簡單144711575
僅代表個人觀點。
一、我覺得還是先找公司的原因吧。
你所認為的多勞多得，是真的多勞多得嗎？
我見過有限公司，看著薪酬體系似乎挺科學的，正式帶入後發現，難度非常大。
比如流水線，以往的數據，員工每天工作十小時，能完成的工作量是600件。倘若公司定的標準是“完成1200件可獲得獎勵”，員工再怎麼加班也無法完成。
比如招聘工作，以往的數據，平均每個月能招聘30人。倘若公司定的獎勵是“招聘60人獲得獎勵”，員工再玩命也完不成。
比如銷售任務，以往的數據，員工的月銷量是5萬元。倘若公司定的是“每月銷量超過10萬可獲得獎勵”，員工跑斷腿也難以完成。
所以，我們首先要衡量的是，公司制定的多勞多得是否真的合理。如果不合理，就是形同虛設，根本無法提高員工的積極性。
二、倘若制定的標準合理，更多的就是激發員工的活力。
培訓和影響很重要。應該弘揚正能量，放大賺錢的好處，放大榮譽的好處，放大成就感，讓員工有一種“不賺錢就很痛苦”的心態。而不是弘揚佛系文化、知足心態。如果員工來到公司就談養生，保溫杯裡泡枸杞，公司還如何提高效益？
希望能幫到你。
重燃石
這是一個非常好的職場問題，多勞多得的薪酬分配製度，卻不能激發員工的積極性，少勞少得的人不反思自己付出少，只會抱怨收入低。正向激勵的機制，一般會激發正向的積極性。但總有一些員工仍然負能量爆表，不出力卻抱怨收入低。一般有兩種情況：一是少數員工嫉妒心理和不平衡心理過重，二是所謂多勞多得並非等價的多勞多得，制度依然不合理，讓員工感到吃虧。
第一種，任何企業單位，總有一部分人是負能量滿滿。你認為他們乾的少，就應該拿的少。要想拿的多，他們就應該多幹活啊。但他們不這麼想，因為他們不自知，他們認為自己乾的比別人還多呢。一些工作很難衡量誰幹的多誰幹的少，比如，一些機關事務性工作， 很難量化的。你給他們講量化，他們給你講數量與質量。即使是計件工作制度，他們也有理由，說他們的硬件條件不公平。他們不會和其他企業比，只會攀比身邊的同事。平時想偷懶耍滑，發工資時又抱怨收入低。這是他們的本性，永遠不知足。
第二種，多勞多得制度沒有問題，那是在你們企業內部循環沒有問題，但與市場機制相比，與行業內其他企業相比，未必就合理。比如說，這家企業做一個零件1元錢，你多勞多得。但別的企業做一個零件2元錢。你多勞多得嗎？你還覺得你虧了1元錢。這樣的薪酬機制，員工沒有辦法，因為他們不敢跳槽，害怕失去這個1元錢的工作。但積極性上肯定不高，因為他們與市場相比覺得自己吃虧了。
綜上，應該怎麼辦呢？
對待那種永遠不自知、不滿足、始終抱怨的員工，就讓他們抱怨吧。因為你無論怎麼做，他們都會抱怨。因為在他們的心裡，永遠都是“別人家的老闆好、別人家的公司好”。他們只比那些不如人家得，只比身邊同事的，總覺得別人佔便宜自己吃虧。這種心態，很難改變，要麼讓他們提高工作量獲取高工資，要麼讓他們自然被淘汰。
對待多勞多得不合理的機制，有兩個態度：有的老闆說，要幹就幹，不幹滾蛋。還有的老闆著眼長遠，儘量讓企業的薪酬制度向行業高水平靠攏，以引起更多的人才。如果企業想做大做強，可以採取市場化的多勞多得的機制，比如，按照行業較高水平來制定薪酬機制，如果企業就是家族小企業，就在一個小鎮上，那麼就堅持自己的薪酬機制吧，因為這些員工不會離職，因為跳槽到很遠的企業裡，各種成本也會增加。
職場火鍋
說一下我這裡的情況吧，它所謂的多勞多得：本人目前在生產一線，班組，一個班組的工資總額是按人固定的（大家工資一樣時假如一個人100，一共10 個人，班組的總額就是1000），也就是說蛋糕就那麼大，實行工分制，工分多的人工資多拿，工分少的人工資少拿。聽起來很公平，實際不然，也就是說一個班組固定死一個蛋糕，讓你們一個班組裡的人去廝殺，去搶，結果弄到最後還沒有工資一樣時拿的多（原來大家均分一個蛋糕，工作大家也一起做，班組都是年輕人基本沒有偷奸耍滑的人比較和諧），現在搞的班組內部很不和諧。工分制貓膩很大，領導看你順眼，加個工分，領導看你不順眼，月底扣工分。這在有些人看來可能是小問題。說完本班組說隔壁班組，同樣生產一線的班組，工作性質的不同，工資一樣，他們的工作量比我們的少的多，輕鬆很多，你在自己班組累死累活死命幹活，拼命加班的情況下還沒有隔壁班組的那個倒數第一工資拿的多，性價比差很多。我們班組經常加班到晚上8點以後，隔壁班組上午乾乾活，下午基本茶話會或者那些女的偷溜出去逛街，真的沒法比。國企這種所謂的多勞多得真的是騙死人不償命的。
