- 克萊頓·克里斯滕森（Clayton M. Christensen），哈佛大學商學院教授，2020年1月23日離世，享年67歲。
- 邁克爾·雷諾爾（Michael E. Raynor），德勤管理諮詢公司（Deloitte Consulting LLP）總監
- 羅瑞·麥克唐納德（Rory McDonald），哈佛商學院助理教授
發表刊物：《哈佛商業評論》2015年12月號
翻譯：組織活法
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什麼是破壞性創新
1995年，我們在《哈佛商業評論》1-2月號發表了《破壞性技術：抓住浪潮》（Disruptive Technologies: Catching the Wave）一文，引入了“破壞性創新”理論。現在，該理論已經成為關於創新驅動的增長的有力思路。不僅許多小型、創業型企業的領導者，還有來自包括英特爾、新罕布什爾南方大學以及Salesforce這樣大型的知名組織，都謬讚其為指路明燈。
然而，不幸的是，破壞性理論正面臨著成為自身成功的犧牲品的危險。儘管傳播甚廣，該理論的核心概念卻已被廣泛誤解，其基本原則也常被誤用。而且，這個理論中在過去20多年裡進行了深化、完善，竟也被其初始模型的盛名所遮蔽。因此，有些時候，這個理論遭到批評的一些缺陷，實際上早就被我們攻克了。
還有另一個令人不安的問題：根據我們的經驗，有太多論及“破壞”的人未讀過這個議題的一本嚴肅著作或一篇文章。極為常見，他們在使用這個創新概念時很“隨心所欲”。許多研究者、寫作者以及顧問把它當成一個筐，將一個產業的震盪、曾經成功的企業遭遇重大挫折都歸入“破壞性創新”。但是，這樣用，實在是太過寬泛了。
把一個破壞性創新和改變一個產業競爭格局的任何突破混為一談之所以是一個問題，是因為不同的創新類型需要不同的戰略方法。換句話說，我們從成功的破壞性創新者或破壞性挑戰的反擊者那裡所獲得的經驗並不適用於一個變幻市場中的每一家公司。如果稀裡糊塗地使用這個詞，或者未把這二十年裡的研究和經驗整合進最初的理論，那麼管理者有可能會張冠李戴，使用錯誤的工具，這會減少其成功的機會。長此以往，這個理論的有用性也會遭到破壞。
這篇文章是我們與時俱進的努力的一部分。我們將從探討破壞性創新的基本原理並檢視它們是否適用於Uber開始，然後，我們會指出應用該理論的一些常見陷阱，它們是如何產生的，以及為何正確地應用它很重要。此後，我們將回溯我們思考演化的轉折點，並闡釋我們已有的發現在什麼樣的情況下讓我們更準確地預測那些業務會增長。
首先，快速地概述一下基本觀點：“破壞”描繪了這樣一個過程：一個擁有較少資源的小型公司能夠成功地挑戰在位企業。尤其是，當一個在位企業聚焦於為最苛刻（通常也是利潤最豐厚）的顧客改進產品和服務時，這些產品和服務超出一些細分市場的需要，並忽略了其他市場的需求。具有破壞性的進入者從成功錨定這些被忽視的細分市場開始，常常以較低的價格交付更為合適的功能贏得立足點。在位企業在更苛刻的細分市場追求更高的利潤，並不傾向於進行有力的回擊。進入者然後向高端市場進發，提供在位企業服務的主流客戶所要求的性能，並保持使它們獲得早期成功的優勢。當主流客戶開始成規模地採用進入者的產品和服務時，破壞就已經發生了。
Uber是破壞性創新嗎
讓我們考慮一下Uber這個備受歡迎的運輸企業，其手機應用連接了需要乘車出行的消費者以及願意提供服務的司機。Uber創建於2009年，已取得了讓人矚目的高速增長和巨大的財務成功，“啟發”了大量的模仿者複製其“創造市場”（market-making）的商業模型。Uber顯著地變革了美國出租車行業。但是，它破壞出租車行業了嗎？
