你覺得阿里巴巴的代表性產品是什麼？
阿里一直覺得他們真正的產品或者最重要的產品是“人”，是十八羅漢，是大概40位合夥人，是500多位阿里組織部成員，是10萬多名員工。
而且阿里巴巴在人才培養和人才梯隊的厚度管理上已經形成了一套成熟的管理體系，我們先從“招留育用開”這五板斧切入，相信一定能給志存高遠、注重人才培養的管理者一些啟發和思考。
一、招人：選對人，做對事
通常是公司有了一兩百人以後，這時候招聘就變成了人力資源部的事情，老闆基本上就不再親自負責，藉口是很忙。
而HR都有自己的招聘考核，一旦招聘壓力過重，只顧完成自己的業績目標，就放低了招聘標準，盲目、隨意地進人，通常情況下招錯人對公司造成的損失是後患無窮的。
逍遙子
馬雲在公司500人左右的時候，還在親自面試所有崗位的所有人。有兩個最傳奇的例子，一個是今天阿里巴巴合夥人、菜鳥前董事長童文紅，進來之後是做前臺接待的；另一個是原來做保安的，花名“楊過”，現在是產品總監。
雖然是傳奇案例，但背後的邏輯在於，老闆看人與HR看人有非常大的區別。老闆面試，這個人可能變成合夥人；而HR面試，這個人能做到經理已經很出色了。
在2002-2005年，阿里巴巴招的人基本上是80後、85後，以招“苦大仇深”的為主，“苦大仇深”是什麼意思？就是小的時候餓過肚子，對於窮有著很清晰的記憶，想要翻身做主人。
實際上“苦大仇深”也是這個團隊當時最主要的成功秘訣，因為苦大仇深，所以才會想“要”，“要性”就是這麼來的。
當年為了能招到“苦大仇深”的人，我們設計了很多問題。記得有個問題是“
你小時候多長時間吃一頓肉”，阿里巴巴特別愛招那種一個月吃一頓肉的人。 衛哲
時過境遷之後，90後、95後是職場主流，他們基本上沒受過什麼苦，所以阿里巴巴的招聘標準已經變了，現在特別怕招一個月只吃一頓肉的人，年紀輕輕就佛繫了，不好管理，現在喜歡招的是頓頓都吃肉的人。
然後還要看這個人是不是很簡單、很皮實，抗壓性怎麼樣。阿里巴巴十八羅漢之一的彭蕾是這麼解釋“皮實”的：皮實的一個反義詞就是“玻璃心”。團隊裡有時候會有這樣的人，你怕話說重了，更不用說讓他去做什麼樣的調整，他恨不得就跟你哭天抹淚，這種人也很頭痛。
皮實是能不能始終保持耐操，不管別人怎麼讚揚你也好，或者羞辱你也好，你內心知道你自己是誰，無論是捧你還是打你，外界的狀況都不會傷害到你，這才是真正皮實的狀態。
還有就是是不是很“土”，我們覺得越“土”的人越能把一件事情幹好。阿里巴巴是有“土話”文化的。
最重要的是，價值觀要匹配，他要認同你做得這些事。在阿里鐵軍成立的初期，當時阿里巴巴招人還是沒有那麼有優勢的，培訓的第一堂課是馬雲和幾個高管來講：我們的使命是讓天下沒有難做的生意，我們要做一家102年的企業。現場真的有幾個人站起來離開了，連招呼都不打，這種不相信、不認同公司企業文化和價值觀的自是不能招。
所以現在為了減少員工的流失率，阿里巴巴面試通過的員工，在待入職狀態的時候，要接受一次挑戰和測試：以“擁抱變化”這一條價值觀為例，如果你要求做杭州的銷售員，政委就把你調到溫州去，要做溫州的銷售員，就把你調到杭州去。
光這一個動作，待入職的一波人中70%左右都被篩掉了。阿里巴巴的用意是如果你現在都排斥這種調動，很難確保在未來能做到“擁抱變化”，這個過程也避免了不合適的人進入公司。
二、留人：虐他，更愛他
在留人上，不少公司都走了一些彎路：為了讓新人剛進入公司的時候感受很好，白天會輕鬆安排一些培訓課程，晚上安排一些團建，這樣短短几天的時間大家都感受良好。
其實正常的上班狀態並不是這樣的，由於之前的培訓太過輕鬆，新人一上崗就覺得自己進入了人間地獄，工作強度太大，然後紛紛離職。
現在阿里巴巴反過來做，培訓期間會人為增加工作強度和難度，是正式上崗後正常水平的1.5-2倍的強度。
前阿里巴巴B2B公司CEO衛哲說過，他在給新人講課的時候，往往殺氣騰騰地進去，告訴他們一個班200人，能留下160個就不錯了。新人白天八小時培訓，晚上6到7點鐘吃飯，7點到10點鐘給客戶打電話實戰，十點以後還不能休息，因為明天要考試，還要複習，考試不通過就淘汰。這是“虐”他，更是“愛”他。
經過這種強度培訓出來的人，離職率反而低了。很多新人上崗以後，說還好嘛，沒有我們入職培訓時老師說的那麼誇張、那麼糟糕。他們反而對阿里巴巴印象很好。
另外，還要區別對待申請離職的員工。阿里巴巴上市之後，不少持股員工實現了財務自由，其中一部分人選擇了套現離職。
彭蕾
阿里巴巴十八羅漢之一的彭蕾是這麼看待這個問題的：“有些人，如果他在公司時間已經很久了，他也很累了，能力也到一定瓶頸了，他現在也有很多錢了，決定離開，我覺得應該為他高興，對公司和他都有所交代。另外，還有一些人是有能力、有潛力的，這些人我們要想方設法留住，怎麼留呢？除了利益，我覺得還是要用事業留人。他不能覺得阿里巴巴已經到一個巔峰了，自己也沒什麼事幹了，其實我們還有很多很多事情，阿里巴巴的藍圖才剛剛開始。”
