蒙多说您是个大娘们
本人已经连续创业3次，人最多的时候，公司有30多人，最少的时候3人。公司月销售额最高800万，净利润单月最高80万。
你说的几个人的公司如何管理，我的答案是，创业小公司，最重要的是方向和效率，不需要管理！不需要管理！不需要管理！重要的事情说三遍。
官僚式的管理不仅没有任何意义，反而会拖累公司。小型创业公司最重要的效率，而不是管理。虽然说不需要管理，但是以下几个方面是否能做好，也关系到公司的成败。
激励股权
主要的技术或者市场合伙人，一定要给到股权，其他一起加入的人，多少都要分出去一点。刚开始新公司，别人帮你卖命，你一定要给予足够的激励，让所有人最大限度的发挥所长
财务规范
你如果自己不懂财务的话，一定花钱也要请一个有经验的财务。不仅能帮你省很多力，而且规范的财务，对你缴税，融资都有巨大的帮助。这个钱是最不能省的。
定好规矩
不需要那种正规的规章制度，繁文缛节。拿一张大纸，把你们最关键的规矩定下来，贴墙上，每个人都能看的见。前期就需要简单粗暴的做事风格，把所有精力聚焦到产品，市场上面去。公司做大了，如果还不会管理，就请人来做管理。你的产品，你的市场，才是你最核心的，管理只是优化。
小渔的创业信条
个人几点体会：
1、小公司，生存第一。别弄虚头八脑的东西，人人皆兵，努力把业务做好；
2、管理学讲架构、讲程序、讲控制，这些对小摊子用处不大。树立共同目标，用大饼凝聚人心，要高薪的走开去，要未来的走进来；
3、用人所长。每个人都是有血有肉的，必有优点和缺点，用人先要了解人，短处注意防范，长处用到极致；
4、人心都是肉长的。用心换心，生活上多关心，还要关心每个人最重要的人；
5、人都分左中右。即使几个人，要有死党，关键时刻冲锋陷阵，要有反对派，杠和怼，能够有效避免犯错的概率，要有中间派，两边都能扯，调和也是生产力；
6、给予每个人充分的空间。不要怕做大，要怕二心；
7、原则和底线要清晰。大的框架原则和底线是高压线，讲清楚，碰就死，犯了就走人；
8、不拘一格降人才。不在五六个人止步，随时随地发现人才，被吸收进来，新陈代谢才能发展壮大；
9、财务是关键。一不能违法，二要有明确的内控，三制度比人可靠；
10、业务和人，都需要激情，要需要壮士断腕。船小好掉头，风风火火，也要适时止损。
镜头iread我读
公司刚成立，老板压力山大。没有时间去弄公司制度、流程、规范，更别说什么企业远景、使命和战略。管理一片空白，怎么激励员工？
我说说我的经历，谈谈感想吧。
你要让员工卖命，首先你要把命卖给员工
我2002年出来创业，三个合伙人，完全是草根创业。当年我们决定出来创业时，有三个“共识”：
1、如果为了虚名，就不要出来创业；
2、如果为了挣快钱，就不要出来创业；
3、既然“家底”不厚，就要有“脱三层皮”的打算。
因为有三个所谓“共同价值观”，我们在招聘、管理员工上，观念也是一致的：
1、抛弃“老板”的所谓优越感。本来，老板也没什么优越的；
2、创业是为了挣钱，但如果要挣快钱，那就不要去想创业！草根创业，更要抛弃一夜暴富的幻想。
3、不能强求员工和老板一样的想法，在收入这个问题上，老板如果没有长远打算，很容易会急功近利，这样，没有员工愿意跟你的；
4、要想让员工为企业卖命，首先是老板有为员工卖命的意识。
以上的这些观点，虽有点江湖式悲壮，但确实让我们这些草根老板在企业最顺利的时候保持了一份清醒，在最艰难的时候又多了一份坚守。最关键的，是聚拢了一批“死心踏地”的员工，在没有几乎没有管理制度的初创期，和企业同进退、共患难。
员工死心踏地为钱而来，最终也会死心塌地因钱而去
我公司度过初创期后，公司有积蓄了，管理制度也完善了，也敢花钱高价去招更“大牌”的员工。然而这么多年来，那些因为高收入进来的员工，大部分也因更高收入的吸引而离开了公司。但当年最初的几位员工，几乎还在公司“卖命”。
