赢在高三

这简直是胡说八道！

业务能力差的领导业务能力强的，岂不就是外行领导内行？

很多人可能抱有一种观点，那就是领导好当，不用干具体业务，不用跟客户打交道，坐在办公室听听汇报，开开会，指点指点就可以了，活都是手下人干。领导要是真这么干，没几年公司就垮了。可能部分国企和一些事业单位是这样，但一个以经济利益为目的的公司，这样做只能死路一条。

以我个人经验看，领导只有比员工忙，没有轻松的，并且至少有下面几点：

1.必须要非常懂业务。不懂业务，不懂公司运行机制，不懂一线人员面临的困难和问题，又怎么能协调工作，做好统筹？

2.必须要非常懂管理。要时刻思考如何发挥手下员工战斗力，如何提高能动性，如何让大家各司其职，团队协调高效运转。

3.必须要非常懂人性。不光要关心大家工作怎么样，更要关心大家思想怎么样，协调处理内部员工之间的关系。同时还要懂人情世故，跟上级搞好关系，挣钱自己团队的利益。

领导不是那么好当的，做好技术需要智商，做好管理不但要有高智商，更要有高情商，毕竟人比机器难管。

艾希瑞

看到题主写的这个问题，我立刻想到了我大学期间选班委会的场景。

当时计划选4个班委会的成员，和一个班长总共5个人。当时老师就让我们投票选出来5个人，然后对这5个人进行分工。在分工的时候，A君学习好就当学习委员，B君体育好就当体育委员，C君唱歌好就当文体委员，D君爱劳动就当劳动委员。最后就是E君，好象什么都不突出。那就干班长吧。

对于题主所说的现象，过去在国营企业里面还是比较常见的。

但是我的观点是，如果企业希望长久发展，还是需要领导有真正的才干。

现代化的企业管理制度是非常严谨的，这就要求领导的素质会更高。 真正的好领导必须具备的条件：

1、懂业务

现在的企业管理，大多数的领导都是从基层做起，有着丰富的基层实践经验。这对他们日后走上管理岗位时，下属不会不服你。对于“空降兵”式的管理人员，现在的企业都非常谨慎地使用。 尤其是现在大多是90后员工，如果你没有真才实学，那么90后的员工一般都不听你的。

2、懂管理

管理和基层的实践工作经验完全不同，管理是一门科学。管理更多的是讲究团队的力量，如何充分调动团队每一个人的积极性，来共同达成一个目标，这才是目的。

3、高情商。

通俗的说，一个人来完成一项任务，我们需要的是高智商，但带一群人来完成一个任务，需要的是高情商。

因此如果你业务能力不强的话，做领导也是非常的困难。

个人观点，欢迎评论。

(图片来自网上，如侵权，请联系删除。)

假导演聊职场

这个问题，只有站在团队整体的角度看，才能看得比较透。

马云在和周星驰的一次对话中，周星驰问到马云喜欢什么样的团队，马云的回答是中国有两个最成功的团队，一个是刘关张团队，还有一个是唐僧团队。马云说，刘关张团队最完美，每个成员都很强，但是这样完美的团队，几乎没有。而唐僧团队，一个负责打闹，一个负责搞笑，一个专管衣帽，一个专门领导，还有一个只管低着头驮着领导往前跑。马云认为这样的团队最接地气，最容易成功。

从马云的评价中，我们能够感到马云更看重的是团队的互补与融合，更强调的是团队的整体绩效。

在实际的企业中，有因业务能力强而上升为领导，也有不是业务出身而做领导的。最有名的例子就是IBM的老总。

1991到1993年，IBM连续三年亏损，亏损数额高达150亿美元，其中仅1993年一年就亏损81亿美元。1993年1月26日，IBM公司董事长兼CEO约翰·埃克斯宣布退休，同时成立了一个委员会，这个新成立的委员会的主要任务就是在公司内外寻找合适的CEO。结果，委员会负责人吉姆·伯克找到了时任美国最大的食品和烟草生产商雷诺兹-纳贝斯克CEO的郭士纳，郭士纳完全没有计算机相关背景，甚至有人戏谑：原来做薯片的要来做芯片了。所以郭士纳一开始完全不被外界看好，但就是这个“门外汉”却做出一系列改革将蓝色巨人从悬崖边上拉了回来。

