對於餐飲企業來說，新冠病毒事件將讓多少企業和產品陷入困境？當然也一定會讓很多企業和產品悄然崛起！餐飲企業的自救也好，他救也罷，一定不能在原地徘徊，要顛覆單一性的餐飲產品模型，要突破高成本的空間盈利模型，要創新等客來的營銷拓客模型，才能熬過拐點後迎來新的爆發式增長。
從西貝賈國龍呼籲看疫情下餐飲企業的存活之道
自新型冠狀病毒肺炎疫情於2020年1月21日開始擴散爆發至今已有十幾天時間，雖然有緩解跡象。但隨著疫情持續擴散以及節後復工逐步臨近，疫情對中國經濟和相關產業的影響也開始強勢顯現出來。
根據相關數據和資訊顯示，宏觀層面需求和生產驟降，投資、消費、出口均受明顯衝擊。其中受影響最大的就是餐飲、旅遊、電影娛樂等第三產業服務型消費行業。
2019年春節七天假期內，全國零售和餐飲業銷售額約10000多億元。根據次疫情影響，初步預估餐飲零售額僅在7天內就會有5000多億元的損失。
近日，作為全國餐飲行業龍頭企業的西貝餐飲董事長賈國龍通過媒體發聲，西貝在全國60多個城市擁有400多家西貝莜麵村餐廳，400家線下門店基本都已停業，只保留100多家外賣業務。預計春節前後一個月時間將損失營收7-8億元。讓賈國龍更為憂心的是，2萬多員工目前待業，但按照國家政策規定工資要繼續發，一個月支出就在1.5億左右。倘若疫情在短時間內得不到有效控制，西貝賬上的現金撐不過三個月……
不說不知道，一說嚇一跳。
一聲呼籲很大程度上暴露了餐飲行業的高毛利與脆弱性之間的矛盾，以及大品牌與小企業的抗風險能力。
餐飲行業裡，西貝毛利算是比較高的，日子也還算不錯的。
如此說來，那些品牌力弱的、低毛利的餐飲企業又該如何度日呢？
根據錦坤多年來輔導和服務數十家餐飲品牌和企業的經驗來看，餐飲企業要想打贏疫情攻堅戰，必須得從整體上考量，變革傳統的產品模型、盈利模型和拓客模型，否則，就算度過了疫情期，在接下來的產業新裂變時代也是難以為繼的。
1、 顛覆單一性的餐飲產品模型
一直以來，餐飲企業賴以存活的就是以單一的餐飲菜品為核心的產品模型，現場加工，現場消費，也就是大家熟悉的堂吃。企業和品牌之間的競爭在於菜系與空間及服務疊加形成的相關競爭力，整體上差異化不足，也因此競爭同質化在所難免。
互聯網讓外賣成為僅次於堂吃的產品模型，可以說某種意義上是對傳統的堂吃的創新。也因此對餐飲行業形成第一次真正意義上的產品創新和行業洗牌。
新冠病毒後，除了傳統的堂吃和創新外賣外，一定會出現顛覆的產品模型，誰先搶住了這些顛覆性的戰機，誰就有可能再次改寫行業格局，換道超車，一舉顛覆傳統的以餐飲+門店+空間的的產品模型。
每日不同樣隨心組合的辦公室和居家炒菜機、快餐機 疫後也許會如雨後春筍般茁壯成長起來，甚至有可能會成為外賣的最大的競爭對手；
半成品或成品的社區型淨菜產品也許開始走進萬千百姓家成為90後00後的主要餐桌食品；
無汙染的有機型或綠色型的餐飲食品化或菜品食品化後的代餐產品也會成為宅家和宅工的裹腹首選；
……
所有這些都有可能顛覆傳統的以單一性餐飲產品為模型的西貝們，原來賴以爭先和領先的幾百家門店和幾萬名員工有都有可能成為劣勢，而不再是優勢。
當增量中的增量邏輯難以為繼時，存量中的增量和變量中的增量就成為主要的增長引擎時，這些將極大上程度上改變原先的遊戲規則，優勢變劣勢，一無所有者往往是可以輕裝上陣。
2、 突破高成本的空間盈利模型
全國60多個城市、400多家餐廳、2萬名員工，這是西貝的數字。
全球120多個城市、600多家餐廳、8萬名員工，這是海底撈的數字。
