估計這奏摺到達熱河時，已不再需要湘軍了。
曾國藩一聽此計甚妙，便採納了李鴻章的辦法。果不然，他們的建議報告剛剛寄出，朝廷便有了新的命令：與洋人議和已成，霆軍無需北上。
李鴻章的好點子可謂“天旱送來及時雨”，使曾國藩既無違抗旨意，又不影響戰事，兩全其美。正是李鴻章在危難時刻技高一籌，才使曾國藩對他刮目相看，也為他在曾國藩的學生中脫穎而出奠定了基礎。
在機關工作，就應該具備這樣的素質，領導被什麼難題困擾著，機關幹部能及時出謀劃策，為領導排憂解難，幫助領導解決一次難題，在領導心目的印象就會加深一層。
領導考慮不周，部屬應該審慎完善補臺子
再聰明的領導，也是處事不全的時候。這種情況下，部屬不能不管不問，而應主動補臺、消滅盲點。
解放戰爭時期，著名的淮海戰役開始前，中央軍委曾於1948年1月決定由粟裕率領兵團的三個縱隊渡過長江，執行寬大機動任務，先在湘贛兩省周旋半年至一年，然後以躍進的方式，分幾個階段挺進浙贛地區，以此吸引20至30個旅的國民黨軍回防江南，迫使敵人處於更加被動的地位。
毛澤東1月27日親自起草電報給粟裕，提出三個渡江方案：一是休整半月後，乘敵不備從宜昌上下渡長江；二是2、3、4月進入伏牛山秦嶺以南、長江以北、平漢以西地區，除作戰外，休整一個月，然後渡江；三是2、3、4月在伏牛山、長江之間作戰，5月北返，休整兩三個月後在秋季渡江。
2月1日，毛澤東又就渡江問題給粟裕致電，同意粟裕三個縱隊赴隴海線附近再休整一個月，3月下旬出動。渡江路線，爭取走湖口、當塗之間，或南京、江陰之間，渡江方法採取寬正面分路或分梯隊偷渡。
中央軍委的渡江決心雖然已定，粟裕卻是思慮再三，經過反覆權衡，他認為三個縱隊渡江後不一定會吸引國民黨軍主力回防江南，反面分散了自身兵力，加上其他不利條件，不如繼續留在中原作戰為好。
在綜合分析我軍在中原黃淮地區打殲滅戰的各種有利條件後，粟裕向中央軍委寫出報告，提出了暫不渡江南進，集中兵力在江北打幾個大仗，力爭將蔣軍主力殲滅在長江以北的大膽建議，結果被中央軍委採納。此後，中原戰場我軍取得重大勝利，為即將到來的淮海戰役創造了有利條件。
陳毅元帥曾經告誡總部機關的參謀人員：“對首長要服從，但也要有‘強就’的責任，並不是明明看到首長把問題處理錯了，你也不做聲，要有‘強就’首長採納正確意見的責任心。”
領導需要的是忠誠，而不是唯唯諾諾。機關幹部處在工作一線，對實際問題體會更真切、更直接，瞭解更透徹，發現領導的決定有哪些不妥當的，不能一任事態的發展，要及時採取有效措施給予補臺，這是有事業心、責任感的標誌。如果事事都順著領導的話說，看領導的眼色行事，明知不對、少說為佳，明知是錯、將錯就錯，這樣建立起來的上下級關係，根本談不上是良好的工作關係。
領導密切關注，部屬應該主動跟上鋪路子
掌握領導關注點，也就是要跟蹤領導的“視線”，搞清楚一段時間或一項工作，領導最關注的是什麼，這樣才能跟上領導的思路。一般來說，領導關注的都是重大問題、根本問題，機關幹部除了從黨委決議、領導講話、重要工作部署去領會外，還要把功夫下在日常工作中。
處處留心領導在不同場合的言談。這裡所謂的不同場合，是指領導講話、聊天、談事的任何場合，包括正式場合上的指示、非正式場合的言談等。實際工作中，在不同場合，緊緊圍繞領導關心的敏感問題進行思考，對於正確領會領導意圖，是非常必要和非常重要的。作為機關幹部，要隨時隨地認真地用心記下來。
許多領導不太輕易講話，特別是不會輕易表態，就是到領導家裡去串門，也常常是下級像彙報工作似的說個不停，上級領導好似只是在用耳朵聽，或者偶爾點點頭就不錯了。有些領導甚至在開玩笑時說的話，都是有用意和有所指的。有的意圖不便在正式場合說，不便在辦公室說，還專門“挑選”和“利用”一些不太正規的場合說出來，比如，就餐時、走路時、坐車時、乘機時、聊天時，看似無意或者隨意說出來的，其實則不然。
這就需要機關工作人員時刻保持思維警覺，時時把耳朵豎起來，聽得細一些、多一些，心裡想得細一些、多一些。只有多留意、多記錄、多思考，才能真正吃透領導意圖。
注意熟悉領導的工作和生活習慣。每個人都有自己在長期工作和生活中形成的習慣，有的凸顯些，有的內斂些，領導也不例外。機關幹部作為身邊工作人員，要注意利用靠近領導的便利條件，熟悉領導的工作和生活習慣。
