達論

一、在培養之前首先要回答三個問題：

1. 公司需要什麼樣的中層管理者？如何鑑定優秀？這一方面需要考慮到今天是否能夠提供績效，更重要的是要考慮到公司在未來的發展當中最需要什麼樣的人才，特別是在價值觀、潛力和能力方向上具體的需求是什麼。

   縱觀全球中外最頂級企業，在其核心價值觀中通常都會有誠信、正直、客戶至上、追求卓越等內容，說明這些基本元素是成功企業最最根本的東西，也是人性中最善、最美的一方面。

   同時，我們也注意到在互聯網時代，所需人才的經驗越來越不重要，具有什麼樣的初心（使命感）以及快速應變、快速學習能力，成為幾乎所有高科技企業的共性的需求。

2. 花大力氣用在選人方面，選對人比培養人要重要得多的多。選人是一個非常難的技術活。當我們清晰企業核心人才的要求後，最重要的就是把好招聘這一關。這就需要面試官通過有效的問題，專業的判斷，把我們最希望識別的應聘者的能力識別出來。同時，儘可能在試用期內，通過有效的流程，驗證好我們的面試結果，及時糾偏，讓企業的投入產出比最高。
3. 只有創造好合適的人才成長的土壤，才能夠讓中層管理者成長起來。其中最重要的土壤是要有開放包容的環境，允許高潛人才去探索，去犯錯，去自己做決定並自己承擔後果。同時還要給他們機會和資源，讓他們去放開手腳，大幹一場，而高管團隊還要具備允許這些高潛人才比自己還要強的胸懷。

1. 描藍圖，建標準。通過對企業決策人的訪談，明確未來3〜5年組織最需要的中高層管理人員的核心能力、數量，並針對這一需求提供資源保障，特別是高管自己對人才培養項目的承諾；
   

2. 找差距，定目標。基於未來組織戰略的要求，通過對現有中高層管理人員等重要干係人的訪談，細化未來要求與當前能力、績效之間的差距，並且量化中高層領導力項目的具體目標；
   

3. 進行系統的後備人才的能力現狀評估，以及不同層級領導訪談而產生的組織論斷結果，具體化領導力培養項目的方案，並實施系統的實戰模擬訓練工作坊。
   

4. 根據目前全球最先進的教練+行動學習的基本原理，結合人類學習的 7-2-1法則，以後備人才當下和未來面臨的真實的業務挑戰為載體，通過外部系統的理論體系的輸入，結合專業的教練輔導及內外部資深專家的深度對話，幫助後備人才開闊視野，發現自身的差距，找到前進的動力，聚焦到最關鍵的突破口，並通過堅持6〜12個月的刻意練習，固化新的行為模式和技能，實現業務突破的同時，產生個人的蛻變；

   
   

   

   
   

5. 通過階段性的檢查、回顧，以及期中、期末兩次向高管團隊的彙報考試，幫助後備人才在實現自己突破的同時，還要不斷提煉關鍵成功要素，並上升到可以在組織內部快速複製傳播的有效經驗，從知其然到知其所以然。
   

在整個學習過程中，通過實戰模擬、學以至用的行動學習、深度的教練輔導以及個人的反思總結，最終產生四重收益：1) 帶來績效倍增的直接業績成果；2) 實現了領導力的提升，並同時有利於組織進行人才盤點，發現可勝任更高崗位要求的人才；3) 實現了經驗萃取，並可以快速複製到整個組織，為組織創造更多的價值；4) 學習的過程，是學員不斷自我反思、自我提升的過程，也是他們帶動所屬團隊共同成長的過程，非常有利於組織文化的滲透。

最後想分享的是，企業處於不同的發展階段，需要的中層領導者的能力不一樣。因此作為培訓項目的重要干係人，決策層需要不斷反思公司未來業務發展的方向，以及由此產生的對中高管理層能力、價值觀的要求，是人才培養項目持續成功的關係。

卓越體驗（北京）管理顧問有限公司成立十三年來，一直專注於此領域，幫助包含深交所上市公司市值排名前三的公司長期培養了超過 60%的中高管理人員，和大家分享我們的實戰經驗如上。