小芳芳5112
座標福建晉江，小工廠一個。計件工人22個，兩種工序，夫妻對的15000一個月左右，但是也有夫妻對1萬的。有人早上五點半起來就開始做事情，有的要睡到八點多，磨磨蹭蹭9點上班，有人中午吃個飯就接著做，有的中午要午休到兩點。有的人11點就先去把米飯煮了，接著來做事，計件工資多勞多得，領的少的說安排不平均，我把單拿出來，大家一看就知道問題在哪裡了，同樣的時間，手腳快慢，時間長短不一樣，現在工人也都習慣了。
屋頂花園有條狗
2012年我在中國移動做寬帶安裝，那個時候70塊錢一單，最多的時候一天能按14單，而且不會缺單按，那個時候成都平均工資才4000多，有一個月安了160多單，工資還不是隻有6000多，老闆跟我說你想按個寬帶就可以拿10000多啊，這是不現實的，再說一個高速公路項目:材料預算，提料，現場管理，技術支持，後期製作資料，最後竣工報告，相當於12000一個月，總價千分之4提成，相當於項目經理，現場技術，材料員，預算員，資料員我一個人幹了，老闆來一句你知不知道我要給你開多少工資？80多萬呢！！！！還有好多這樣的例子，題主估計是剛升為主管或者自己才開的公司吧？不是員工不努力，而是做得再多你們的承諾對不到現，換句話說當你的大部分員工拿的平均工資都比你高，你會怎麼想？都一樣的，現在的人都不傻
網絡技術再分享
按理說，實行多勞多得的薪酬制度，員工應該生產熱情高漲才對。可是為什麼員工沒有積極性，發工資的時候嫌工資低呢？這是一個需要管理者深思的問題。
作為企業管理者，你先不要妄下斷言“薪酬制度應該沒問題”。管理中有個“克里齊法則”:沒有不好的員工，只有不好的領導。很好的薪酬制度，卻與公司的設計初衷背道而馳，這不能完全歸咎於員工懶惰自私、心態消極，我想應該與公司的管理和制度設計大有關係。
如你題中所言，你認為制度設計合理，而且還以“積極的工人收入還是可觀的”來佐證自己的判斷。那麼，我想問一問，你所謂的“收入可觀”是一個什麼概念？工作積極，效率很高的員工每月收入能達到多少？這份收入在行業處於什麼水平？還有，我需要提醒你的是，看一個公司的薪酬水平，並不能以技能水平最好的員工的工資來作為參考，必須以中等技能水平的員工收入來衡量。更為關鍵的是，公司設計計件單價時，也不能以熟練工或高技能員工的操作水平(速度)為依據，必須以中等操作水平的員工操作速度為準，這樣設計出來的計件單價才是合理的
還有一件事，你沒有說清楚，員工沒有積極性，嫌工資低，是少數人不滿意還是多數人不滿意？如果是少數人不滿意，那是他們工作態度和操作技能的問題，公司制度設計是沒問題的。如若是多數人不滿意，那就是公司制度設計的問題了。很可能就如我上述分析，你的計件單價設計有問題。比如，百分之七十的人，一個小時只能幹一千件，只有少數人能達到1800-2000件，如果計件單價一分錢，一般工人一個小時只能掙10塊錢，一天最多80塊錢，一個月收入2500左右。而極少數技能高的員工，他們月薪可以達到4500-5000元。所以說，積極性高的員工收入還是可觀的，沒有任何意義，恰恰掩蓋了公司的制度問題！
解決方法只有一個。如果是少數人不滿，那是他個人的問題，愛幹就幹，不幹拉倒。如果是多數人不滿意，就是公司制度問題，修改計件單價就行了，就是這麼簡單！
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管理那點事