对于这种现象，我们几个合伙人是释然的。这让我们更加珍惜有共同价值观的同事，也提醒我们在招聘新员工的时候，特别强调价值观方面的考察。
创业难，守业更难。长远来看，我们要做的，是让企业的文化能吸引到更多志同道合的人；同时，也要让管理更精细、更实用、更高效，让更多合适的人，在合适的时候，在我公司这个平台，为自己、为企业、为社会创造价值。
创业路漫漫，坚定信念，目视前方，踏地前行，朝阳就在不远的地方等你！祝题主创业成功！
冷暖职场
初创型小公司底子薄，给员工开高工资的确不现实。待遇上没有诱惑力，又想让员工死心塌地跟着你干，有一个小老板的好榜样，那就是刘备！
刘备是个摆地摊卖草鞋的，虽然挂着个大汉皇叔的名头，不过是个没落的穷酸小贩罢了。他刚创业的时候，要啥没啥，既不能给人封官封侯，也不能给人钱粮土地，可是张飞、关羽、赵云一个个对他死心塌地，聪明绝顶的诸葛亮也为了他鞠躬尽瘁死而后已！为什么，因为刘备有极高的驭人术，把这些人玩的团团转。
一，情同手足。
刘备对手下将领的感情关怀出了名的好。动不动就嘘寒问暖，流泪送别，创业的时候甚至老婆都不管了，跟关张二位拜把子兄弟同吃同睡。张飞丢了老窝徐州，连刘备的老婆都扔里面了，急得想自杀。刘备一把拦住说:“兄弟如手足，妻子如衣服。衣服破，尚可缝；手足断，安可续？”在这种情行下，关羽和张飞能不对他死心塌地吗。
二，收买人心。
再说说如何收买赵云。赵云在长坂坡冲入万军之中，好不容易就出阿斗。刘备接过孩子，突然一下扔到地上，说:“为了你这个兔崽子，差点折了我一员大将！”那可是刘备五十岁才得来的孤子，平常宝贝的不得了！说扔就扔了！这点气魄非常人能及啊。把赵云感动地伏在地上痛哭！就这一招，就把赵云牢牢地绑在了自己的战车上。
三，爱才如渴。
这一点在诸葛亮身上尤为明显。为请诸葛亮出山，刘备作为一个老板，带着俩副总，去诸葛亮的破草屋请了三次。最后一次去的时候下着大雪，诸葛亮正在睡觉，刘备硬是等了好几个时辰。人家老板这么尊重自己，诸葛亮再有才，也被刘备的真诚感动了吧！
诸葛亮为什么对刘备那么忠诚，因为刘备敢授权。诸葛亮出山后，直接担任了刘备团队的总经理，一切军事指挥全凭诸葛亮一人调度，刘备退居幕后，什么都不干涉。关羽和张飞表示不服，刘备还帮忙做思想工作。老板这么信任自己，诸葛亮能不玩命地干工作吗？
五，道德绑架。
道德绑架也是针对诸葛亮的。刘备白帝城托孤的时候，对诸葛亮说:“我那个孩子要是争气，你就辅佐，要是感觉不成才，你就自己做老大吧。”诸葛亮哭伏于地，表示誓死效忠小主子。然后刘备又把两个孩子叫到跟前，对他们说:“我走了以后，你们要当亲爹一样对待诸葛叔叔。”得，诸葛亮一下子就成了刘备孩子的干爹，他能有二心吗！
看了吧，刘备从一个小贩起家，一无所有打下了一片江山，既没银子也没地，全凭一张嘴，就让下属死心塌地！所以，你可以学学刘备的驭人之术！
1.阅后如果喜欢，不妨关注和点赞一下，谢谢
2.如果喜欢职场和管理知识，关注本号阅读相关文章！
管理那点事
小公司不要痴迷于管理！小公司不要痴迷于管理！小公司不要痴迷于管理！
重要的事情说三遍。
刚成立的小公司，千万不要患上了“大公司病”，需要的知识经营常识和尊重人性。
第一，小公司，产品和经营是关键
管理一定要“轻”，产品和经营才是关键。
真正的专业管理，完善细致的规章制度，那都是上了规模之后才需要考虑的。
一开始就“重”管理，很可能把你自己的公司给管死了。
小公司，一定是要在产品、市场、客户和经营方面入手。
切莫舍本逐末呀。
第二，尊重人性，考虑人的需求
天天想着别人给你卖命，你要首先考虑，你的公司值得别人卖命吗？
公司是你的，凭啥别人要给你卖命？？
