在產品中，把產品經理比作產品的CEO一直都是最受爭議、兩極分化的話題，大部分人既不強烈反對也不十分支持這個比方。事實上，我也一直很矛盾。
當我回到網景再次和Ben Horowitz 工作在一起時，我第一次從他那兒聽到了這個概念，並且值得一提的是，我們的上司Jim Barksdale，無論人格還是領導力，都是一個十分強大的CEO，這也許是為什麼我沒有和其他人同樣的留下來的原因。
但是我同樣不同意對這個比方的批評，說這樣給了產品經理一些特權，讓產品經理把自己當成老闆，並且也演得也很像，確實有一些被這個概念曲解與之工作十分可怕的人產品經理。
一年前，我在這篇文章《我最喜歡的PM面試題》裡講了一些不同的觀點。
然而，幾年後我再重新審視這個問題，衡量它的優缺點時，我有了一個更清楚的認識。
在這篇文章裡，我會分享我的觀點，並且解釋原因。
在面試問題那篇文章的最後，我總結了一段這樣的話：
我想要產品經理保有雄心，保持求知。我想要他們足夠自信，以他們的能力足以對做出的決定負責。我想要他們理解，他們需要考慮業務的方方面面。他們必須相信對於一個產品經理來說，謙卑的重要性，而不會覺得，他們的tittle除了給他們贏得團隊的短暫尊重外，沒有賦予給他們任何東西。
我仍然堅持這樣的觀點，而且我也會逐步把這些精神傳達給我訓練的全部產品人。
但是過去的幾年裡，這個行業的一些變化影響了我的判斷。
這個變化是，大部分我遇見的產品經理不再受過全面訓練，而是去上一些所謂的CSPO課程，而這些課程連一個產品經理真正所需要知道的皮毛都沒有抓到。
結果無數人戴著“產品經理”或者“產品擁有者“的頭銜，卻做著與這個頭銜毫不相干的事。
好好思考一下，一個真正的產品經理需要做什麼？
1.去和法律顧問討論，深入理解潛在的隱私協議
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2.去和銷售、市場以及財務討論關於新的價格政策
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3.去和行業分析師討論競爭領域
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4.去和銷售以及市場討論銷售渠道的可行性
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5.去和財務和法律討論一下稅收收購和注意事項
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6.去和市場討論幾種可供選擇的收購戰略
去和財務討論成本、收益和計劃
7.去和行業發展區討論合同和協議
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8.去和產品市場部討論發佈時間以及銷售培訓
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9.去和技術領導討論接下來的平臺重整的影響
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10.去和CEO討論一些專業客戶的情況
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◆ ◆11.去和數據分析師探討他對一些特殊用戶行為的理解
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12.去和顧客討論當前產品的成功之處
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13.去和CISO討論新方向安全方面的注意事項
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有時這些討論主要是傾聽利益相關者的關注和限制; 有時，討論更多的是與利益相關方進行談判或合作，以達成一項適用於所有各方的協議; 有時，討論更多的是產品經理宣傳需求和價值; 有時，討論更多的是提出要考慮和評估的證據。
如果這些聽起來對你很容易，你應該需要重新更慢的再讀一遍。
當然，這一切都取決於對現有和潛在客戶的訪問，以深入瞭解機會並測試新產品概念，以及與產品設計師和工程師密切合作，共同探索他們被要求關注的目標的解決方案。
現在一個強大的產品經理已經不再需要成為一個行業各方面的專家，不需要做任何超出CEO需要去做的事情。然而關鍵的是，產品經理需要像CEO一樣對行業的方方面面有一個深入的理解，吸收這些信息做出正確的決定。
在一家創業公司的早期階段，上述所有工作仍然是必要的，但通常是聯合創始人，或者CEO來做處理。所以在這種的情況下，公司的CEO和產品的CEO是同一個人。
但是隨著公司不斷壯大，CEO不可能再去扮演公司所有產品的CEO。所有這一切讓我現在相信，向新產品經理強調，在許多方面，產品管理工作就像首席執行官一樣更重要且有價值，而不是因為害怕把一些內在的“海怪”釋放出來而避免這個概念。
當我遇見一些不喜歡“產品CEO”這個比方的人，通常是因為我上面提到的原因——他們擔心它將會發生在PM的負責人身上——但有時並不是這樣，而是它揭示了PM實際真正負責的與CEO實際負責的真正差異。
在這種情況下，人們會查找我上面提供的這個列表並且恐嚇說，這是一個真正CEO的工作，而不是產品經理的工作。這些人通常是將每個重大決策升級到實際CEO的人。
我想試著解釋這是不可拓展的，而真正強大的產品經理，正是PM在做這些，但是對於一些人而言這太大了，他們看不到他們是在這樣大的角色裡。
所以繼續往前吧，我將繼續強調謙卑和贏得團隊信任的重要性，但我也將同樣開始強調並接受PM角色與CEO相似性的積極方面。
我保證會去努力強調PM角色與CEO的相似性，但這不意味著PM是任何人的老闆，而是說PM的工作充滿挑戰，如果做得好，它提供了一條走上未來創業公司CEO的道路。
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