關注我我是一凡

通常情況，弱勢不會輕易挑戰強勢。本人的經歷有限，見到的此類均是領導沒有服眾的能力。請注意，領導嚴厲，不等於威信;領導暗中打壓，自以為別人沒話說，不等於別人服你。

山水之間shanshuizhj

我擔任過7年中層管理職務，我來說說我的看法。

當你空降一個部門的時候，遇到這樣的員工怎麼辦？我認為首先要做到的是有包容，有涵養，不要輕易出手，就事論事，公平公正對待是最好的方式。

我曾經空降到一個公司擔任運營總監，新到一個部門，我首先要做的是宣佈兩條規則：

第一，部門內有專業分工，但是不唯專業分工論，所有人的工作首先要根據分工儘量量化，並制定月度工作計劃，可以臨時增加或者刪除計劃，而且各自的工作需要他人配合的時候，明確列出工作任務，我統一安排助理備案；

第二，部門內推行積分制管理。所有的工作任務都有完成時間和輸出質量要求，達到要求並按時完成的加分，沒有達到的就扣分，一切都公開公正；

部門內的管理我死守這兩條原則即可，其他情況下，可以跟我溝通，可以要求我來配合你完成工作都可以，但是部門的方向，工作任務的分配是我來定的。一個月完了之後，我根據大家表現打分，然後在部門會議上公開，有問題的人隨時溝通，遇到困難部門內分工協作。

我覺得我帶過的部門工作氛圍都是非常好的，而且沒有什麼內部鬥爭，因為大家互相協作才能加分，如果大家都在爭鬥的話，都沒有分，績效就低。

總結，作為部門領導，你要做的是維護好管理規則，至於作對，爭吵什麼的，只要是為了工作都無所謂，你不是體制內的領導，不需要大家來給你拍馬屁，要有工作業績整個部門才能生存下去。

譚談流程

去年我初到一個部門，那是一個老油條眾多的部門，也是非常辛苦的部門，工資低，勞動量又大。每天早上分工，在工作分配上有一點不如她們的意，就在辦公室裡嘰嘰喳喳吵個不停，每天頭都被吵昏了。然後在後面的工作中，只要有事加班，她們就背後叫我周扒皮，其中一個員工，最是有意思，不管我說什麼，她都有話要說，好的也說，不好的也說，只要一說工作，她就要站出來說話。這個員工讓我很煩惱，她煽動性很強，因為人手少，招聘難，你不能讓她離職，又因為她煽動性強，稍不注意，就會點燃她們所有人心中的怒火，那就全體都要辭職了。我花了半個多月來研究她們的性格，然後對症一個個擊破，表揚她們的優點，指出她們的不足，肯定她們在部門的奉獻與辛苦，最後讓她們心服口服，然後在工作分配上，我儘量按照每個人的性格來安排工作，每個人除了公共工作，另外分配一些她們力所能及的工作，讓她們體現自己的價值，開例會的時候挖掘優點進行表揚，允許她們自由發言，同時在業餘活動上，挖掘她們的興趣愛好，做小組長，帶動團隊進步，提高凝聚力。當她們做事累了有抱怨聲的時候，我從不當面批評她們，然後在第二天的例會上我會肯定大家的辛苦，私底下個別私聊，提醒一些注意事項。或者給一個空間她們，讓她們暢所欲言，將她們的心聲做好記錄。尊重個性，給予空間，糾正不足，共同成長，這是我用的方式。後來我們那個部門非常團結，做什麼都很有默契，有什麼難關，都一起努力克服，雖然還是會有問題發生，但原則和制度不會變。人心很簡單，你給她一個空間，給予人性上的尊重，肯定她的優點，帶動她，一起成長就好。

在深海里的fish

新公司的一個部門經理，得不到員工的尊重，處處作對。但新成立的公司成本有限，又缺人手，所以短期內大換血不可能。管理者如何面對現實情況，打好手上的牌？

我在世界500強企業工作7年，自主創業10幾年，結合我的經歷，我談談我的建議。

人人都希望改變，但人人都不願意被改變

那年我被派往一個新部門，管理一個“爛攤子”：績效倒數，效率低下，員工士氣不振，對公司有很多抱怨，對領導表面服從，暗裡對抗... ...當時我很“藍瘦”、很“香菇”！

新官上任三把火，我做的第一件事，就是找每一個員工溝通，瞭解他們的想法。一遍下來，聽了一大堆抱怨，以及很多應付式的“承諾”... ...