不管是西貝還是海底撈，都是以單一的餐飲產品為核心模型，也因此在空間和和人員的佔用上是必由之路。這是單一的線型競爭邏輯決定的。人貨場的疊加和複合成為取勝的關鍵所在。在外部環境沒有大的改變時，往往順風順水，有人氣有流量有口碑有品牌，再不斷進行數量複製和區域擴張，複製這種高毛利的簡單數學模型，就可以營收和市值雙豐收。
海底撈2019年全年營收破200億市值過2000億也就是這種典型代表。
春節的疫情一下子打破了這種線性邏輯，原先的優勢全部變成了劣勢，別說西貝，海底撈也扛不住，一旦疫情時間延長的話。
這種境況前些年市場化比較領先的家電行業、IT行業、服裝行業等曾經經歷過，蘇寧、國美、達芙尼、美特斯邦威、聯想等曾經引以為傲的全國數千家甚至近萬家門店一度成為核心競爭力，當渠道轉型變革悄然而至時，就成為最大的負擔。
當年其他服裝體育品牌包括美特斯邦威、李寧、百麗等還在紛紛“開大店、快開店、多開店”時，我們錦坤為某家知名服裝體育品牌給出的藥方就是“不開店”，但同時努力做到“不關店”。結果顯而易見，這種品牌營收已近300億，市值也破2000億了，其他的品牌還在十億級徘徊。
回到當下的餐飲企業，也有先知先覺者，率先突破了高成本的空間盈利模型。我們錦坤輔導和服務的紅料理，一個特色小吃餐飲品牌，把門店面積壓縮到最小化的60平米左右，月均店收已近200萬，且堂吃只佔到40-50%左右，上海已複製了20個門店體驗中心，成為突破空間盈利模型的典範。
3、 創新等客來的營銷拓客模型
西貝雖然這些年調不停且動作不斷，但本質上還是個傳統的等客來的營銷拓客型企業，雖有創意，但創新不足。賈國龍的呼籲某種程度上也是這種意識和理念的外化反應。
餐飲企業這些年增長不錯，順風順水的日子過得久了，自然就創新不足動力不大。
同樣在疫情下同樣的遭遇下，也有與疾呼尋求房東降租免租呼籲政府減稅降費的西貝們完全不同的表現硬核的企業。
眉州東坡，果斷自救，自廢武功，走了一條完全不同於西貝的等靠要的路子。一方面積極策略應對。主動與顧客溝通，把春節訂餐押金改為儲值卡，同時還主攻安全外賣，包括年夜飯、日常訂餐等。另一方面主動擁抱變革。依託餐廳拓展了平價菜站，為餐廳的相關社區提供瓜果、蔬菜、調味料、生鮮、成品、半成品等。平價菜站既解決了庫存，又收穫了口碑，還拉高了品牌，更是創新了等客來的營銷拓客模型，還延展和拉長了空間模型 ；不僅如此，還把產品和服務從餐廳、社區延伸到醫院和抗疫前線，推出了戰地食堂和志願服務，深受各地官醫兵讚譽。戰地食堂在疫後可以成功轉為政府企業醫院食堂，相當於成功開發了B端市場。
鼠年似乎意味著天元元年，一切從頭開始。
新型冠狀病毒成了2020年飛出來的首隻黑天鵝！
最可怕的是“黑天鵝事件”後緊接著“蝴蝶效應”，黑天鵝+蝴蝶足以顛覆一切！
對於餐飲企業來說，這次病毒事件將讓多少企業和產品陷入困境？當然也一定會讓很多企業和產品悄然崛起！
餐飲企業的自救也好，他救也罷，一定不能在原地徘徊，要顛覆單一性的餐飲產品模型，拉通產業鏈思考，在農餐食上做足文章；要突破高成本的空間盈利模型，跳出大店的樹樁思維，打好兔子的主意，才能守株待兔；要創新等客來的營銷拓客模型，做透餐廳周圍三公里功夫，建好商區、社區、校區生態，做好社群內容營銷。
拐點之後就是新的增長點，農餐食的春天真的來了，期待餐飲企業能看明白並抓得住這波指數級發展和增長大機遇。
（本文原載於錦坤石章強公眾微信。石章強系錦坤創始人、上海品牌委創始秘書長、上海市政府品牌專家委員。錦坤是全國知名的品牌營銷服務機構，連鎖與互聯網營銷領導品牌，輔導和服務了500多家一線品牌和200多家上市公司。）
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