根據破壞性創新理論，答案是“沒有”。Uber的財務和戰略上的成功並不能視為真正的破壞性企業，儘管它常常被這樣認為。這裡有兩個理由可以說明它為什麼不是破壞性創新者。
首先，破壞性創新起步於低端市場或新的市場立足點。
破壞性創新之所以可能，是因為它們起步於在位企業忽視的兩類市場。低端市場存在，是因為在位者常常用不斷改進的產品和服務盡全力滿足利潤最豐厚、最挑剔的顧客的需求，而對要求較低的顧客不太在意。事實上，在位企業提供的產品和服務常常超過了後者對性能的要求。這為破壞者一開始聚焦低端顧客或為其提供一種“足夠好”的產品打開了機會之門。
在立足新市場這種情形，破壞者創造了一個不曾存在的市場。簡言之，它們找到了一種方法，把非顧客變成了顧客。例如，在影印技術早期，施樂公司瞄準大型企業（客戶）並索要高價，以提供符合這些客戶要求的產品性能。學校圖書館管理員，保齡球聯盟運營機構以及其他小型顧客，就買不起施樂的複印機，只能用複寫紙或蠟紙油印機。到了1970年代晚期，新的挑戰者引入了個人複印機，為個人和小型組織提供了一種負擔得起的解決方案——因此，一個新的市場就創造出來了。從這個相對溫和的起點出發，個人複印機製造商逐漸在施樂公司佔據的主流複印機市場上取得了重要地位。
根據定義，一個破壞性創新，起於這兩個市場之一。但是，Uber的起點並不居其一。很難說這家公司發現了一個低端市場的機會——那意味著，出租車服務提供者提供了超出大量消費者要求的服務質量，過於寬敞的乘坐空間、太容易打到車、過於整潔。Uber一開始也沒有瞄準非顧客人群——那些發現現存的備選方案是如此昂貴或不方便，以至於他們不得不乘坐公共交通或自駕：Uber創立於舊金山，一個良好的出租車市場，Uber的顧客也一般是那些已習慣於乘坐出租出行的人。
可以說，Uber已經顯著地增加了總需求——當你為廣泛的顧客需求開發出一個更好、更便宜的解決方案時，這就會發生。但是，破壞者一開始通過訴諸低端市場或此前未進入市場的顧客來站穩腳跟，然後再逐步向主流市場進發。Uber走的是完全相反的路子：先在主流市場建立一個位置，隨後向歷史上被忽略的細分市場進攻。
第二，破壞性創新在質量趕上主流市場客戶的要求之前，不會受其青睞。
破壞性理論，把破壞性創新和所謂的“延續性創新”區分開來。在在位企業的既有顧客看來，延續性創新是讓好的產品更好（make good products better）：剃鬚刀中的第五個刀片，更清晰的電視畫面，更好的移動電話接聽效果。這些改進可以是漸進的進步，也可以是重大的突破，但是，它們都使企業能向其最闊綽的顧客出售更多的產品。
另一方面，對於大多數既有的顧客而言，破壞性創新產品一開始只不過是劣等品。通常，顧客不會僅僅因為它更便宜就願意轉向這些新產品，直到這些新產品的質量提高到足以滿足他們的要求。一旦這種情況發生，他們就會採用市場上的新產品並愉悅地接受其較低的價格。這便是破壞驅動價格下降的過程。
Uber戰略的大多數要素看起來更像是持續性創新。相對於既有的出租車服務，Uber的服務很少被描繪為劣等品。事實上，可能很多人會說，它比現有的出租車服務更好。預約只需要在一臺智能手機上輕點幾下；支付很方便，無需現金；服務完成後還可以做出評價，這有助於確保較高的標準。此外，Uber很可靠且準時地交付服務，其定價通常與現有出租車服務競爭或者低一些，大多數出租車公司被激勵做出回應。它們部署競爭性技術，比如招車應用，就Uber某些服務的合法性提出異議。
