今日立春，2020年的春天到了，但感覺比冬天還要冷。
突如其來的冠狀病毒疫情全國擴散已經持續近20天，就是這短短的數日卻讓餐飲行業開啟了2020年的"冰川時代”，既失去了全年銷售的旺季，又陷入到不能正常運營的困境，甚至可以說各餐飲品牌面臨的都是“生死存亡”。
2019年春節檔全國零售與餐飲業的營業額是10050億元，餐飲業保持著10%的增長，而2020年的春節檔受疫情影響餐飲業預估要損失5000多億。
也正是如此大的近於滅頂之災的損失，近期很多行業大佬如西貝、外婆家、眉州東坡、老鄉雞、九毛九等開始紛紛發聲，為餐飲人呼籲政府能及時出臺救助政策。以西貝賈國龍賈總所說，西貝賬上的現金加上貸款也就苦撐3個月的工資。基本上餐飲業在百家門店直營連鎖的餐飲品牌月度損失均為千萬到億元以上。
由此可見此次餐飲業的“冰川時代”的嚴寒之冷啊。
2003年我們經歷過非典的肆虐，非典對各行業的打擊也是前所未有，傳統產業也在幾個月間陷入了停滯。
非典後我們貌似以為我們有了應對大疫情再來的防範體系和健康心態，但事實告訴我們17年後，我們的很多產業特別是餐飲服務業比17年前更加的脆弱，更加的具有單一的依賴模型和運營盈利模型，更加的不可預見和不可控了。
2003年餐飲業營業額在6000億左右，2019年餐飲全年營業額已經突破46000億，17年期間餐飲業規模增長了近8倍，餐飲行業向規模化、集團化、連鎖集中化、品類集中化的發展，造就了數十家的上市公司和一片欣欣向榮的景象。
但這17年間，我們也看到餐飲產業裡暗藏的風險在每一次不確定性因素的影響下和不可抗力的作用下逐步顯現出來（08年新勞動法實施、10年“龍蝦門”事件、12年八項規定、19年豬肉價格上漲）只是每一次危機後我們又被下一波的新增長所矇蔽，而不去深度的思考下一次危機是什麼、該如何應對呢？只能說我們這個行業太龐大，太分散，太容易好了傷疤忘了疼。
現在疫情已經來了，不可抗力的因素還將繼續，眼下的傷痛更是不可避免的。那麼對餐飲從業者來說，真正的“冰川時代”才剛剛開始，如果疫情繼續持續2-3個月，我們要問問自己該怎麼活下來？
固定成本始終是第一壓力點
員工成本和房租成本依然是難點，雖然各大地產物業實行了房租減免，那也只能是免短期的一週、一月而已，疫情結束及其後續恢復時間還需3-5個月，對於地產物業方也是有資金壓力在。
至於員工的成本，雖然盒馬、叮咚買菜等推出了臨時僱用餐飲企業員工，但畢竟只有數千餘名崗位，相對數以百萬千萬的餐飲員工也只能是杯水車薪。
那留給餐飲企業的問題是：
關、停、並、轉（止血+造血）
A.止血：
“關”閉本身盈利不強甚至虧損的門店、裁掉不能創造價值的員工。
“停”薪降薪，與高管及員工探討停薪降薪合理方案，同舟共濟渡難關。
B.造血：
“並”堂食和外賣及零售業務、多渠道、多模式的運營。
“轉”崗、“轉”型，員工的職能、工種轉型，從服務崗位轉配送崗位，從坐店銷售轉線上等各渠道主動銷售，老會員營銷、社區配送等。
例如：江蘇水天堂集團“柳德興”品牌
供應商和供應鏈的壓力逐步顯現
春節期大量備貨積壓的庫存餐廳需要逐步處理，而對於食材供應商來說應收款的資金回籠和為餐企備貨的庫存積壓消化為核心難點。
短時間內餐飲門店經營不會快速的好轉，特別針對中高端型的、宴會型的餐飲企業單獨在海鮮這一個品類的需求就會大幅下降甚至停滯，那對很多水產供應商來說將是致命的，供應商在應收款和應付款的雙重擠壓下會出現比餐企先撐不住的可能。
而復工後民生需求的快餐、工作餐等常規食材的供應，也會受到疫情防控物流運輸和人員短缺及防疫檢測等多方面的影響，必將造成一部分餐企在全國各加盟商和各門店的缺貨。這樣的情況在1-2月內不會緩解，也將形成餐企與供應商之間的循環連鎖反應。
那留給餐飲企業的問題就是：
自救與共生
A.自救：各區域供應鏈的各自為戰，不在是千店一樣產品和採購而是各自為戰的就近採購和因地制宜的生存經營。例如日本連鎖便利店“唐吉歌德”各個門店根據自己所在區域特點各自進行商品採購及促銷。
