1.1

业务现状

公司经过多年的发展，为了适应互联网大潮的快速变革，开始从传统软件服务型大型集团公司向互联网企业转型。同时为了顺应新零售的热潮，专门成立了互联网产品部。旨在2年内，打通从供应链到用户的全过程。

公司高层经过一段时间的规划，定下的2年发展目标，规划出了几条产品线。O2O业务线，旨在针对C端用户的快消品需求的配送到家业务。B2B业务线，旨在将打通供应链和小B（商家）的批发采购业务。B2C业务线，旨在建立高质量商品零售平台，打出品牌形象。

公司的优势在于，有完整的软件研发、测试、运维、运营、推广等各个环节的人员储备；有资金沉淀，在多年的稳固经营发展下，有能力投入互联网事业发展。

公司的劣势在于，之前的公司组织是各个项目组各自独立，有自己的产品、技术、运营人员。系统完全独立，即使存在业务交集模块，也完全重新建设，没有复用的传统。而且各系统之间没有标准接口和统一的口径，造成了数据孤岛。

1.2

产品线梳理

经过分析，互联网产品部门在未来将要落地的产品线如下：

根据公司现状，要实现这些产品的落地，势必会遇到两个问题：1. 共同的业务模块，2.数据的收集、分析和服务问题。

1.3

组织结构梳理

公司目前的组织是各业务线独立，各有一套完整的人员组成，如下图：

这种现状，可见人员的调用不够灵活，为了快速实现未来公司，势必需要抽调并重组，满足互联网产品的快速发展的需求。

1.4

中台建设目标

针对上述公司存在的现状以及实现公司的发展目标，公司制定了中台建设目标：

1.满足公司的2年建成3条业务线的的目标。

2.建立业务中台+数据中台的的双中台战略，提高业务的复用性和做好数据的收集和应用。

3.抽调并重组人员，成立新的组织结构，目的是提取公共资源，减少人力资源浪费，快速响应公司战略发展。

初步形成的的系统架构：

02

产品梳理

2.1

业务梳理

有了中台建设目标和初步的中台架构，需要从各产品线中梳理出核心的业务逻辑，整理出功能模块，并确定各个功能模块最终是否用于中台化。

• O2O业务线：满足C端用户在附近3公里的范围的生活快消品快速购买和配送服务。用户通过C端入口下单后，附近3公里的门店店主，可以通过商家端APP或者门店的云POS系统查看订单，配货完成后，平台将订单发动给门店配送员，配送员通过配送端接单后，根据地址配送上门。
• B2C业务线：满足C端用户对有品质保证的生活日用百货商品的购买需求。用户通过C端入口在平台下单后，平台自动分单给附近的分仓，分仓配货完成后，安排配送员上门送货。
• B2B业务线：满足小B（商家）的批发采购需求。商家通过平台批发采购商品，平台派单给各地区的分仓配货，分仓的物流运输人员通过配送端将商品送货上门。

2.2

业务中台梳理

3条业务的对比，见下图，可以发现，流程总体环节基本一致，差别在于个别环节的处理角色和工作量不同。例如O2O业务，公司只是搭建一个沟通的桥梁，实际的服务还是落地在商家，因此商品的库存管理、打包、售后等都是商家自己处理。但是B2B和B2C是以公司的作为主体，主打品牌战略，对外有一致的服务体系，整个流程的售前、售中、售后都是平台控制。

将流程细化，几条业务线的核心业务逻辑都是：消费者下单-->平台接单 / 门店接单-->打包-->配送员配送-->消费者收货-->消费者售后-->客服跟进-->售后流程，其中这几的业务模块，提取共性部分，不外乎下图中的流程：

因此可以提取，用于中台话的共性业务模块是：

1. 订单中心：订单的整个环节，包括不同环节的订单（正常订单、配送单、退款单等），不同产品只需要区别的订单的来源渠道，就可以在中台进行统一管理；
2. 商品中心：商品的上下架、商品的基本信息维护等操作功能相同，只是维护的角色不同，进行中台化后，可里利用权限进行辅助；
3. 营销中心：不同渠道的活动配置、优惠券的配置，和商品中心类似，操作功能基本类似，只是不同的产品可能需要的活动形式不同，可以权限进行辅助，给不同的产品分配不同的活动配置入口；
4. 会员中心：全平台打通的会员体系，唯一ID，这是整个公司围绕的核心，也是建立统一品牌形象的关键；
5. 物流中心：物流配送任务的同一管理和调派；
6. 支付中心：
   订单的支付、售后的退款的同一出入口，中台化后，安全性更有保障，支付方式、退款方等的调整也更容易统一协调；
7. 客服中心：统一的客服平台，给不同产品提供不同的客服功能即可，有产品端只需要在线交流，有得需要在线处理售后；

补充：

*搜索中心：搜索策略、智能商品推荐；

*评价中心：评价的管理、审核；

小结：

业务中台重在围绕公司的运营战略，提供重用服务，同时将多维度的详细业务数据传递给数据中台。

2.3

数据中台梳理

数据中台通过全面的数据采集、管理、分析以及再应用，进行数据全生命周期的整体规划。

下图是一张常见数据中台职能（结合电商部分）：

04组织台化——中台治理和运营方案

中台方案建设是个长久的过程，过程中需要各部门的持续配合，不断优化方案，为了能够顺利实现的中台的顺利建设落地，需要涉及到公司相关部门的配合以及组织架构的调整，这样才可以充分的利用资源，实现高效投入，高量产出的良好结果。因此为了新部门的成立，将从各部门抽调人员，建立新的业务研发体系，形成组织中台化，结构示意如下图：

05

对未来发展的优势

双中台化，不仅是从产品、业务、技术角度，更是从公司组织角度，同时考虑，同时建设。

通过不断的中台化建设，未来的新业务线，可以投入极少的资源代价的前提下，快速实现系统建立，已经相关组织人员的配合，迅速投入市场进行运营、试错。中台化是一个不断进行，收益逐渐成效并且不断放大的过程，值得全公司的倾力投入、合作。

最后，本片文章从总体角度浅谈了中台的建设过程，后续会针对不同角度，从细节详细分享中台建设的内容。

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