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為什麼正確應用（合適的戰略工具）很重要
讀者很可能仍想知道，為什麼用什麼詞來描述Uber很重要？這家公司的的確確衝擊了出租車行業，難道那還“破壞性”不足嗎？是的。
就像Uber案例所展示的，識別出真正的破壞性創新並非輕而易舉。然而，即使很好地理解了破壞性理論的管理者，在做戰略決策時也很可能忘記它的微妙之處。我們已經發現，以下4點常常被忽略或誤解。
1.破壞是一個過程
當把“破壞性創新”這個術語用於某個定點上的產品或服務而非產品或服務的演化時，會把人引入歧路。最早的微機是破壞性的不僅僅是因為它們在面市時是低端的，也不僅僅是因為它們不久就預示著會在許多市場勝過主機。它們是破壞性的，憑藉的是它們遵循了從邊緣到主流市場的路徑。
大多數創新，破壞性的或者非破壞性的，都從一個小規模的試驗起步。破壞者傾向於聚焦於建立正確的商業模式，而不僅僅是打造正確的產品。當它們取得成功，從低端市場或新市場這兩種邊緣市場向主流市場的進發首先蠶食在位企業的市場份額，然後是它們的利潤。這個過程需要假以時日，在位者在防守其已建立的優勢時可以非常具有創造性。比如說，世界上第一家折扣店開業以後的50多年裡，主流零售公司仍按傳統的店鋪模式在運營。完全的取代，如果會到來，可能會花費數十年，因為再堅守一年舊的商業模式所獲得的邊際利潤超過一次性註銷資產的主張。
破壞需要時日的事實有助於解釋為什麼在位企業常常忽略破壞者。比如說，當奈飛在1997年創立時，其最初的服務並非要吸引百視達的大多數顧客，他們從百視達租賃新發行的電影，並不會進行深思熟慮。奈飛當時有一個獨特的在線界面和巨大的電影庫存，但是，由美國郵政送達意味著選擇需要花費數天才能完成。這個服務僅僅吸引了很少一部分顧客，不關心新電影的影迷，DVD播放機的早期採納者以及網上購物者。如果奈飛沒有最終開始服務市場的更多細分領域，百視達忽視這位競爭者的決定就不會成為一個戰略失誤：兩家公司定位於不同的顧客，滿足不同的需求。
然而，當新的技術允許奈飛通過互聯網交付視頻，這家公司便最終瞄準了百視達的核心顧客，提供了一種更廣泛的內容選擇，用一種全都能看、定製化、低價、高質、極便利的方法。並且，它是通過經典的破壞性路徑抵達的。如果奈飛像Uber一樣在創立時即瞄準一個較大的競爭者的核心市場，百視達的反應就很可能會非常凌厲，也許已進行了成功的反擊。但是，未能有效地對奈飛所在的軌道進行反擊，導致百視達最終倒下。
2.破壞者常常建立非常不同於在位企業的商業模型
考慮一下衛生保健產業。在辦公室外運營的全科醫生常常依賴他們數年的經驗，依賴檢查結果去解釋病人的症狀，進行診斷，並且開藥方。我們稱這是一種“解決方案商店”的商業模式。相反，很多方便的護理診所就採納了破壞性的創新路徑，使用了我們稱之為“流程”的商業模式：他們遵循標準化的模型來診斷，治療很少但越來越多的失調症患者。
使用創新的商業模式達到破壞的知名案例是蘋果公司的iPhone。iPhone初次登場是2007年，僅僅是智能手機市場的延續性創新者：它瞄準的是在位企業同樣垂涎的顧客，其最初的成功很可能解釋為產品的優越性。但其隨後的增長用破壞性創新來解釋更佳——不是破壞其他智能手機，而是作為接入互聯網的主要接入點對筆記本電腦的破壞。這是如何實現的呢？不僅僅是通過產品改進，更是通過引入了一種新的商業模式。通過打造一種便利的網絡，連接起應用開發者和手機使用者，蘋果改變了遊戲規則。iPhone創造了一種互聯網新接口，最終能夠挑戰筆記本電腦作為主流用戶上網的主要設備。