郭廣文expjoy

[精益到家]為你解答：中層管理者是企業的中堅力量，在企業中起到承上啟下的作用，既為下屬又是領導，上要承接公司戰略、經營目標的任務，下要負責本部門工作的組織和開展，所以，把中層管理者比作企業的“脊樑”一點都不為過。

優秀的中層管理人才應該具備哪些能力？

優秀的中層管理者要具備過硬的專業能力、組織和領導能力、發現和解決問題的能力、溝通協調的能力、自我學習的能力和培養下屬的能力。

專業能力的培養離不開領導的“傳幫帶”

對於中層管理者而言，業務能力和專業能力是內核，是部門工作科學開展和人員工作合理安排的前提，簡單的說就是自己要懂。

01.要懂技術，懂產品

尤其對於產品設計開發相關的中層管理者，設計開發技術就是你的專業能力，因為你要帶團隊負責開發項目，沒有過硬的專業能力就不能在下屬遇到問題時給予指導和幫助，也不能根據開發的工作量，開發週期合理的配備資源和制定完成計劃。

02.要懂流程，懂工藝

對於生產管理、生產支持相關的中層管理者，產品生產物料、生產工藝流程、生產設備相關知識是你的專業能力，這些能力是支持管理者做出準確判斷和決策的重要前提，如果你不懂，你的決策會讓現場管理更加混亂。

【建議】如何來提升中層管理者的專業能力？

• 要給中層管理者實踐的機會，在實際項目開發過程中發現自己專業能力的不足，推動管理者自主學習和提高。

• 上層領導要給予適當的指導，最好是通過一個具體的項目進行一次講解性的指導。

• 積累在平時，通過平時工作解答下屬心中的疑問。

中層管理者是部門領導，負責部門工作的組織和開展，部門績效的達成，如何通過組織協調，讓下屬心甘情願跟著你往前衝，這就取決於你的領導力和影響力。

領導力是一種“軟實力”，要求管理者有高情商，強大的溝通能力。

下屬為什麼願意跟隨你？願意聽你安排？

• 專業能力突出，你可以給予下屬工作中的幫助和指導

• 跟著你幹有好處拿，可以出成績，獲得高收入，得到升遷

• 幹著你幹心裡舒服，心裡樂意

【建議】如何來提升中層管理者的領導力？

• 給中層管理者充分的授權，給他展現“領導力”的機會，前提是手裡要有權利
  

• 灌輸“領導思想”，讓中層管理者習慣去領導別人，適應領導者的職位

• 鼓勵中層管理者建立有激勵效果的獎懲措施，給他“大棒”和“糖”，

• 安排參加溝通技巧和領導能力提升相關課程，學習管理技巧

發現和解決問題的能力需要通過實踐來提高

作為管理者的一項重要作用就是解決團隊遇到的問題，解決問題的能力也是中層管理者綜合能力的體現，是把理論知識轉化為實際使用的重要能力。

作為管理者不能只是簡單的執行者，要通過現場巡視，數據分析等方式發現部門工作中存在的問題，提前發現潛在的問題和解決問題可以節省問題解決的成本。

能夠快速的發現問題需要有一雙“火眼金睛”，一是需要有過硬的專業能力，瞭解現象下的本質；二是需要有敏銳的觀察能力和對於數據的統計分析能力。

【建議】如何來提升中層管理者的發現和解決問題的能力？

• 把自己理論能力轉化為實際解決問題的能力好比你上完課後去做練習題，解決問題能力的提升好比做完成練習題的能力，提升的唯一辦法就是不斷的練習，不斷的實踐，通過練習不斷的總結，逐步提升解決問題的能力。
  

• 學習“發現問題”的工具和方法，要想發現問題首先你要走出辦公區，要讓中層管理者動起來，通過現場巡視發現問題端倪，“三現主義”要求及時出現在現場觀察問題現象，確認問題。