你要反过来，想着团队成员有啥需求，怎么来满足他们的需求。
并不一定要高工资，人家来你创业团队就知道你这即便是高工资，也是朝不保夕。
只有两种可能：要么是没办法，找不到工作的庸人；要么是你厉害，人家看重你和你公司的发展。
因此，这就需要接下来两条：
第三，选择对的人，打造好的队伍
选对人是非常关键的。
这就跟选择和谁结婚一样，三观是否相符。
要选择那些有激情、有潜力、有冲劲、爱折腾，同时又不断精益求精的团队成员。
只有这样的人，才能帮助团队和企业成长。
第四，划定底线，给他们充分的自由
底线要设定好，所有人都不能触碰，包括你自己。
除此之外，给他们充分的自由。
不要老想着“管”人，而是考虑如何激励、培养人。
给予指导，而后放手让其成长。
以结果为导向，不要过分控制过程。
第五，财聚人散、财散人聚
当老板的心胸一定要开阔。
怎样才算心胸开阔呢？
一句话：舍得给钱！
当然，毕竟创业公司，工资可能不会很高。
没关系，人家来创业公司也不是冲着你工资来的。
那么，你的激励一定要给力。
提成要丰厚，甚至股权和期权，等等，统统要考虑到位。
这里面是很有讲究的，这里就不细说了。
以上五条，是我个人的一些感悟和建议，
希望对你有所启发和帮助。
冯起升
深有感受，自己也是去年5个人做，一直到现在，5个长期，6个临时工，每个月绩效考核，能赚钱的留，不能赚钱的走！当然，看行业定！我定的3个月！3个月下来赚钱的留，不赚钱的走！正常的工作态度得有！3个月以后看态度，心态等，考虑是否还能继续培养，还是换人！这个是自己发工资这样！当然了，所有流程，全部都交给他们！我是类似于中介这样的机构！所以！自己公司代理的楼盘，小楼盘，总代，专业知识必须得让他们学得滚瓜乱熟的！其次，每天会看他们追资源的进度！没办法！每个月必须监督他们出业绩！每个月低于10来万流水，就等于没赚钱！必须卡着这里！对了！记得刚创业，一定要盈利，盈利为第一目的性！不盈利，一切都是扯淡！
以卖房为生的小阿伟
创业大强子
我之前跟过一个老板创业，初创时只有5个人，后来公司发展到30多人。
亲身经历过，一个公司从小到大的过程，中间积累了一些经验，自己也有很大成长。
10人以下小公司，有一个非常明显的特点，就是以创始人为核心，创始人的价值观和一举一动，都会影响整个团队。
创始人首先必须有奋斗精神，让大家看到希望，大家才愿意跟着你干。
除此之外，就是需要一些必备的管理技能，10个人的公司虽然小，但是需要的管理方法一样不能少。老话说，麻雀虽小五脏俱全。
接下来我就介绍一些实用的管理技能：
1、定规范
有许多人会认为，小公司搞什么规范，老板一个人说的算就好了。只要业务有发展，大家拼命往前赶，就能掩盖所有问题。
但一切的大问题，都是最开始没有制订好规范和标准，最后改革的时候涉及到的人多，要动很多人利益，就会引发很多问题。
举个例子，拿考勤这个事来说，初创企业赶业务，大家熬夜加班是正常事。第二天晚一点到，也很正常，老板一看大家头一天走的太晚，第二天不管来的多晚，都默许是没问题的。
可是就有一些人会钻空子，他们晚上走的早，第二天还和大家一样来得晚。这时候如果你作为老板，不明确制订规范，那久而久之不公平就会出现，以至于没人愿意加的很晚。
其它，各种涉及到利益的事情都是一样的。
规范还是要有的，一方面是为了公司整体利益，另一方面是为了大家适应规范的存在。老话说，“由简入奢易，由奢入简难”，制订规范这个事，和这个道理是一样的。
例如，你一开始没有规范，大家很潇洒，很逍遥，很松散，大家都已经习惯了。等团队做大了，什么人都进来了，不能靠自觉来管理的时候。
新进来的人到没什么，那老员工该郁闷了，他们习惯了不受管。对团队影响非常大，老员工贡献大，没有规范习惯了，这时候管还是不管，就真成了一个难题。