最后的结果是，经过一系列改革，从1993年上台到2002年退休，郭士纳使IBM的市值从290亿美元上升到1680亿美元，股票价格翻了十倍，让IBM这头濒死的大象重新舞于大盘之上。

谁说大象不会跳舞？谁说能让大象跳舞的人必须是舞蹈专业的？

当人们津津乐道郭士纳的管理业绩时，可曾想一想负责找到郭士纳的吉姆·伯克当时是怎样的想法？我们都期待伯乐的慧眼，但其实，伯乐的力排众议的勇气和更高级的思维才特别稀有。

从IBM的故事中，更让我们想起那句古话：我愿天公重抖擞，不拘一格降人才！

如琢

有一次我去德邦物流面试的时候，HR告诉我，他们的公司有两种人才培养晋升模式。

管理者方向

第一种是管理者晋升途径。这类员工的人际关系较好，职场情商更高，能更舒服地处理同事间的关系，调节上下级矛盾，能最大程度地吧上级安排的任务指标在基层落实下去。他们的目标是门店店长，大区管理者。

技能专家方向

第二种是专家晋升途径。这类员工可能并不擅长人际交往，更专注于自己的技能提升。在业务方面遇到挑战的时候，能非常专业地搞定问题。这种专业性极强的员工，能发挥自己最大能力的地方就是业务第一线。如果要提拔他们，最大可能就是做企业的专家顾问，和业务方面的讲师培训师，负责员工的业务培训。

人才复合是团队需要

这两类员工特点不同，成长方向也不一样。这样区别对待，是因为好的团队一定是优秀员工复合形成的小生态系统，有分工有配合，稳定性强。团队需要各类不同的人才，而不是大量单一人才的复制体。这样在团队遇到不同问题时，都会有一个专业的伙伴站出来解决问题。

要达到这个目标，好的领导会注意，把每一个员工的能力都最大化应用，对每个人因材施教，态度和方法肯定不一样。

我的理解

楼主出现疑问，可能就是在认知上，就单纯的认为只有直接做事的人是有能力的，管理他人的左右不太明显。

然而在领导眼中，“能力差”的员工，可能专业技能一般，但是在运营方面有好的大局观，也懂得调节同事和领导的关系，对团队目标的理解更好。这样的人做基层员工很弱，但是做管理者，可能会让别人干的更好。

同时，在领导看来，有的员工，专业技能极强，是团队不可或缺的技术骨干。这种专业人才，活动在第一线，才能发挥出最大的价值。这种员工提拔成管理者，自己的特长和专业技能发挥不出来，反而容易在管理中出现沟通问题。

所以我认为，团队管理，就是让专业的人做专业的事。业务能力强就做业务，沟通能力强就做管理。这本身就是管理的基本规律。

以上。

陆凯L

机关事业单位这种事是客观存在的，有些单位还是比较普遍的。因为吃皇帝，不用创业绩，不用讲效益。“和平年代又不打仗，谁当团长都一样"。用人看来头，看诚府，看机灵，看站队，看他是谁的人，看他会不会来事，看他对领导忠不忠诚，孝不孝敬。美女下属则看她有没有气质风韵，会不会善解人意，思想是否前卫，对领导是否钟情，为人是否低调，处事是否谨慎，有没有献身精神。至于能力，有执行力更好。

企业就很难说，不能同曰而语。国企和机关是异父同母，大同小异，同一个央妈，一样的奶水。外企和私企就不一样。事事处处讲效益，上上下下讲业绩。外企私企不会养懒人，不会养庸人，不会养闲人，不会养花瓶。你没有清晰的工作思路，没有精进的工作态度，没有良好的工作作风，没有顽强的意志毅力，没有开拓的创新视野，没有吃苦的黄牛精神，没有奉献的精神境界。刚靠点头哈腰逢迎阿谀是混不出名堂的。歌功颂德不能创造财富，建言献策才有利企业发展。你不勤奋工作，不奋力拼搏，不开拓进取，不努力完成目标任务，那只有打包走人。