• 發現問題離不開“深度思考”，要鍛鍊中層管理者從表面現象上升到本質；鍛鍊從簡單的執行上升到提出建設性的意見。

• 培養中層管理者掌握有效的工具，“特性要因圖”、“頭腦風暴法”，“5W2H”是分析問題的有用工具；“PDCA”、“甘特圖”是問題解決進度跟蹤和調整的有效工具。

溝通協調能力提升需要掌握溝通技巧

中層管理者作為部門的負責人，上要接收領導任務安排和進行工作進度彙報，下要組織部門工作開展，中間要協調其他部門配合工作，這些都離不開有效的溝通。

溝通是雙方共享信息和想法，目的是達成共識，雙方合作一致、目標一致，最終解決遇到的問題，要減少無效的溝通。

溝通容易存在哪些方面的問題？

• 信息表達不清楚，問題描述不準確，對方不能準確獲取你所表達的信息
  

• 溝通的時機和場所不合適，當面溝通還是間接溝通？在什麼場合去溝通？

• 溝通帶情緒，對信息採取選擇性過濾，導致接收信息不準確、不全面

• 溝通效率低，溝通沒有達成共識，溝通效果差

【建議】如何來提升中層管理者的溝通能力？

• 溝通前要做好充足準備，提煉溝通主題和溝通重點，明確雙方溝通的目的

• 選擇合適的溝通時機和場所，在問題發生和矛盾產生時要及時進行雙方溝通，進行信息相互確認，避免相互猜測和主觀判斷。

• 溝通要以事實為依據，控制自己的情緒，就事論事，避免矛盾進一步激化，

• 根據不同的情況選擇準確的溝通途徑，面對面的溝通是最高效的溝通方式，

• 溝通雙方要彼此尊重，學會傾聽，採取多種溝通方式配合來提高溝通效率。

自主學習是能力提升的驅動力

公司中的中層管理者，不論是專業能力還是管理技巧絕大部分都是課堂所沒有傳授的，這些都需要自己去學習和總結，而自主學習和被動學習帶來的效果卻完全不同。

作為領導，沒有足夠的時間和精力去教導中層管理者每一個細節，所以，要培養中層管理者去主動學習，持續學習，通過學習不斷提升自己。

【建議】如何來提升中層管理者的自主學習能力？

• 幫助中層管理者發現自己的知識存在哪些不足，找到自己需要學習的方向，明確自主學習的目的。
  

• 為中層管理者創造學習的條件，例如參加優質課程培訓，提供學習教材，組織相互交流聚會等。

• 對於自費培訓申請資金支持，對於成績突出者給出獎勵，激發自主學習激情。

培養下屬是中層領導工作輕鬆、高效的重要方法

一個團隊只有領導能力突出，其他人員一盤散沙，不思進取，這樣的團隊累到領導自己吐血還是要被其他部門投訴，被上層領導批評。

作為中層管理者，通過對下屬的培養和提高來提升整個團隊的凝聚力和戰鬥力是重要的能力。

通過對下屬的培養，下屬能力提升了，工作效率提高了，可以獨立解決問題，這樣領導的工作輕鬆了，可以把自己的時間投入到更高層次問題的思考上。

所以，我們不但要自己會做，還要會教，會帶人。

【建議】如何來提升中層管理者培養下屬的能力？

• 要根據團隊工作需要，制定員工技能培訓計劃，維護培訓檔案
  

• 安排中層管理者進行經驗分享，專業知識和管理能力的培訓講課

• 培養中層管理者通過“指導下屬”的方式來提升下屬的能力

• 要拋棄“教會徒弟餓死師傅”的觀念，樹立下屬能力提升，團隊能力才能提升的正確觀念。

總結：優秀中層管理者的培養不能侷限於具體的知識灌輸，“授人以魚不如授人以漁”，理念和方法的培訓也同樣重要，要以引導為主，激發中層管理者的自主學習積極性，才能保持員工學習的激情和持續學習的動力。

希望回答能夠對你有一定的幫助，歡迎大家留言討論，

我是精益到家，十年以上運營管理經驗，關注我分享工廠問題的解決方案。

精益到家

1. 選人用人上：自古以來，德才兼備，都是選人用人的重要依據。 “德”，不僅公德要好，私德也要好。有公德的人，具有堅定的信念，做人能清清白白、乾乾淨淨。“才”，就是要求不僅要有真才實學，也要先進的思想意識。具有與時俱進、勇於創新的精神。

2. 角色的認知：怎樣實現從優秀員工向管理者的轉變，把學習擺在重要地位，學習是提高管理者知識水平、理論素養的途徑。在工作中獲得的是經驗，而理論學習賦予我們的是進一步實踐的有力武器。從經驗教訓中學習，才能不斷地提高自身素質，適應工作的需要。才能改變調整意識、習慣、行為，真正扮演好管理者的角色。