留住有發展潛力的人才，遠比重新招聘及培養一批發展前途不明的新人要划算得多。
三、育人：培訓三板斧
阿里巴巴在培訓這件事情上有非常強的體系，我們經常說“鐵打的營盤流水的兵”，有了這個體系，從來不擔心哪個很重要崗位的人走了業務會癱瘓。阿里巴巴有三條培訓線：入職培訓、在職培訓和管理培訓。
第一是入職培訓：阿里巴巴的入職培訓是新人在進公司後必須接受為期20多天的統一培訓，有百年阿里、百年誠信和百年大計等。
百年大計
入職培訓的第一課是企業一號位必須要去上的，原來馬雲在公司有4000多人的時候，還要親自給新人講使命、願景、價值觀。
當然，第一課不是說你一定要在員工入職第一天上課，而是指它是員工入職培訓中最重要的一課。第二是在職培訓：阿里鐵軍有句土話叫：“早啟動，晚分享，中間抓陪訪”，陪訪其實就是我們在做場景式輔導，要用到16字輔導方針：你說我聽、你做我看，我說你聽、我做你看。
當我們工作經驗豐富後，很多人和你稍微提點一下，你可能就知道對方想表達什麼。那我們回憶下自己大學剛畢業的時候，有人和你講，你要這樣做，你要那樣和客戶溝通，你真的明白他想表達什麼嗎？不明白。所以在員工在職培訓中，我們經常用阿里巴巴的這個16字方針。
第三是管理培訓：在管理培訓中，阿里巴巴非常強調給接班人一定的試錯空間。
很多時候，我們在培養接班人時，會把原本自己要做的事情交給接班人去做，這叫做“借事修人”。但在借事修人的過程中，我們經常一發現問題就直接打斷，然後在中途把主導權奪過來，很多“好苗子”就這樣硬生生被我們扼殺了。
一個公司最容易出問題的就是最小作戰單位，所以在阿里巴巴，M1也就是主管級別的幹部必須自己培養，不得外聘。如果連個班長都需要從外部引進，那你如何培養排長、連長？所以越小的幹部，越要重視培養。
而且培養人都是有培養成本的，我們要有這種心理準備，阿里在培養人的過程中付出了很大的成本。
四、用人：疑人要用、用人要疑
現在互聯網公司發展很快，員工很多，大將很少。所以有些人只培養到六、七分，該用還得用，我們要在用的過程當中不斷去培養。
用人要疑是說很多事情往往就出在讓我們最放心的人和事情上面。哪怕這個人、這個事再讓我們放心，我們該檢查一定要檢查，該疑一定要疑，
而且要大膽用、公開疑。
關於用人，阿里巴巴新任接班人張勇發表過這種觀點：我們永遠在市場上找不到完美的人才，找再好的人，也必須要落地，必須在這方土壤上熟悉、成長，沒有什麼即插即拔即用的人。
阿里巴巴未來的領導者都是要從0到1開創業務的主將，必須是因為你讓事情變得不一樣，而不是說白了因為你是一個管理者，
你管的人越來越多了，本來管100號人，然後管500號人，然後管1000號人，然後管10000號人，最後接班了，這不行。舉個把阿里巴巴的管理體系落地的企業案例，對於跨城市和區域管理的地銷或者地推領域的管理者具有一定的借鑑意義：
第一：適當的輪崗、城市調動。折了就折了，能頑強存活下來的重用。第二：每兩個月的末位淘汰制。一個團隊一定要有流動性，需要優勝劣汰、需要考核。第三：做陪訪，開天眼，不設限，挑戰不可能，讓員工突破最強的自己。
五、開人：違反價值觀者“殺無赦”
馬雲曾在公司內部演講中說：“做事一定要有結果，但如果只是以結果為導向，不注重團隊和遊戲規則，不注重原則，這樣的人我們稱之為‘野狗’，這些人業績很好，但價值觀很差，是一定要‘殺’掉的，今後你在自己的團隊中也要做到。還有一些人，文化特別好，特別善於幫助別人，但業績不行，我們稱之為‘小白兔’，也得‘殺’，‘殺小白兔’心裡特別難受，因為他們都是好人，但你不‘殺’，就永遠不能治理好一個企業。”
早期阿里巴巴的主營業務，是通過互聯網幫助中國供應商對接海外買家，也就是B2B國際電商，他們有支強大的地推團隊，被稱為“阿里中供鐵軍”，就是做這件事的。
有一次一個“鐵軍”賣了20萬的B2B國際電商服務，給一家中國本土的房地產公司，一看就知道，這個銷售一定是用了所謂的“把梳子賣給和尚”的技巧，賣給了客戶一個根本就不需要的服務，從而完成自己的業績。
這時候怎麼辦，把銷售大罵一頓，然後說下不為例？很多人估計都會這麼做。但這麼做，就不是阿里巴巴了。阿里把這名銷售開除了，然後把20萬退給了客戶。
衛哲曾說過，阿里巴巴的核心競爭力，不是別的，就是能源源不斷地生產幹部。如果一家企業注重人才的培養，那麼這家企業註定不平凡，你能從阿里巴巴的成功經驗中學到哪些呢？
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