3.有些破壞性創新成功了，有些沒有
第三個共同的錯誤是把焦點放在取得的結果上，如果成功了，那就是破壞性創新。但是，成功並未建構進破壞的定義中：並非所有破壞性創新路徑都能引致成功，也並非所有的新晉成功者都遵循了破壞性創新的路子。舉個例子，20世紀晚期，許多基於互聯網的零售商追求破壞性創新，但是隻有很少的成功者。這些失敗，不是破壞性理論存在缺陷的證據，而僅僅是表明了應用該理論的邊界。這個理論對在低端市場或新市場上如何成功所言甚少，除了去嘗試，避免與擁有更優資源的在位者進行正面競爭。
如果我們把每一個成企業功都視做“破壞”，那麼，可以這樣說，從不同路徑登頂的公司採用的是同一個制勝戰略。這樣做很危險，因為管理者可能會混淆並匹配那些可能不一致甚至相互矛盾的戰略行為，從而不太可能得遂所願。例如，Uber和iPhone都將其成功歸因於平臺模型：Uber用數字技術把乘客和司機聯繫起來；iPhone則把應用開發者和手機用戶連接起來。但是，Uber在本質上是延續性創新，聚焦在以比傳統出租車行業更優的方式來擴展其網絡和功能。而蘋果，則遵循了破壞性路徑，須打造一個應用開發生態，以便讓iPhone更像一臺個人電腦。
4.言必稱“破壞或被破壞”會誤導我們
如果破壞發生，在位企業的確需要做出應對，但是，它們不應該反應過度，解散一個仍然盈利的業務。相反，它們應該繼續加大在延續性創新上的投資，加強與核心顧客的關係。此外，它們可以創設一個新的分支，單獨聚焦在源自破壞的增長機會。我們的研究表明，這種新企業的成功，在很大程度上取決於它與核心業務的隔離。那意味著，在一段時間內，在位企業不得不管理兩類非常不同的運營活動。
當然，隨著破壞性的獨立業務的增長，它可能最終會從核心業務中搶走顧客。但是，在它變成一個問題之前，公司領導者不應該試圖去解決它。
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從一個破壞性創新透鏡中可以看到什麼
一項技術或一個產品很少天生是持續性的或破壞性的。並且，當新的技術被開發出來，破壞性理論無法告知管理者應該做什麼。相反，它幫助他們在一個持續性路徑和破壞性路徑之間做出戰略選擇。
破壞性理論預測，當一個進入者通過提供更好的產品或服務來正面挑戰在位企業時，後者會加速其創新以保衛它們的生意。它們也會提供甚至更好的服務或產品或同等的價格來回擊進入者，或者它們之一將會收購新進入者。數據支持理論的預測：獨立從事持續性創新戰略的進入者將會面臨渺茫的機會：在克里斯滕森對磁盤驅動行業的開創性研究中，僅有6%的持續性進入者成功。
因此，Uber的強勢表現必須得到解釋。根據破壞性理論，Uber是出租車行業的一個局外人，我們沒有一個通用的模型來解釋這個非典型的成功。在Uber的案例中，我們認為，出租車行業受管制的這一特性在很大程度上正是問題的答案。因為市場進入和定價近乎受控於許多監管者，所以出租車公司很少創新，而個體戶沒有創新的途徑，除了向Uber投誠。因此，相對於出租車行業，Uber處在一個獨特的情境之中，它能提供更好的租賃服務質量，但至少在短期，競爭者難以做出回擊。
關於這一點，我們僅僅討論了Uber是否對出租車業務造成了破壞。對豪華轎車或者所謂的高端服務Black Car來說，那便是另一個故事了。在新的故事裡，Uber更像行駛在破壞性路徑上。Uber的優選選項提供了更豪華的轎車，比其標準服務要昂貴一些，但仍低於租賃一輛傳統的豪華汽車。由於較低的價格，Uber不得不做出一些妥協。例如，Uber精選目前未包含一些市場領導企業的一個標誌性特色：接受提前預定。因此，Uber進入的是豪華服務的低端市場，顧客願意為省錢犧牲一定的便利性。如果Uber找到匹敵甚至超過在位企業的服務品質而不犧牲其成本和價格優勢，這家公司很可能就會向豪華服務的主流市場進攻，那它將完成經典的破壞性創新。