3. 角色溝通能力：管理者在工作中，無論在部門之間、基層之間、部門與基層之間、都是在協調和溝通中完成。管理工作的每個步驟，都依賴於良好的溝通。溝通，它是政令統一，指揮統一，調動下級積極性，促進互相瞭解，消除扯皮現象的重要手段。

4. 執行力是角色基本條件：一個出色的管理者應該是一個好舵手，遭遇風浪時，臨危不懼，身先士卒。

以上回答是個人觀點，有不對不妥之處敬請諒解！謝謝！

AOD導師

這是一個很有趣的問題。所以不請自來，結合我自己的經驗教訓回答吧。

中層，是身居總經理位置的人取得成績的關鍵。也是企業取得成績的關鍵。俗話說兵熊熊一個，將熊熊一窩。所以，一個不稱職的中層，會拖一個方面的後腿，進而坨整個公司的後腿。

由於不同的中層有不同的特點，我想重點說幾個職位：

1.設計部（很多公司稱為工程部engineering departmeny）經理，此人首先是個業務尖子，其次才是一個管理人員。

由於設計部太重要，任何一個以技術為先導的公司，都會特別慎重選擇設計部經理。這個職位，我在招聘的時候絕對首先要考慮985學校畢業的，雖然不明說，實際就這麼操作的。而且面試的時候肯定不會放過一些技術細節。如果他不是業務尖子，一般來說工程師們不會服從他管理的。其次才會考慮其領導才能。進公司以後，我會花很多時間去影響這個職位的人

2.生產部經理

最好是那種精力充沛，相對外向的人。因為這個職位上要面對總經理，橫向要面對各部門，下還要和一線員工打交道，所以親和力很重要，尤其和一線員工要有共同語言，文縐縐的書生肯定不行。說句大白話，需要的時候可以和工人一起罵娘，就像《亮劍》的李雲龍那樣才算是合格的人選。

當然也需要工科背景，必須熟悉產品製造過程，對質量管理也要熟悉。

3.採購部經理（很多公司把採購，庫房，運輸等幾個環節整合在一起，叫供應鏈經理）

我選這個職位的人必須要求人品第一。大家都懂的，這是一個容易犯錯誤的職位。如果一年採購量超過一個億，犯個錯誤太容易了。

為此：我的方法是，制度上形成制約，一些合格供應商的批准權 設置在質量部，供應商質量工程師也設置在質量部。

另外，對於主要原材料，必須有周期性的財務報告，這種報告是一種隱形制約，如果有異常很容易發現。

採購經理人品，責任心特別重要，對供應商的管理能力也很重要

4.質量部經理

我喜歡招比較較真的人，這個職位尤其不適合那種做事不嚴謹，不追求完美的人作。這就是一個挑刺兒的職位。另外，對質量管理知識必須要熟悉。

這四個部門在我眼裡是最重要的部門，所以我會重點關注。至於銷售，在我的職業生涯中管的較少，所以不能亂談。

叔我職言

要建立中層管理人才的培養計劃

企業HR部門在企業領導的指導下，建立人才庫，制訂一定的中層管理人才培養計劃是其職責所在。而中層管理人才的成長不是一蹴而就的，它需要一個相對較長的過程，因此，早計劃、早安排才有可能不會出現青黃不接的現象。要做到這一點，最主要的是要善於發現和招募人才，讓他們進入人才儲備庫，在適當的時候對他們進行培訓，並讓他們有機會進行鍛鍊，提高他們的管理能力。

要創造中層管理人才的成長環境

優秀人才的成長是需要環境的。軍隊指揮人才的成長不僅是給予針對性的教育培訓，比如紅軍大學、抗日軍政大學，解放軍的許多將領都是從這些學校出來的；同時，還讓他們“在戰爭中學習戰爭”，實踐出真知，沒有在實踐中進行磨練，再多的理論也是沒有用的，基本的方法就是讓擬使用的中層管理人才進行掛職或代職鍛鍊。我過去手下的連長、指導員大多數都是經過軍隊院校培養，然後在連隊進行代職鍛鍊成長起來的，有的還安排他多崗位代職，讓他受到全面的鍛鍊。我帶出來的一個指導員，不僅是一名政治思想工作的好手，也是一名優秀的軍事指揮員，後來還當了團長。

