孙宏斌曾是联想创始人柳传志的得力干 将，因为在联想进行了大刀阔斧的改革措施， 并且效果显著，所以得到了柳传志的信任与支 持。1994年，孙宏斌拿着柳传志借给他的50万 元独自创业，创建了顺驰地产。
孙宏斌凭借其步步为营的竞争策略，使顺 驰得到了迅猛发展，从2003年40亿元销售额， 到2004年百亿元销售额，一年之内，增长了 250%。2003年9月到2004年9月的一年时间里， 顺驰先后进入12个城市，获得的土地超过5000 亩，购地资金近70亿元。2004年9月份，顺驰 宣称自己拥有800万平方米的土地储备，傲视同行。
就这样，顺驰像一只猛虎一样凶光毕露， 借势下山。而孙宏斌这个坐在虎背上的人在心 里盘算的是：超过王石领导的万科，坐上中国 地产首席。因此，当年孙宏斌还订下了公司未 来5年的雄心大略，组建了顺驰集团四大板 块：北京板块、长三角板块（苏、沪、杭）、 中西部板块（以武汉为中心）和天津板块。他 要分割中国“版图”，一块一块地蚕食市场， 获取顺驰持续快速的发展空间。孙宏斌还扬言 顺驰集团在未来5年，将成为中国年销售额500 亿元的房地产企业，3至5年内，顺驰要做全国 第一，如果快的话，就是3年。
这一切似乎来得太突然，顺驰的天空在 2005年忽然阴云密布，危机四伏。宏观调控下 的房地产市场万马齐喑，原本快速扩张而问题 重重的顺驰，终于开始品尝恶果。首先是资金 不足，随后是出卖项目，做减法，退出上海， 孙宏斌就这样眼巴巴地看着自己的“江山”成 片成片的“沦丧”，而自己却无能为力。
到了2006年，突然曝出消息，顺驰被路劲 基建收购。2006年9月5日，香港路劲基建与顺 驰正式签署协议，以12.8亿元换取顺驰55%的 股权，孙宏斌对路劲基建董事局主席单伟豹 说：“你买了个便宜货。”就这样，孙宏斌带 领顺驰用了十年的时间攀上了事业的顶峰，却 只用了不到两年时间，就捆着顺驰一同跌入到 业界谷底，着实让人错愕、惋惜。
顺驰的突然消亡，有它必然的原因，主要 有三点：扩张速度过快，资金跟不上，人才跟不上。这三点有着密不可分的关联和因果关 系。而资金跟不上则是导致顺驰被贱卖的最直 接原因。孙宏斌的资金理论是：从现金到现金，最快的速度拿地，最快的速度盖房、卖 房、回款。
根据当时情况，土地款可以分批付，可以 快速滚动开发。在市场形势好的时候，顺驰没 有问题，但是在市场形势发生变化时，顺驰却 显得毫无抗风险能力，稍微一点风雪，顺驰就 陷入了“绝收”的境地。如果孙宏斌能够有效 防范资金的短缺，即使顺驰速度上扩张过快， 也可把危机“消化”、“溶解”。
私营公司里的资金可以分为固定资金和流 动资金两类。用于土地、建筑物、机械设备等 固定资产的资金是固定资金；用于购买或储存 原材料、在制品和成品的资金是流动资金。
私营公司为了避免流动资金的短缺，应密 切注意以下几个方面的流动资金被占用的情 况。
（1）原材料。
购进原材料时要掌握最低需要量，对定额 分配的原材料要保证必要的存货储备。一方面 要保证购进原材料所必需的流动资金；另一方 面，流动资金不能被不必需的原材料存货占 用，以免出现本来可以避免的现金短缺状况。
（2）在制品。
在制品是指在生产流程中正在制造、加 工、装配尚未完成入库的半成品。
①合理核定在制品的储备定额。避免在制 品的超定额储存，提高生产的连续性和均衡 性，是私营公司加速在制品流动，减少占用资 金的一项措施。
②转入计划外特殊任务。有些私营公司在 接受计划外的订货合同后，便中断正常生产线 的作业，转向临时插入的其他产品，这种做法 会增加占用的资金，要尽量避免。正常情况 下，应该首先完成手头原有合同的生产任务， 然后再安排计划外的特殊任务。许多私营公司 就是因为随意中断常规产品的生产，去突击计 划外的任务而出现现金危机的。
（3）成品。
某机械生产私营公司在市场疲软、产品滞 销、没有接到任何新的订货合同的情况下，仍 按过去旺季时的做法安排生产，持续投料生产 其滞销的变压器。结果，给公司带来了现金风 险隐患。
鉴于这样的教训，对于成品生产管理，私 营公司要做到以下几点。
①认真计算成品的最低存量；
②千方百计不积压成品；
③随时查明订货和发货中断的原因。 如果发现老客户的订货下降，或者按订货
合同生产的产品，完成后迟迟发不了货，经营 者就要亲自检查纠正，因为积压大量制成品是 产生现金危机的重要原因。
惠普正处于危急关头，至关重要的是我们 要保持那些使惠普变得伟大的、有价值的东西。同时，我们必须重新激起创业的精神…… 我们必须有一种真切的紧迫感、一份竞争的精 神、一个想赢的愿望。
——卡莉·菲奥瑞娜
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