外企不是天堂，私企不是银行。他们的每一毛钱财富都是员工的辛劳和汗水及智慧的结晶。没有员工的勤奋，就没有企业的辉煌。请记住:今天工作不努力，明天努力找工作。

居家活佛

说这种话的人，就是业务能力差还不努力，还想靠这种话忽悠别人，当别人傻啊！

什么叫人尽其才？就是让擅长做事的人去做自己最擅长的事。

业务能力强的人去做业务，这点当然没错：阿里巴巴P12大神多隆，到现在还不去开阿里会议，连马云面子都不给。但是人家是什么人？单枪匹马写出来淘宝最初版本的超级大神，业务水平比扎克伯格还要高的行业超级大牛。

这种就叫业务能力强，在他自己擅长的领域内，他就是霸主级人物，他就跟业务的定海神针。请问下哪个公司没有这样的人？哪个公司不想要这样的人？这种业务能力，当然就是让他做业务了？说实话，其他业务能力不够的人，敢去说自己作为他的“领导”嘛？敢随便对着人家指手画脚嘛？

做领导者，需要的能力素质，和做基础业务的本身就不一样。但是，不要本末倒置，不是业务能力差的就能做领导，而是领导能力强的人才能做领导。

领导能力需要战略能力、策略推进能力、项目执行能力……这些点好做嘛？能问出这种问题的人其实就不够格，思维深度就完全不够看。

欣旋咨询

我相信人的天赋是分类的，我相信领导有领导的天赋，干活卖力的优秀员工有他自己的天赋，领导有领导的业务，员工有员工的业务。

说说我自己现在的领导，40岁。你让他坐在电脑前面受理单子，处理单子，跟进单子，他已经做不到了。可是，这就能说明我现在的领导能力不行吗？

请看他平时都做什么：

1，平衡公司里面各个帮派的利益。

领导知道公司有几个帮派，每个帮派都有谁。谁是头，谁是混日子的亲戚，谁占着茅坑不拉屎。当公司规模扩大的时候，要竞选管理岗。我们公司领导把一个什么都不懂的，年轻漂亮的女生推向了管理岗的位置。

因为我们公司的派系斗争太厉害，如果给任何一个派系上去，其他的派系必然会不服，给一个什么都不懂的年轻姑娘上去，一下子谁都服了。因为这时候你无话可说，该干活的还是干活。我现在的领导几乎每天都在做平衡各帮派利益的事情。

2，为员工打工。

员工负责做事，当他需要别的团队配合的时候，他自己是不能出面的，别人不会理他。这个时候一般由领导出面，向别的团队抽调人力，也顺便把加班费的事一次性谈清楚。工作做完，各回各岗。领导在这种事上效率很高。

公司的很多大事，大的变革，离不开大资源的支持，而这些大资源，都是领导去谈的，谈下来了，新的项目就可以启动了。

说真的，如果让我去谈，我真的不知道怎么谈，也不知道跟谁谈，我的手机号码簿里面并没有这些人物。所以我还是觉得有的人天生就适合做领导，他能让员工真心真意的跟他做事，领导有领导的业务，员工有员工的业务，就好像他考的是历史试卷，你考的是生物试卷一样。

梦里澜涛

当然不认同。能说出这种话的人，一定不是管理者。

不可否认，现实中确实存在着才不配位的情况，即能力和职位并不匹配。但如果因为个别现象，就以偏概全，认为所有的管理者都业务能力差，那你永远只能当个基层员工。

脱离具体岗位谈业务能力，没有任何意义。

业务能力这个词，包含的范围太广了。不同的岗位，要求的业务能力也不一样，因此没有可比性。

举个例子。老张是单位食堂的厨师，老王是车间的生产主任。一个负责炒菜，一个负责生产管理。你能说老王，就比老张的业务能力强吗？显然不可以，因为两者的业务能力不在一个维度上。你只能说，老王比老张更懂生产。