要有意識地對中層管理人才嚴格要求

俗話說,“嚴師出高徒”,越是計劃使用的中層管理人才就越要從嚴要求，有時甚至要刻意對其進行考驗，“不經風雨哪見彩虹”？首先是要讓他們重視修德，無德之人雖有才也是不可用的，這是選人用人之本。有時可以施之以利，看他如何應對？如果不能廉潔自律者則不可用。其次是能力的提升，這更要嚴格，有時就要像特種兵訓練一樣不講道理，只講結果。中層管理人才在能力提升上，主要的是領悟能力、溝通能力、組織能力、執行能力、教導能力五個方面，這是他們做好管理工作必備的基本能力。

中層管理人才的培養確實是企業的一件的大事。這不僅關係到企業戰略目標、經營指標、人員管理等方面的執行到位，還關係到企業的長遠發展。因此，應當十分重視。

東澤話職場

中層管理，在企業當中起到脊樑的作用，承上啟下，鏈接上層和基層，既要完成上級的任務，又要把一線的情況進行分析，提交改進的建議，推動企業的發展。因此，有一個優秀的中層管理團隊，是企業發展的脊樑骨和主力軍。

要培養好企業的優秀中層管理人才，我們首要的是清晰以下的幾個方面：

1、要有清晰的培養目標

管理的基本原則，目標原則。沒有目標，無從管理。

如何制定企業中層管理的目標呢？應當參考以下的幾個方面：

1）企業的經營戰略對未來中高層人才的需求。這就需要企業有清晰的戰略、戰術規劃。

2）過往企業發展中，中層出現的管理問題。

3）未來中短期對中層的人員需求以及過往的人員流失情況。

2、中層管理人員要培養哪些方面。

我們從人才的整體素質構成來看，需要考慮以下的方面：

1）知識體系，包括基礎知識和專業知識；

2）技術水平，滿足崗位需要哪些技術以及等級；

3）能力水平，包括處理問題的綜合能力和專業能力；

4）行為特性的調整，培養適合與企業和崗位的行為特性，滿足中期的管理需求；

5）性格特徵的微調。之所以說是微調，以為這一項很難變化，更多的是匹配。

6）管理經驗的快速積累，包括自身積累和外部經驗的吸收。

7）領導力的不斷提升。領導力其實是屬於能力的一項，非常重要的一項。在當今越來越強調小團隊作戰的當下，對中層領導力的提升應當作為單列的內容來管理。

3、中層人員外部環境的支持。

這裡主要談及的是，中層人員成長中，必須提供的資金、物料、人脈、激勵機制等資源的提供，讓他們在特定的環境中成長，而非單純的課堂環境。

4、關注行為特性和性格的匹配

行為特性和性格是非意識的特徵，往往是爆發力的源泉。選對人更能夠提升培養的效率以及效果的產出。

以上的內容，結合培養的目標形成培養計劃，在資源支持的情況下，一定會培養出一批有豐富戰鬥力的團隊。

萌叔古道

第一，佔位高。中層必須站在高層的位置上思考和處理問題，取法上，得其中。大局意識決定了思維的高度和視野的寬度。更能高屋建瓴，統攬全局，系統性創新性徹底解決問題，避免發生斷章取義，只顧部門利益，局部美而整體醜的現象。一個優秀的中層一定是一個合格的準高層。必須訓練其大局意識和高層思維。必須真正認同公司事業和價值觀。

第二，能力強。主要指管理能力，以及業務能力。業務能力不代表管理能力。中層者，率領團隊履行部門之責，達成部門目標。一句話，中層兩件事: 培養下屬，達成目標。必須緊緊圍繞這兩個指標進行訓練和考核。有的個人業務能力強，一個人扛起了整個部門業績，而團隊管理一塌糊塗，這樣的人不適合做中層。相反，如果團隊訓練有素，戰鬥力強，能完成部門業績目標。即便中層個人業績一般，也是稱職的好中層。不能為企業培養人的管理者，不是合格的。育人留人，是中層的天職！