積極性是看人的，既然大多數人都認可了多勞多得，說明這個薪酬制度是沒有問題的。
但是人跟人是不一樣的，有的人素質高，有的人素質低，積極性不高，不想幹活還想多拿錢也很正常。
昨晚跟朋友聊天，他跟我說了一件事：他們總公司那邊兒去年招了5-6個95後，今年初下放到分公司鍛鍊，其中有一個小孩A工作態度特別好，做事也積極，分公司的領導對他很認可，就想提拔他。結果另外幾個人竟然一起去找這個領導抗議，理由是，同一批的人，憑啥只提拔A。
這事聽著相當奇葩，我們都不明白這些人是咋想的？你自己幹活不積極，人家幹活賣力，還不允許人家被提拔。典型的損人不利己，嫉妒者的心態。再說了，現在又不是均等分配的大鍋飯時代，本來就是能者多勞，能者進步。
所以，人跟人真的是不一樣的，你叫不醒裝睡的人。
如果真要想調動員工的積極性，就要看他最在意的是什麼，對症下藥才能有效。
落落的成長閱讀
現在人不傻了。我們碼頭的汽車司機為了點超產獎8點上班就幹中午吃個飯幾分鐘以前3點準備下班，現在幹到4點，把我們門機工乾的苦不堪言，然後第一個月超產多的拿了8千多。然後你們就應該知道了第二個月減半再減。最後就是一天能跑18...20車的最後就跑8....9車，現在又來和我們門機工來談超產不談還好你越談我們乾的越慢。這就是你要的答案。
佔驚便宜
這個問題得看你說的工作積極的員工每個月領的工資具體是多少。
如果只是從工資方面來調動員工積極性，按三線城市來說，每天八小時，月休兩天努力工作工資能有四千以上，勉強有效果，如果能開出四千五到五千，那如果員工仍然沒有積極性那就得換人了。當然，這裡說的是像電子廠一類的普工，手工活。
其實，想要調動員工積極性，不要只是從工資這一方面入手。我們現在具體說說其它方式。
我一個朋友，辦了一個小加工廠，做噴油前期處理的，不是很累，但工作環境很差，灰塵、噪音都很大，同樣做計件，多勞多得，工資還不錯，只要肯吃苦，每天十二個小時，一個月下來能有七八千，適合有家庭有負擔的中年人。但奇怪的是每個工人進廠都幹不長久，都是做一兩個月就走了。最後小作坊都快倒閉了，沒辦法，找了一個四川朋友冬瓜合作，冬瓜從老家帶了幾十個人到這邊上班，單價不變，環境也沒變，可作坊氛圍卻是天差地別。工人們每天準時上班，只要有需要，隨時都可以加班，幹得熱火朝天。現在作坊越做越大，慢慢走上正軌，更新了收塵設備，工作環境也好了，工人也做得更開心了。
冬瓜學歷不高，更沒學過管理，那為什麼他的員工都能死心塌地地跟他幹呢？因為冬瓜懂得凝聚人心。
作坊裡每個員工過生日或者遇節假日，他都組織大家一起吃飯喝酒，費用他出一半，其它的AA制。也不去大酒店，就在他們租房的院子裡，飯菜大家一起做，吃完第二天一起收拾，這樣不但沒人打擾，無拘無束，更重要的是錢也花不了多少，大家工作之餘適當放鬆一下，又不花錢，何樂而不為。
其實很多大小工廠都會有類似的活動，二三十人的小廠就老闆組織，幾百或更多員工的大廠就班組或工段長組織，即使是AA制，也能凝聚人心，增近友益，員工日子過得開心，上班也能更加有動力，關鍵是領導好管理。但前提是組織者一定要懂得人情事故，如果這種場合還打官腔，以領導資態對人，那就適得其反了。
所以，要想提高員工工作熱情，不只是從工資方面考慮，要想工人給你賣力就得讓他們開心，讓他們有凝聚力，團隊意識，這樣工人做起事來才會有積極性，責任心。歸根結底，要想有一個好的團隊，必須要有一個優秀的領導者。
明月照溝渠2
哎呀，我來說幾句哈，我去年工作的那個地方是個小城市，但卻是中國四大傢俱生產地之一，傢俱廠非常多，除了打雜的和文員，會計，部門主管這些職位，其他的都是計件工資，而且工作時間是自由的，只要你把今天領的貨做完了就可以下班走人，積極性很高啊，有些人七點鐘左右就開始幹活了，而且像噴漆，鑼機這些工種工資比主管高好幾千，也沒見誰抱怨過啊，特別是底油工，每天發貨每個人都要差不多，誰今天少了下次還得給他補回去，要不然多幾次這樣的人家跟你急或者直接就不給你幹了，大夥幹得不知道多帶勁[笑哭]
