中國的SaaS企業之間出現今天的紛亂跨界競爭局面，只是一個新領域初期的暫時現象。那些不理性的競爭，遲早會消亡。
不得已的越界競爭
年初某日我和一位SaaS創始人聊天。
我問，你們的產品用哪家的AI技術？他的回答讓我大跌眼鏡——“我們自己做”。
然後他告訴我背後的故事：他們開始也不打算自研，先與國內一家AI企業合作，但過了半年對方自己也做了一套與自己類似的SaaS應用產品……
我心想，企業級軟件系統哪是這麼容易做的。一個AI公司不做專注自己的技術，跑進一個自己不熟悉的應用領域，這個領域大格局已經形成，真的得不償失：
- 合作口碑受到大幅貶損
- 戰略上，將所有SaaS應用公司都從客戶變成敵人……
我2006年在華為工作時，就在戰略與Marketing部門做合作工作，對此深有體會。一旦研發部門說某個合作產品要“自研”，我們合作部是跳起來堅決反對的。不能為一時的利益，損壞公司的合作口碑。
再講第二個故事：
上個月某天我拜訪了一家影響力不錯的行業SaaS公司，與高管團隊交流。他們問我該不該做客服子系統？我問為什麼不與成熟的客服SaaS公司合作？
他們的理由是，該垂直行業企業數量有限（幾萬家），即便目前市場佔有率已經很高，現有主產品的營收天花板也已經能看得到，所以希望做新模塊來增加營收。
這些我可以理解，但我當場提出的問題是：
- 你確定咱們自研的客服模塊能讓客戶滿意嗎？
- 既然目標市場不大，確定咱們為了做這個模塊投入的研發成本能夠賺得回來嗎？
- 為什麼不聚焦自己的主產品把它的價值做大，與客服SaaS公司合作呢？（而且該公司的SaaS商業化已經取得進展）
—— 這樣不僅能降低研發風險，無太大風險就能收到合作方的代理費用，直接就是毛利啊！
—— 一次API打通，多次重複使用，投入產出比顯然比自研划算。
—— 如果擔心兩個系統客戶體驗不好，我相信這是技術問題，兩家產品、技術能力已經在市場上得到驗證的SaaS企業是可以找到方法的。
越界競爭的背後……
越界競爭的背後到底藏著什麼？
首先，公司沒有達到盈虧平衡點、以及承諾給投資人的高增長業績目標給管理團隊帶來巨大壓力，令創業公司不得不四處嘗試新營收增長點。
這些思考本身沒錯，但我們要理解一個企業的經營中，需要不斷權衡短期利益與長期利益。在短期沒有生存風險的前提下，咱們要用長期的戰略思維替代短期的戰術思維。看看美國西南航空、迪斯尼、中國的海爾、華為……成功的公司莫不是在長期利益上有堅定投入的企業。
我總結跨界競爭的第二個原因是“白天不懂夜的黑”。自己的領域幹得特別難，看到別人發展不錯，就以為別人的業務好做。其實to B沒有不難的，to B極少見到像to C那樣在包裝、新奇特上想辦法，就能夠實現爆發增長的產品。反過來說，一個成功的消費類產品背後有成千上萬的失敗產品，這個又是我們做to B業務的人看不到的。
做AI的沒找到變現方法，就去打劫做應用的；做行業ERP的，看到客服SaaS發展不錯，就去做行業客服產品，這都是圍城 —— 城內的想出來，城外的想進去。殊不知，to B領域沒有十年八年沉澱，根本不可能有充分的認知；沒有充分認知就去做新產品，風險巨大……
時間造就中美SaaS生態的差異
2016年我和幾個同事去美國硅谷拜訪了十幾家SaaS企業。美國的創業公司很少會選擇既有賽道做與同行類似的產品。唯一見到有一對冤家，還有一邊是華人做的企業。
大家打開ORACLE、Salesforce、Adobe近十年的收購歷史，也能看到大廠內部的產品生態是如何形成的。而據我瞭解，美國的SaaS企業在數據對接、集成和被集成的態度上都是非常開放的。
再看看國內，30年來大多數軟件公司之間都不願意開放，即便是客戶要求兩家廠商對接，還有故意設置障礙的。
究其原因，除了中國市場大、中國人熱衷創業之外，我認為更大的原因是“時間“。
時間會讓絕大部分企業找到自己的邊界。中型企業會發現，與其冒風險進入不擅長的領域，不如專注自己擅長的產品；頭部企業會發現，由於“創新者的窘境”（新業務需要特殊土壤，詳見克里斯坦森的同名名著）自己做不如通過投資、收購更快速地構建整體交付能力。
SaaS區別與傳統軟件的一個重要特點就是開放，缺乏這個特點，SaaS雲軟件為什麼要存在？
所以我認為，中國的SaaS企業之間出現今天的紛亂跨界競爭局面，只是一個新領域初期的暫時現象。那些不理性的競爭，遲早會消亡。
如何破局？
我不能只提問題，不給解決問題的思路。除了等待時間流逝，我們希望SaaS生態能夠更快好轉。
通過這幾個月的觀察，我認為短期解決方案是，用好中國“關係型社會”的特點。
我講2個具體例子：
5年前，有競爭關係的SaaS公司還互相在百度上買對方的品牌關鍵字。前些年大家在“崔牛會”裡達成一致後，大家都停下來這種惡行（這是欺騙客戶的很Low的行為！），也幫自己和對方剩下大筆的市場費用。
最近幾個月，進入首期騰訊SaaS加速器的40個企業家定期參加封閉培訓。因為常見面，大家也碰撞出很多客戶資源合作、產品合作的機會。我相信他們之間在未來跨界打劫的概率也大大降低了，否則下次見面，都是一個班的同學多尷尬！
在關係型社會，也許建立更緊密和持久的關係，就是解決合作問題的方法。除此之外，騰訊雲、阿里雲、華為雲，這些大廠也在積極構建自己的生態。
昨晚我在深圳與一位華為負責生態合作的大佬吃飯，今年華為生態建設發展非常迅猛，我最後請他講講華為建生態的關鍵詞，他說：“共贏、利他”。
結語
目前國內大部分SaaS公司都還沒有盈利（作為SaaS模式這很正常），越是在短期壓力巨大時，我們越不能犯短視的錯誤。明確自己的戰略、不搖擺，聚焦在我們最能給客戶帶來價值的點上，是創業公司的出路。
最後再講一個昨晚在酒店裡發生的故事（別想歪了，我是正經的專欄作者 ）
昨天我見完朋友回到酒店房間已經很晚。所有燈關了以後，我發現衣櫥的燈還亮著，只能從床上爬起來去關緊衣櫥的門，但無論我關得多緊，裡面的燈仍然不熄。我一次次把門打開，再一次次關上，始終無效。折騰幾分鐘後，我只能給酒店前臺打電話。服務生告訴我，衣櫥裡的電燈開關不是門控而是聲控的，“您在房間裡安靜一會兒它就自動關閉了”。
是的，大家別瞎折騰了，安靜聚焦自己擅長的事兒吧！
#特邀作者#
吳昊，微信公眾號：SaaS白夜行，紛享銷客天使投資人、前執行總裁。20年企業信息化和6年SaaS營銷團隊創新經驗，每天一篇2000字SaaS創業文章的堅持者，目前正處在從創業者向投資人的轉型過程中。
題圖來自Unsplash，基於CC0協議
閱讀更多 人人都是產品經理 的文章