B.共生：和核心供應商形成共生聯盟，危機時刻相互補血造血，不拋棄不放棄。
餐飲消費的淡季時間拉長
正常在春節期間，一是節慶消費旺季，二是年終收入增加拉動消費成為旺季。餐飲業一般是2、3月份進入到平淡銷售期，但此次疫情發生直接將餐飲業拉到無銷售期。
即便危機結束之後，並不會出現因春節積壓的消費需求釋放出來，因各個行業和企業都受疫情影響，收入處於下降時期，消費者口袋的錢也將變少變緊，自然要減少非必要的外出就餐消費和娛樂消費。
商務宴會型餐企除了婚慶需求外，也將出現正常的市場疲軟，我想這樣的“淡季”有可能從3月拉長到2020年的下半年10月黃金週。也許我的這樣思考有些危言聳聽，但如今的餐飲業真的和03年非典後的反彈很難相比了。
那留給餐飲企業的問題是：
A.主動出擊過度淡季：從門店堂食的流量獲取難轉變為主動與周邊企業開展主動送餐獲客，後疫情時期人流的限制出行還將延續，但用餐需求需要進一步安全的滿足，釋放出剩餘服務人員做好老客戶的企業團餐拓展和配送業務，既可以不需要外賣平臺競爭與費用支出，還可以獲得半成品、生蔬、生鮮等新零售業務的拓展。這一點眉州東坡已經做了很好的榜樣。
B.從娛樂餐飲消費、商務餐飲消費平穩過渡為基礎生活餐飲消費，對於傳統的大中型正餐餐飲企業，快餐和外賣一定是必須上的。
C.穩定住自己原有的流量池，做好會員的維護和關愛營銷。
叢林法則下的優勝劣汰的競爭加劇
毋庸置疑叢林法則一直是商業社會中的基本原則，越是特殊時期越是體現的極致。危機中只有適者生存，即便存在著抱團共贏，那也是強者之間的聯盟共贏。
接下來在餐飲新旺季來臨之前，不管是堂食市場、外賣市場以及新零售市場，必然是一場激烈的生存戰。那些本身基本面不好的、缺少資金資源支持的品牌企業終將要倒下甚至不乏品牌大鱷，同時必然有一批行業外的資本方和新創業者看到這危機的機會而殺入。
新進入者必然是手握利刃強攻猛進，而基本面良好的餐企不應只想著生存和防守，應更多的謀定和錨定新的賽道和邊界。
那留給餐飲企業的問題是：
改變你的盈利模型
雖然這兩年餐飲線上化、餐飲零售化已經開始，但大部分的傳統餐企還停留在“菜品買賣”的盈利模式上。疫情一開始，眾多餐飲品牌的運營只能“被外賣”化，那麼外賣化的盈利模型也應該充分發揮實體餐飲品牌的優勢，就是不僅提供成品的餐食外賣，還應該有品牌背書的安全好、品質好、價格採購優勢的半成品、食材和調味品等。
餐飲品牌每天都要採購和消耗的各類生鮮食材和調味品，在某種意義上一定是具有比“叮咚買菜”等平臺具有成本優勢（缺少前置倉和配送費）， 我們已經看到疫情期間“叮咚買菜”的業務量增長了300%。
後疫情時代的餐飲高成本高毛利商業模式的改變
傳統的如西貝、外婆家、九毛九及海底撈等大直營連鎖品牌集團都是以高品牌流量值來獲取低房租高人工成本高毛利的盈利模型全國佈局開店。在藉助於非典後這17年的消費升級和廣場消費中快速崛起，不斷的複製和擴展，簡單粗暴的線性數量級增長模型。
往往我們以為直營強連鎖化、門店數量規模化、高工資人員穩定化是餐飲品牌的競爭力和壁壘，而在數十年難遇的疫情面前，短短數十日就成了餐飲企業最大的負擔了。
後疫情時代，我們甚至可以將這種難遇的疫情和全國關店不營業的不可抗力的因素想象成未來的常態，餐飲業是高危行業就是如履薄冰，餐飲業的高直營、高成本、高毛利的商業模式該如何的改變以應對未來更多不可預見的危機和變化。
這也是留給我們的思考：
未來的商業模式裡：直營連鎖、加盟連鎖該如何的匹配和迭代升級。
最後，我們希望各位回顧下在歷史上真正的冰川時代裡，是什麼樣的物種可以留存下來？每一次冰河期過後，物種的進化給我們帶來如何的啟示？
未來還將有更多的品牌要進化、品類要進化、企業要進化。冰川時代終究要過去，而春天也必將真正的到來，祝福我們餐飲行業在冰河期後迎來新的拐點和增長點。
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