比如，通過觀察領導的大會講話、小會發言、座談討論、與人聊天，發現領導表達思想的方式方法；通過觀察領導的一舉一動，不斷了解和熟悉領導，描摩領導的所思所想所好，更好地領會和理解領導意圖。
如偶遇領導有些特殊的“反常”時，就應在腦子裡多轉幾個圈，多問幾個為什麼，這樣做了，才能有效地預測工作中可能出現的新情況，防止與克服工作中可能出現的新問題，堵塞可能出現的新漏洞。
經常主動與領導交換思想。經常與領導交換思想，能起到“投石問路”的作用，可以從中瞭解到領導的意圖。
比如，當你為做好某一工作有超常規的創新舉動時，當你對某項工作的辦理拿不準主意時，當你在工作中將提出一個新點子時，都可事先將自己的想法、打算、為什麼這樣做、這樣做可能達到的預期結果等，採取“探路”、諮詢、詢問、複述等方法，事先向領導作個彙報，進行必要的事先認定，使其中不明確的明確、明確的更透徹，不完善的完善、完善的更完美，以便真正將你的建議和點子報告領導時，領導能審時度勢、權衡利弊，迅速作出答覆。
與領導交換思想，一方面，注意選擇最佳時機和場合，設法與領導處在一個相對平等位置的平臺上進行，這樣可以開誠佈公、溝通信息，不帶框框、減少約束，互相彌補思維上的缺陷；另一方面，方法要靈活，可視交換內容，用當面、電話、書面等多種方式進行，並注意在交換的過程中，隨時體察領導說話的語氣、口氣和態度。如果文字“交換”，要注意看領導對某些觀點和文字的修訂等具體細小之處，體會出領導的意圖真意所在和延續、變化與更新。
領導含蓄暗示，部屬應該心領神會端盤子
據說，當年“東北王”張作霖在一次宴會給日本人書寫條幅，有意落款為“張作霖手黑”，秘書不知其中的講究，好意提醒應作“手墨”。
張作霖聽罷大加訓斥：“我難道不知道墨’字下面有個“土？”
事後他解釋說，正是因為日本人索字，才不能帶土，這叫“寸土不讓”！
原來，張作霖是選擇一種暗示性方法來表達真實意圖，秘書不懂其中的奧妙，自然理解不了其深刻含義。
情景劇《帥府過年》
有一位“老機關”，曾經遇到過一個從未遇到的“新問題”。過去，他起草的文字材料在領導那裡都是一路綠燈，從未被打回來過。這次起草三千多字的講話稿，自認為質量很高，送審時卻連續三次被打了回來。
後來他才慢慢了解到，文中有一句過去經常引用的話，當時提出這句話的那位領導人政治生涯跌人低谷，領導認為不能再引用了，但提出這句話的人職務還在，所以他又不好直接明說，只好一遍一遍退回來，讓機關幹部自己覺醒。
從類似的事看出，領導的暗含確實只能靠機關幹部心領神會。
一般來說，領導者的講話都是直截了當的，意圖表達非常明確，這時正確理解比較容易。但有時候，由於受到某種限制，只好採取點到為止、旁敲側擊的辦法，領導意圖表達得十分隱晦模糊，有時可能只是某種暗示。
比如，領導對某件事情或某個問題已經有所思考，但不好明確表態，這時可能選擇一種模糊的表達方式，或簽上一個名，或畫上一個圈，這是什麼意思，是表示同意還是不同意？這就需要我們機關幹部慢慢去體味。
還比如，領導交代任務，就是簡單幾句話，一時讓人摸不著頭腦。如果你對領導意圖似懂非懂，也不多問，便憑想當然辦事，結果事辦完後很可能與領導的要求南轅北轍，留下個不會辦事的印象，費力不討好。
還有一些事情，看起來領導表態要辦，其實內心不想辦，需要機關幹部在領悟之後給擋擋駕。
所以，機關幹部要能聽得出弦外之音，看得出難言之隱，品得出箇中奧妙，這樣工作起來才會貼譜、上道、順勁。
有經驗的機關幹部，在接受領導交代的任務後，不是匆忙動手，而是首先把領導關於此項任務的真實意圖搞清楚，把任務的性質、目的、要求搞清楚，把事情的來龍去脈搞清楚。一般來說，領導交代的事項，大都由三個要素組成：一是內容──辦什麼事？二是時限──什麼時間完成？三是要求──工作標準注意事項等。
在接受領導交辦的事項時，一定要把這三個要素搞清楚。當領導交代的任務比較凌亂時，要用三個要素加以歸納整理；當領導交代的任務過於簡單時，要用三個要素加以發揮完善，簡要地口述自已對任務的理解，得到領導認可後再行動；當領導交代的任務超越客觀實際、難以完成時，要用三個要素加以調整，並提出自己的意見供領導參考。把握了這三大要素，理解和落實領導意圖才不會有大的偏差。
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