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我們關於破壞的思考是如何發展的
最初，破壞性創新理論僅僅是相關性理論。
經驗表明，在位企業在延續性創新路徑上勝過進入者，但在破壞性創新情境中不敵後者。這種相關的原因在當時並不清楚，但逐漸地，這個理論的要素漸次浮出水面。
首先，研究者意識到，一家公司進行戰略變革的傾向深受顧客利益的影響，因為顧客為其生存提供資源。換句話說，在位企業（自然而然地）聆聽現有顧客的聲音，因此聚焦在持續性創新上。然後，研究者得到了第二個結論：在位企業對現有顧客的聚焦導致內部流程的體制化，這使得即使是高管也很難把資源投向破壞性創新。例如，對磁盤驅動器行業在位企業的管理者所進行的訪談表明，資源分配流程向持續性創新傾斜，因為它有高的利潤，瞄準了知名客戶，能實現較多的營收，而受到冷落的破壞性創新則意味著較小的市場，且顧客是誰也不清楚。
這兩個觀點有助於解釋為什麼在位者很少能對破壞性創新進行有效的應對，但未能解釋為什麼進入者最終會向高端市場進發，一而再、再而三地挑戰在位者。然而，結果卻是，驅動在位企業忽視早期的破壞性創新與迫使破壞者最終破壞在位企業的力量是一樣的。
我們已經認識到，低端市場和新市場通常不僅為可能的破壞者佔據，也有一些與在位企業類似的新進入者，它們的產品相對簡單，更便利或便宜一些。在位企業實際上提供了一個“價格傘”，允許許多進入者在據點市場裡獲得可獲利的增長。但是，這種情況只會持續一段時間：當在位企業理性地但錯誤地放棄據點市場，它們實際上也轉移了價格傘，在新成員之間仍圍繞價格進行競爭。一些新成員會失敗，但其中的聰明人——真正的破壞者——將會改進它們的產品，並向高階市場挺進。在那裡，它們再一次在市場邊緣與成本更高的成熟競爭者競技。破壞性效應驅動每一個競爭者——在位的和新成員都走向新的高端市場。
有了這些解釋，破壞性創新理論就不再是簡單的相關關係，而是因果關係的理論。這個理論的關鍵要素已經過多個產業的研究所檢驗和證實，包括零售、計算機、打印、摩托車、汽車、半導體、心血管外科、管理教育、財務服務、管理諮詢、照相機、通信以及計算機輔助設計軟件等。
弄清楚反常現象。
該理論已擴展至某些反常或者說未預期到的情況，也就是該理論尚無法解釋的地方。例如，我們最初假定，任何破壞性創新紮根於一個成熟市場的最底層，然而，有時候，新的進入者看起來在全新的市場競爭。這促使我們形成了前面所討論的低端市場和新市場的區別。
低端市場的破壞者（想想小鋼鐵廠和折扣零售）來到一個市場的底部，在爬向高端市場和供給高層市場（綜合鋼廠和傳統零售商）之前，於現有的價值網絡之內生根發芽。相反，新市場的破壞在一個全新的價值網絡打拼，訴諸此前並不使用這類產品的顧客。想想晶體管口袋收音機和PC機，它們基本上分別被桌面收音機制造商和微機制造商忽略掉了，因為他們的用戶被視為那些產品的非顧客。通過假定存在可以開啟破壞性創新的兩類據點市場，這個理論變得更強大、更實用。
另一個有趣的反常之處是，產業的身份對破壞力量的抵制，至少到不久前（我們才發現這一點）。美國的高等教育就是一例。經過了很多年，事實上，超過了一百年，擁有各種許可權的各種新的機構被創造出來，去滿足各類細分人群的需求，包括那些未接受高等教育的人群。大陸法案大學，教師學院，兩年制學院，等等，其創辦的初衷是服務那些傳統的四年制人文學科教育無力或不必服務的人群。
