不同的思考，勢必會帶來不同的結果。我們能想得越深越廣，往往意味著我們能比別人做得更好。
老闆分配了一個任務，讓你用PPT做一份關於XXX的報告。你的第一行動是什麼呢？
有些人第一反應就是去找模板，打開文件夾中的100套行業PPT模板和99套報告精華。接著找資料、找數據，往模板填充信息。然後他們看著這滿滿的內容，感覺到一頓滿足感，長舒一口氣：終於快完成任務了。最後優化下排版跟表達，完工！
這種方式，有時候可以得到好的效果。完整的模板可以幫助我們快速完成任務，出錯率低。但在老闆眼裡，也只是一份流水線上的報告，這也意味著平庸。
有時候，一味套用別人的方法，也會帶來嚴重的問題。
還記得前幾年，公司學習與應用阿米巴，想著依靠這套模式調動各個部門的工作積極性。實際操作中花費了人力物力，卻沒有收到效果，反而在調整過程中出現了各種矛盾。很大一部分原因就是我們沒對“阿米巴”這種經營管理理念進行深度思考。它原本是在創始人稻盛和夫針對日本的管理文化創造出來的，我們要用在中國企業，得重新調整優化。
所以，像上面的報告，或許我們也要這麼思考：
- 老闆讓我做這件事的目的在哪？
- 有哪些方式來完成這個任務？這些方式的本質是？
- 我是否可以創造屬於自己的方式，專門針對這類問題？
不同的思考，勢必會帶來不同的結果。我們能想得越深越廣，往往意味著我們能比別人做得更好。
你是怎麼思考的呢？
一、實際案例
分享一個實際工作中遇到的例子：
我在電腦前看著一份文檔，這是同事作為產品助理的第二份產品分析報告。
按照網上標準的產品分析方法，該有的內容：戰略層、範圍層、結構層、框架層和表現層，在眼前的這份報告中應有盡有。
整個報告下來大概二十幾頁，圖片、文字、鏈接……好像關於這個產品的一切都在這裡了。但內容似乎與網絡搜索出來的內容相差無異，像是找了個框架，然後硬塞東西進去。
我問：這是找了網上一個模板來做的嗎？
同事說：確實是在網上查了下產品分析的文章，發現這個方法最全面，好像也最多人用。
在你完全不知道如何下手時，這個方法確實可以幫你打開思路。
但是，網絡上的大多數方法論都有其應用場景，要是不加以思考，隨便使用，很容易得不償失。如果我們能夠先去了解做這份報告的核心目的，再根據這個目的去思考，那麼做出來的內容會更加符合要求。
比如說我們是一個外賣平臺，想要了解其他競品怎麼做優惠券的設計，那麼餓了麼、美團是我們的直接競品。
如果結合我們的目的：提高用戶活躍度與留存。那麼京東、淘寶或者其他比較優秀的產品不也是我們的分析來源嗎？這樣子，我們就不會侷限於設計優惠券了，而是能夠從整個“提高用戶活躍度與留存”的鏈條去思考問題。
再進一步，我們通過這次實操，有了自己的心得，就可以進行總結，提煉出自己的方法論。在後面遇到類似的問題時，就可以嘗試應用，再根據反饋進行調整。
前網易雲音樂產品負責人王詩沐曾說：對於一個產品經理來說，最重要的不是學習別人的方法論，而是通過自己的深度思考與用戶洞察，不斷地總結和迭代自己的方法論並形成閉環，這才是真正重要的事情。
二、產品經理如何建立自己的方法論
那產品經理可以怎麼擁有自己的方法論呢？
美國教育專家大衛庫伯，綜合了皮亞傑、杜偉等人的思維模式，提出了一個學習的基本結構：庫伯學習圈。
庫伯學習圈以經驗為起點，然後進行反思，從中總結出有價值的心得。接著將我們這些心得抽象化，形成自己的思維模型或者方法論。
最後，遇到實際問題時，用我們總結出來的理論或者方法來應對，以此驗證這些方法是否完善，還有什麼需要優化的。
這一步就是我們對於知識的遷移與應用，做到這一步我們才真正學以致用了。而不是一直堆積這別人的方法論，而沒有自己的想法。
對於我們產品經理來說，具體可以怎麼應用呢？
三、如何應用
1. 經驗總結
作為產品經理，我們大多分析過一些互聯網的軟件產品，那你有沒有分析過一些硬件產品呢？
假如你想購買一輛山地車，你會從哪些點去考慮呢？