也许有人会说，你举的例子不恰当。那就再举一个同一业务线上的例子。

小李和小赵，两个人都是业务员。如果比较两个人的业务能力，自然是谁的业绩更高，谁的业务能力就强。

小赵后来被提拔为业务经理，去带销售团队了。这时候，公司对小赵的考察维度就变了。小赵做不做具体业务，业绩如何，关系不大，只要他带领的销售团队业绩好，小赵就是个合格的管理者。

总而言之，不要把业务能力和专业能力混为一谈。专业能力，指的是做具体的事情的能力。而业务能力，衡量的是岗位的胜任能力。职位越高，对专业能力的要求就越低，反而对决策能力、协调能力、激励能力的要求就越高。

还有人可能有疑惑：专业能力差的人当领导，那不就是外行领导内行了吗？

谁说外行就不能领导内行呢？马云不懂互联网技术，不照样弄出个伟大的互联网公司阿里巴巴吗？作为领导，只要能知人善任，人尽其才，就是一个好领导。

剑心成长笔记

如果这叫人尽其才，那岂不是说当领导的都是业务能力差的？……想黑领导，也不能这么黑呀。

看一个单位管理怎么样，最重要的是要看其用人水平。用人的思维不是非黑即白，也不是从单一和唯一的角度去考虑，而是要全方面、多立体的全面考察，要做到用人所长，人岗匹配、人事相宜，这才能称做人尽其才！

业务能力强只是一个方面，与是否具有领导能力不能划等号。

一个人业务能力强，说明他做本职工作很强，至于其他方面还不好说，且与他能不能做好领导也没有多大关系。有的业务能力强，当领导也很棒，有的业务能力差点，当领导说不定也可以，但前提是业务能力差的领导，下面必须有“强兵”，否则很容易沦为一群怂包。

将军要善于运筹帷幄，团队执行能力强，但他不一定枪打的准，可是他手下的兵必须枪打的好，军事素质高，否则这支部队是没有战斗能力的，光靠耍嘴皮子肯定战胜不了对手。

业务能力差的去做领导，有可能领导的好，但大概率可能是领导的更差。

同样道理，业务能力差的人确实有能当好领导的，但是我在上面说了，这样的领导，他自己的业务能力差不要紧，重要的是下面的人要有业务能力强的，而且要能够统帅和驾驭，否则人家业务能力强的不听你、不服你怎么办？

所以这样的领导，他要会用人，有慧眼识珠的本领，有能够激励和驾驭团队的能力，否则很容易适得其反，甚至让下面的人“逼宫”。

举个历史上很经典的例子，就是刘邦说的那番经典名言：

“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”

根据上面这番话，大家很一致的认为：刘邦慧眼识才和驾驭人的本领很强大。但刘邦在其他方面的能力却往往被很多人忽视，甚至认为刘邦缺乏“业务能力”，其实这是大错特错的！

大家不要忘了，刘邦的所谓“业务能力差”只是相对韩信这种不世出的军事天才而言的，他本身也是人中龙凤，千万不要忽略了他也能带兵10万！对于大多数人来说，刘邦带兵打仗的本事还是相当强悍，所以千万不要有误解认为他业务能力差。

可见，一个人的业务能力强对他当领导是很有帮助的，如果啥都不会，估计也只能做窝囊费，身居高位的话，反而很危险，不信大家看看那些历史上窝囊废的皇帝们，有几个有好下场？

不要把自己的无能当做领导不赏识自己的借口，想成功就要奋斗，想升迁就要在自己的岗位上体现出才干。

组织管理上有个理论，叫彼得原理，意思是提拔人员的时候，习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。

彼得原理有时也被称为“向上爬”理论 。这种现象在现实生活中无处不在：一名称职的教授被提升为大学校长后无法胜任；一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，导致无所作为。

用我的话来总结，就是你在原本的岗位上干的挺好，但这并不意味着你当上领导了，就能干好领导，这两者没有必然关系。究其原因，因为者两种岗位的要求截然不同，如果一个人不懂得调整和转换自身角色，仍然在新岗位上做着原来的事情，以原来岗位的思维模式处理事情，那么这个领导的提拔肯定就是失败的！