比如，原来可以晚上加班很晚，第二天迟到没人管。那新员工看老员工，经常迟到会怎么办？规范还是要有的，可以不那么严，但一定要有。
一直以来，大家都在争论，“人之初性本善，还是人之初性本恶。”这么多年工作经验，我觉着创业来看，无论人之初是性本善还是性本恶都不重要。
重要的是不给犯错的空间，要有明确的规范。
2、带核心
带核心的意思，就是一定要Hold住核心业务骨干，这些人走了，公司就垮了。
一般10人以下创业团队，老板拉着亲戚或者原来部下。虽然大家都很熟，大家愿意跟你干，但一定要关注这些人，关注他们的利益和成长。
初创企业什么都缺，缺资金、缺资源，但不能缺关心、缺温暖。越是和你亲你的人，越需要关心他们，他们才会全力以赴。如果这些核心人员对你的业务有怀疑，对团队影响非常大，有些情况下直接导致公司倒闭。
另外，换掉这些人的成本太高了。
一般情况下，老板会觉着现在公司压力这么大，这些亲近的人，更应该理解老板，和老板一起奋斗才对。这种想法真是大错特错，我们往往会忽视亲近的人，习惯和亲近的人发火，导致众叛亲离。
可以定期组织一个小范围内的团建，既能拉拢人心亲近关系，又能了解业务，了解团队情况，何乐而不为。
不是有句话说，没有什么事是一顿烤串解决不了的，要有，就两顿。
3、抓细节
有一个事情，作为领导一定要清楚，就是没有人比领导或者创始人，更在意公司的生死。
打个比方，亲爹亲妈最爱自己的孩子，还能有任何亲人比亲爹亲妈更爱自己的孩子么。也许有，但一定不多。所以，在创业初期，创始人一定要做一个多面手，要盯细节，面面俱到。
这和大家的理解可能不太一致，通常情况下我们会认为各司其职，要授权，要给空间。但创业初期真不是，是九死一生，比拼的不是什么智商和情商，是执行力。
互联网信息如此发达，创业公司之间已经没有信息差，同一时间你做的东西，大家可能都在做。比的就是谁做的牛逼，谁做的好，谁能得到市场认可。
产品质量靠细节，细节是耐心和专注，需要靠创始人的推动，大家才能全力以赴。
4、控进度
创业是什么？创业就是把一群靠谱的人，集合起来按照指定的时间，把事干完。现实情况是，人们往往过高估计自己的能力，乐观估计项目完成的时间。疏于把控项目进度，最后项目无法准时完成，进入垃圾时间。
这时候就感觉食之无味，弃之可惜。项目继续做错过了最佳时间，需要投入更多资源，可能还赚不到钱，亏得一批。不做吧，前期又投入了很多资源，感觉太可惜，情感上过不去。
有一个科学家团队，他们做一个百科编辑工作，他们参考了另外一个团队的项目完成时间是8年。他们觉着自己的项目肯定用不了8年，5年就能够搞定了。没想到工作越干越多，一干就是9年，还超出了这个项目的平均时间。
因此，创始人一定要把控住进度，决不能让项目失控，出了问题是调配资源，还是及时止损，都要尽早决策。有些领导设置完目标，布置完工作后，自己就当甩手掌柜了。
如果下属能力强，可以执行的很漂亮，把任务都搞定，完成你想要的结果。不过，这样的人毕竟是少数，而且有时候因为市场、环境、资源以及方案等等不断变化，
如果你作为最了解目标的人，不去把控进度，达不到目标的现象会时有发生。控进度是盯着下级一步步接近目标并随时准备帮助下级达成目标。
确保下属在方向和进度上，保持可控，如果遇到不可逆的问题，确保Plan B计划的有效。控进度不是时时刻刻去监控下属，也不是抽空想起来就发信息问问，而是有节奏有章法。
既不让下属觉得是监控感到反感，又能及时了解下属情况，帮助下属解决问题。
当然，管理团队的方法不止这么多，但这么多年管理来看，这些对团队内部管理来说，已经够用了。
西安彭于晏
我以自身经历来分享一下这个问题。
……