第三，激勵好。賺錢難，分錢更難。企業除了制定好責權利基本規則之外，特別注重有效激勵。公平公正是前提。誠信正直守則的倫理觀，應是企業文化基礎理念。讓中層具備這種觀念，才能更加有效做好角色，更好履職盡責，更好創新業績，更好效力企業。走得更遠，更久，更好！

紅日初升，其道大光。偉大的事業，一定有一批偉大的中堅力量。

廣龍說職場

關注（ID：chief-cho），幫助提升職場競爭力

一項調查表明：有的公司能保持持續發展和改革，達到更高的業績，關鍵的因素不在於高級管理者，而在於一批具有改革才能的中層管理者和專業人才。

HR如何打造優秀的中層管理團隊

為實現企業的戰略目標，主管人力資源開發工作的HR部門必須建立一個完善的中層管理者培養渠道。那HR究竟應該從那些方面入手呢？

一、明確企業究竟需要培養什麼樣的中層管理者

這一點可能為絕大多數的HR所忽略，他們總是憑著過去的經驗很快的就為中層管理者制定出一套自以為得意的培養體系。但是，我們認為在制定中層管理者培養體系之前，有幾個問題需要HR明確：什麼是企業的目標？什麼是達成這些目標的工作？什麼行為對於中層管理者來說是必需的？什麼是中層管理者在實現目標過程中所缺乏的？是技術、知識或態度？

為回答這些問題，HR可以從以下幾個方面入手：

對企業進行分析。主要是通過對企業的目標、資源等因素的分析，準確地找出企業存在的問題與問題產生的根源，以確定培養中層管理者是否是解決這類問題的最有效的方法。另外，企業目標決定培養目標。比如說，如果一個企業的目標是提高產品的質量，那麼培養活動就必須與這一目標相一致。 對工作進行分析。通過分析中層管理者與績效問題有關的工作的內容、標準，和達成工作所應具備的知識和技能，才能制定出有針對性的培養計劃來。

對中層管理者本身進行分析。這主要是通過分析中層管理者現有狀況與應有狀況之間的差距，來確定誰需要和應該接受培養以及培養的內容。分析的重點是評價中層管理者實際工作績效以及工作能力，包括績效考核記錄、自我評價、知識技能測驗、態度評價等。 總之，對以上問題的分析結果，就可以幫助HR明確企業需要培養什麼樣的中層管理者。

二、對中層管理者進行深入而準確的評估，確定哪些中層管理者需要接受培養　

當HR瞭解了中層管理者所應當具備的素質後，就應該據此挑選哪些最有發展潛力的中層管理者進行培養。一般說來，企業的資源是有限的，而中層管理團隊人數不少，俗話說“好鋼用在刀刃上”，我們只有將有限的資源投在那些潛力較大的中層管理者身上，才會得到超值的回報。所以，篩選出那些有潛力的中層管理者是很有必要的。

中層管理者評估總結表無疑是一種非常有用的選人工具。該總結表可以對一個團隊中每個人的業績與行為進行一番對比。比如說，在X公司，該表不僅能夠顯示哪些銷售經理贏得了一份大合同(業績，而且還能顯示在此過程中，有哪些經理得到了別人的配合，哪些經理屬於孤軍作戰(行為。如果產品是一種解決方案，那麼其銷售通常都屬於一種團隊作業，所以那些喜歡充當個人英雄的銷售經理就需要培養一種新的行為習慣。 中層管理者評估總結表可以使我們清楚地看到，哪些中層管理者擁有較高的潛力，哪些中層管理者應當得到繼續提拔。那些既擁有較高潛力又應當得到繼續提拔的中層管理者被放在右上欄，在這一欄的中層管理者無疑將被納入培養體系中。

三、根據評估結果制訂有針對性的培養計劃並實施

選定了有潛力的中層管理者，那HR就應該對其進行評估，看他在哪些方面還做得不夠，針對這些不足，HR將為其制定個性化的培養計劃。“改進總結表”就是一個很好的評估工具。