说实话，这个还是相当有道理的。但是我们不要忽略了一个事实：如果不这样做，还有什么更好的办法吗？

换句话说，我们难道要把那种成绩差的、工作表现差的提拔上来？不排除确实有个别异类，比方说像丘吉尔这种“坏孩子”，但这毕竟是极少数个案，不具有普遍性，而且所承担的风险极大，只是在极端特殊情况下才能这样“不拘一格”。

所以能当上领导的大都是成绩好的学霸或者表现好的优秀员工，通过过去好的表现来预测他的将来，这样他将来表现好的概率更高，风险也更小！这就是我们所说的大数定律，千万不要忽略。

所以，有效避免以上三点，再在岗位和人员匹配上做到最佳，才能称的上人尽其才，难道不是吗？

喻派职言，今日头条签约作者，15年人力管理经验的职业导师，关注我了解更多。

出版有《绩效管理顶层设计》、《互联网+人力资源管理新模式》等专著。

喻派职言

“人尽其才”首先要有“才”，只是这个“才”在不同的工作岗位侧重点不同而已。

而这句话的意思是当领导的人一定业务能力差，而业务能力强的人就不能当领导。

显然，我是不认同这种观点的。

业务能力的强与弱，肯定是决定领导能力是否充分发挥的一个重要因素，甚至在某些方面还是一个决定性因素。但如果把眼光只局限于这个地方，未免有点牵强附会了。

下面我从各个角度去分析两者之间的关系，希望能对职场人士正确认识这个问题有所帮助：

1. 业务能力和领导能力真的是互相排斥的么？

答案当然是否定的。

首先是否能当领导需具备几个前提条件：

其一是具备一定的领导能力；
其二是具备一定的业务能力；
其三是具备一定的机遇条件；

因此，一些业务能力强的人如果不具备一定领导能力，就最好别当领导，会害人的。

反过来，那些业务能力“差”的人如果也具备其他两个条件，则可以当领导，请注意这里的“差”是相对而言的，是跟那些业务能力很强的人对比相对的差而已，他的业务能力也是满足上面的第二个条件的。

当然，业务能力差还没有领导能力的肯定是不适合当领导了，而那些业务能力强的人加上领导能力也很强，那就等于锦上添花，能够更好的领导这个部门。

至于机遇那就是可遇不可求的，自求多福吧。

2. 为什么会出现题主这样的想法？

很有可能新上位的这个领导不是业务能力最强的，而是一个综合型选手，各方面都不错，但都不是最强的，恰恰又是最适合带领这个团队的

这个新领导可能资历较浅，给人一种业务能力还不够的错觉，其实他可能只用一两个项目就展现出来自己的独特优势，而作为曾经同事的你们是戴着有色眼镜忽略了这一点而已。

除了老板的亲戚和亲信这种不在本文讨论之列的人之外，我认为老板能让你当上领导肯定满足条件的才行，大家不要想多了。

3. 不同的行业对管理层的要求不同

不同的行业对管理岗位的要求不尽相同，确实有些行业的管理者做的业务相对较少，是直接念的管理专业，进公司后就直接是管理岗位，但他们只是实践经验欠缺些，不代表业务能力弱。

也有些集团化企业，从集团本部下派的领导很可能就不懂业务，这样的现象在国企更加明显一些，但还是那句话，没做过不代表不会做。

4. 有些企业的轮岗制度

不同部门之间的领导交换轮岗，已经在许多企业执行起来，并尝到了甜头。

在实行轮岗制度后，不同部门的领导交换角色了，很显然新领导对原有部门的需求和门道是清楚的，就会从这方面着手让新部门沿着更有益的方向去做，同时两个部门之间的领导也会由于理解的加深而相互谅解，促成合力，更有效的运转每个部门。

因此，这也就形成了领导是由业务能力较差的人去当的错觉。

5. 做我们该做的事情

不论是作为员工还是领导，存在即合理，要摆正工作态度，正确的认知自己认知他人，从自身的角度去走自己的路，切不可庸人自扰。

以上就是这篇分享的内容，希望对大家有所帮助。

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關鍵字: 业务 领导 能力差