一開始你可能會這麼想：黑色的、21變速的、小一點、弧面坐墊、雙層車圈、V剎、避震…..第一次，總會顯得雜亂。
下一次如果有朋友向你請教購買山地車的方法時，或許你會這麼思考：
外觀、性能、安全性、個性化需求….然後再根據這幾個層面拆分細化。
實際上，這種分類方法也可以遷移應用到購買公路車、死飛單車、兒童單車等等。甚至，針對性應用到購買摩托車、汽車。
在這個過程，重要的是什麼呢？——覆盤與提煉。想要做好這兩點，可以在實踐中多問問自己下面這幾個問題：
- 這些事情有什麼共同點？可以怎麼歸類在一起？
- 類似的問題是什麼？
- 我做得好的地方在哪裡？
- 做的不好的地方呢？如何改進？
2. 抽象化
上一步，我們通過經驗總結，已經獲得了一些有用的知識，你可能會發現：這些知識很散，就像是你在夜晚抬頭望向天空，散落的星光點點一般。
但是，如果你知道一些星星之間的聯繫，他們就成了各個星座的一分子。比如說你知道北斗七星，那它們看起來就不再是孤立的七顆星星了。
抽象化就是為了將這寫散落的知識點進行整合、連接，編織成一張網。也就是人們常說的：知識網絡。
以需求調研為例，具體怎麼抽象化呢？
（1）對於同一個問題，應用腦海裡不同的方法進行分析
需求調研：問卷調查、訪談、行業報告分析…..
（2）對比不同方法得出的結果，他們的優劣是？在應用過程中出現了什麼問題？
問卷調查：資源佔用少，可量化分析，但是問題設計困難，容易得出無效數據等等；
訪談：可獲取細節信息，但是耗時耗力，很考驗主持者的能力等等；
行業報告分析：信息全面、方便了解市場趨勢，可以為產品未來規劃提供思路等等。
（3）這些方法可以怎麼組合在一起，得到更好的效果？
通過行業報告我們可以知道整個市場的情況，各個用戶層關心的重點在什麼地方，但是具體到產品設計細節，我們得需要結合用戶訪談來進一步瞭解。（此處不再展開，大家可以思考得出自己的方法）
通過這三步，原本腦海裡分散的知識點開始伸出連接點，組成了一個知識調研的知識體系。再進一步，這個體系還可以與產品設計、項目管理等組成產品經理的能力體系。
3. 遷移應用（實驗）
怎麼進行遷移應用呢？
央視主持人大賽選手蔡紫講過的她的一個親身經歷，我覺得很有代表性。
蔡紫帶著她6歲的孩子到中國國家博物館參觀，給孩子講陽陵虎符：
虎符當年是皇帝調發軍隊的信物，一隻虎符一分為二。皇帝需要用兵的時候，會派使臣帶著自己的右半符，來到軍隊，和將軍手中的左半符相合。當兩個半符可以相合時，將軍就可以確認是真的命令。
有一次，選手因為有事，沒能按時到幼兒園接孩子。
過了幾天，孩子突然拿了一副類似虎符的木板。說：
“媽媽你看，我做了個虎符，一半給你，一半我帶著。你可以請人拿著你的那一半來幼兒園接我，我一合就知道，這是媽媽派來的人，我可以跟他走。”
這其中最重要的是：本質提取與問題聯想。
孩子識別到虎符具有唯一性，可以應對信任問題。而他在等媽媽的過程中，為什麼不能跟陌生人走呢？就是因為他們之間存在信任問題。所以在這個時候，製作一個類似虎符的木板，就能讓問題得以解決。
所以，很多時候我們學了大量知識，卻發現沒什麼用。大多時候就是我們缺乏這種提取本質，聯想實際問題的思維方式。
當然，我們無法一下子就將學到的都進行應用，但是隻要在實際生活與工作中，多去思考：
- 這個問題的本質是什麼？我們可以聯想到什麼？
- 本質與之相似的方法可以應用到這個問題上嗎？
別忘了，應用中也要去思考原來的方法有什麼缺陷，通過一次次應用去迭代優化哦。
每一位產品人也正是這樣一步步對產品進行優化迭代，讓它越來越好，為用戶創造更好的體驗，更多的價值。
希望以上分享能夠對你有所啟發，願我們都能夠擁有自己做產品的方法論。
題圖來自Unsplash，基於CC0協議
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