表面上看來，“改進總結表”非常類似於傳統的業績評估表。二者的不同之處就在於，改進總結表不僅包括了一些關鍵的業績指標——比如說取得的成就和沒有完成的目標，還包括了一些關於人員培養需要的非常清晰、具體和有用的信息。從這個角度上來說，改進總結表不僅可以幫助員工提高自己的業績水平，還為HR為其量身制定培養計劃提供了直接依據。 讓我們以某公司的銷售總監李強為例。根據領導層評估總結表上的結果，他被認為是一位高潛力人士。他在2001年的工作可謂碩果累累：他不僅為新的解決方案銷售制定了新的市場戰略，而且還為華南市場制定了營銷改進方案。2002年，他的工作重點就是繼續推行他所制定的新的市場戰略。儘管如此，可他還是需要進行一些重大的改進。比如說，他必須學會如何通過指導來組建新的團隊，而且還要幫助那些表現達不到預期水平的下屬——尤其是那些在西南市場工作的員工進行改進。同時為了配合銷售方案銷售項目的開展，他還要招聘許多新的員工，並幫助這些員工儘快融入到整個組織當中。

根據李強的“改進總結表”，我們不能看出，在今後一段時間裡，他應該在人力資源管理方面得到指導或培訓。HR部門可以安排一位資深HR經理對其進行指導，也可以為其安排一些相關的培訓。

在對中層管理者培養的過程中，時間和方式是尤為值得注意的兩個問題。對絕大多數中層管理者來說，時間其實是最缺稀的資源。這就需要HR根據企業的業務週期合理的為中層管理者安排適合的培養活動時間和方式，也就是說，培養活動靈活安排，與業務淡旺季穿插進行。一般來說，中層管理者的培養內容有綜合能力提升和應急之別，應急的培養活動在時間上安排要靠搶靠擠，方式可以是內訓，這即使佔用工作時間，但是隻要“磨刀不誤砍柴功”，也還是合理的。對於那些綜合能力提升的培養活動，則可以安排一段較長的時間，如果確實工作時間不能佔用，那麼就犧牲一些休息時間，比如現在很多中層管理者都利用週末的時間去參加在職進修。而對於一些急需提升能力的培養活動，但所花費的時間又不短，那就只能考慮脫崗學習的方式了。

四、評估分析中層管理者的培養系統，進一步改進

HR部門還應該定期對中層管理者培養體系進行評估分析，這樣做的作用有兩個：一、檢驗中層管理者的培養效果如何？HR是否需要調整其培養計劃？二、讓中層管理者認清自己通過培養是否有提升？還存在哪些不足？ 在進行評估分析時，HR可以從升遷和新職位評估結果、中層管理者流失率和流失原因等方面入手。見下表。

中層管理者培養分析與改進分析表

評估分析之後，HR應根據結果對中層管理者的培養計劃做相應的調整。因為通過一個階段的培養，受培養者可能在某些方面已經取得了進步，那之後對這方面的培養就應該減弱，而相應的增強在其他方面的培養。培養計劃的調整應與中層管理者個人情況和企業的需要結合起來。 此外，值得一提的是HR還應不斷完善培訓、考核、使用、待遇一體化制度，通過外在的強化條件鼓勵受訓的中層管理者將提升的能力運用於工作，不斷提高工作績效。

首席人力資源官

答:如果企業的高層是大腦，基層是四肢的話，那中層就相當於軀幹。起著承上啟下的重要作用。如果企業出現“頭重腳輕”“半身不遂”等情況，就證明中層力量薄弱，如何培養中層？1.招聘比培養更重要，“不想當將軍的士兵不是好士兵”，但“不能做士兵的將軍也不是好將軍”。優秀的中層是擁有根據企業需要“上的去，下的來”能力，並隨時做好打響一個人戰鬥的準備。往往既擁有大公司的工作經歷，又有獨立項目運作經驗的人，容易勝任。2.訓練比培養更重要，一箇中層是否能有良好的表現，不僅依靠管理知識的豐富，更依賴在各種工作場景下本能的條件反射。訓練是將“知道”轉化為“做到”催化劑。3.面對真實的市場環境，被苦難折磨過，在去留掙扎過的人往往具備堅持的韌性和突破的勇氣。企業家天天面臨是“生死”的挑戰，而大部分的中層面對的是“生活”好壞。所以營造在“生死”環境中鍛鍊的氛圍非常重要。只有中層具備向上成長的願望和向外擴展的要求，培養才有價值，因為恐龍蛋和鴕鳥蛋都差不多大，區別是基因。

關鍵字: 中層 職場 什麼樣