受到類似於追求利潤的驅動，增長的慾望、聲譽、能做更大事業的資格等激勵許多新進入者在時間長河裡努力改進產品，在研究、校舍、運動設施、教員等方面進行了不菲的投資，努力讓自己更像精英機構。這些努力以某些方式提升了它們的服務水準，例如，它們能為學生提供更豐裕的學習生活環境。然而，高等教育機構的相對位置仍然總體穩定：除了極少數例外，前20名仍然是前20名，緊隨其後的50名仍然在第二階梯，年復一年。
因為在位者和新進入者看起來是在遵循同一套遊戲規則，所以毫不奇怪，在位者能夠穩如泰山。我們忽視了什麼？直到最近，訴諸高等教育的非顧客人群的新模型的成功試驗才給出了解釋。
現在的問題是，是否存在一種新的技術或商業模式允許新的進入者能在不模仿在位者的高成本而進入高端市場，也就是說，遵循一條破壞性的路徑？答案很可能是肯定的，即在線教育，它開始變得廣受歡迎。在線課程的真實學費在下降，而接入效率和質量則在改進。創新者正以迅雷不及掩耳之勢侵蝕主流市場的份額。
在線教育會破壞精英機構的模型嗎？如果能，什麼時候能做到？換言之，在線教育的改進軌道會與主流市場的需求交叉嗎？我們已經認識到，任何破壞性軌道的傾斜度是一個以技術改進速度為自變量的函數。在鋼鐵行業，持續的鑄造技術改進非常慢，在小型鋼廠Nucor的營收與最大的綜合鋼廠等量齊觀，花費了四十多年。相反，在數字技術領域，個人電腦對微機的破壞就非常迅速，康柏公司的收入增長以十倍速計，達到行業領導者DEC相同體量，僅僅花了12年。理解什麼驅動了破壞的速度有助於預測結果，但不能改變破壞需要被管理的方式。快速的破壞在本質上與較慢的破壞並無差異，它們沒有不同的因果關係，不需要創造新的、不同的概念。
類似地，認為一些引人注目的新進入者所採納的戰略構成了一種特殊的破壞也是錯誤的。而這種簡單卻錯誤的歸類是很常見的。例如，特斯拉就是這樣一個例子。人們可能會說，這家公司是破壞性的。但是，它的立足點在汽車市場的高端，顧客願意掏7萬美金或更多錢去購買一輛汽車，這個細分市場對在位者而言當然不是毫無興趣的。特斯拉的進入，毫不奇怪，吸引了在位競爭者的大量關注和投資。如果破壞性理論是正確的，那麼，特斯拉的未來，要麼是被一家更大的在位企業收購，要麼是長達數年艱苦卓絕的競爭。
我們還有很長的路要走。
我們希望繼續擴展和優化破壞性理論，還有很多工作要做。例如，對破壞性威脅的通用策略仍然難以琢磨。我們目前的看法是，公司應該創設一個獨立的分支，後者在高管的庇護下去探索和開發新的破壞性模型。有時候，這個做法有效，有時候又不盡如人意。在某些案例，失敗的應對不能被歸咎為對新模型缺乏理解、高管注意不足或財務支持有限。同時作為在位者和進入者所帶來的挑戰仍然是嚴峻的，如何巧妙地應對這些挑戰仍有待研究。
破壞性理性不會，將來也不會明確地解釋創新的全部，也無法一般化地闡釋商業成功之道。有太多其他的力量在起作用，每一種都會激勵更深入的研究。把它們整合進關於商業成功的一個綜合性理論之中，是一個野心勃勃的目標，一個我們可能永遠無法達到的目標。
但是，有理由存一線希望，經驗檢驗表明，使用破壞性理論使我們能以更可衡量並且更顯著地精確預測新的企業能否成功。當研究人員和實踐者不斷打磨破壞性理論，並把它與其他視角進行整合，我們將得到一個更好的理論，可以幫助企業更成功地創新。
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