2012年四季度的时候，证券行业有了一定的复苏，我们3个人决心那个时候，成立一家金融类的销售公司，经过了一段时间的前期筹备后，算是正式有了自己的公司，那个时候我们3个人既是老板，又是员工，每个人都有自己的分工，比方我的分工就是分析，另外两个一个是统筹全局的大老板，一个是负责市场的小老板。
……
明确了分工过后的第一件事就是开展业务，我记得那个时候的工作强度真是很大，把公司当成了自己的孩子在抚养一样，两个月过后，我们终于有了净利润，虽然不多，但喜在心里，可惜，又是做市场的老三工作强度太大，累垮了，约莫生病了一周，于是我们决定找几个业务尖子，很快，整家公司有了7个人。
……
招来的4个人都是市场部的小伙伴，大家也很拼命，三个月后，公司算是小有起色了，员工都是销售岗位，底薪是不多的，但是提成却远远高于底薪，小伙伴们也非常的高兴，我记得公司成立半年的时候，我们开了个庆功宴，那是我自成立公司以来第一次醉酒。
……
可始终是好事多磨，在公司成立八个月左右的时候，公司出现了背叛，招来的四个员工有三个带着公司资源，选择了自立门户，我记得当时还打了一场架，但是我们并未把事情闹大，可惜，老三跟老大却因为此事失去了斗志，特别是老三这个主管业务的老板，可以用一蹶不振来形容。自此，公司解散。
……
为此，我深刻自省后做了一个总结。
1、生存永远要放在第一位
2、管理是门艺术，不管是画大饼也好，还是公司文化也罢，凝聚人心的重要性不言而喻，对于有二心的人，业务能力再强，也得滚蛋
3、发挥个人长处，适时观察并调整员工心态
4、公司要有原则、要有底线，公司制度面前，人人平等
5、及时吸纳新的人才，能者上，庸者下，毫不犹豫，职场不是讲情面的地方
6、财务更是重中之重，没有爆发财务问题不代表没有财务问题
……
公司初创期，能盈利，能活下来才是绝对的重点，公司活不下来一切都免谈，但是在工作中，我们必须规避掉上述的一些问题，及时止损放在任何投资商都是重要的。
一点个人浅见，希望能够抛砖引玉，欢迎评论区讨论；
关注一号文经，将为你带来更多原创优质内容。
易论招财圈
我公司08年也是从五六个人开始做起来的，合伙人三个，招聘了两个程序员，一共五个人。其实五六个人的公司称不上公司，说是个作坊勉强，也说不上拿公司那一套东西来生搬硬套。很多人说小公司不需要管理，这也是不对的，小公司只是管理方式不同并不是不需要管理，小公司也需要朝大公司发展，也是需要公司的存在感。我个人的经验仅供参考：
第一、必须有一个核心管理者，就是能拍板会负责的人，如果这五六个人都是股东，要说明不可以人人都能做主，小公司管理和股东身份没有关系，股东在公司管理上只有一个身份就是员工。这个阶段也不需要搞什么副总总监之类，推举一个人负责公司全盘管理，其他人严格服从，这样管理效率也是最高的。
第二、要有公司的存在感，可能因为公司小连最基本的公司存在感也省了，看以简单但不能没有。办公室可以简陋但不能在住的地方办公，要有办公室的感觉。严格上班打卡，不要说人少不打卡不考勤，这样很容易导致人心涣散，其他繁文缛节可以省了。
第三、一定要签劳动合同，所有人都要签。按照劳动法规定缴纳五险一金，行政可以兼职做，基本的人事工作要做。
第四、财务制度要明确。前期可以不用请专职财务，核心股东兼职即可，但是工资提成报销制度要明确，不能模糊，很多小公司内部纠纷都是财务工作不到位引起的。账可以简单做，做基本的流水账就好。
第五、小公司管理主要还是靠人情。平时需要加强一些情感沟通，尽量少用命令式的语气，要多关心大家的生活状况，团建娱乐活动有机会可以多搞，比如公司签单了或者业绩好了给大家一些小的奖励，激励士气。
总体来说呢，我的管理理念就是中庸之道。不要太像公司又不能太不像公司，自己把握一个度。该清楚的要清楚，无关紧要的模糊一点。希望对你有帮助。