我雖然有心理準備，但部門的情況之糟糕還是在我意料之外... ...

當時我想：員工有逆反情緒也很正常，不願意被改變是人的本能，但每個人心中都有向好的一面，所以，如果我能幫員工找到他們自己想改變的理由，就應該或多或少改善目前的現狀... ...

之後，我更加註重和員工的溝通。並利用節日機會，家訪或電話訪問員工的家人，從家人口中瞭解員工的性格、愛好、目標......

事後證明這一做法“頗得人心”,不少員工慢慢放棄對立。漸漸地，我的辦公室有主動找我聊工作的員工... ...

和大部分員工有了基本的信任，我接下來就可以考慮如何幫助員工去實現他們的想法了。

幫員工找到內心工作的“燃點”

有了對員工的初步瞭解，找到員工工作“最想要什麼”，我要做的就是支持，支持員工去實現目標：

• 剛畢業的大學生小孔，一門心思想學習，我就多安排他參加公司培訓，請一位老員工當他的師傅；
  

• 喜歡被表揚的小王，我經常在公眾場合提到他，有幾次還在大領導面前誇他；
  

• 家庭經濟壓力大的老張，我幫他搞定一個大客戶，還請大領導託關係幫他失業的太太找到工作；
  

• 不喜歡被管的小李，知道他獨立性高，抗壓，喜歡挑戰自己，我就常常派硬任務給他；
  

• 總以老幹部自居的老楊，知道他作為老員工有優越感，就請他當部門的“技術總顧問”；

  
  

• 很想當主管的幾個，我幫他分析自己的優勢，並鼓勵他們參加公司的競聘；
  

• 還有幾位追求安逸，跟不上部門工作節奏的員工，我則建議他們寫轉崗申請...
  

• ... ...
  

一段時間後，部門績效並沒有“脫胎換骨”式的突變。我認為這是正常現象，管理本沒有所謂“藥到病除、立杆見影”的狗血劇情，但部門冒出幾個“尖子”，業務績效突出，受到公司層面的表彰。這讓我深信走在正確的路上... ...

“病來如山倒，病去如抽絲”，解決問題只能一步步來

雖然部門朝好的方向在發展，但仍有個“刺頭”還是不服管，處處和我作對。大領導勸我叫人事部直接辭退算了。我說給我一點時間，再作決定。我並不是不敢辭退員工，辭退一個員工很容易，但建立一個共識很難。

為此，我組織了一次“反省會”，以這個“刺頭員工”為案例，強調職業操守的重要性，學習公司的制度，對一些沒有形成制度的，就形成“公約”，部門全體成員簽字承諾遵守。

1、對於違反職業操守這條“紅線”的，堅決報公司勸退；

2、對於違反公司制度的，一般採取“事不過三”的原則；

3、對於違反部門“公約”條款的，採取“自願募捐基金”的做法，基金“取之於民，用之於民”。

有了制度、規則，辭退員工有了說法，失去了一個員工，卻建立了一面共同遵守的價值規則：

1、員工可以不尊重我，但要尊重製度和公約；

2、員工可以和我作對，但不要和自己作對。

後來，這位“刺頭”員工終究沒能再呆在公司，辦辭職手續時他自己也心服口服的，我也少了一些心理負擔。

以上是我的經歷和心得，我的“胡蘿蔔”式管理風格不一定適合所有人，現實中我也遇到很多現實的問題，但我相信：人人都希望改變，抱著這個善願，會讓管理變得更堅決，更有意義。

冷暖職場

這種情況在小公司不算少見，以前一位朋友就和我談過這個問題，當時他們團隊有四個人，每一個人負責的工作都不少，其中一個是新人，入職後一直覺得主管安排太多工作，態度很差，經常在會議上懟主管。

當時瞭解到情況後，我也認為主要問題還是在員工身上，考慮到公司招人比較困難，就讓主管先跟對方單獨面談，沒談妥後，我組織雙方進行面談，事後還是沒什麼變化。最後，權衡了得失後，還是跟公司高層建議直接勸退員工。

事實上，面對這種情況，身為領導也是很無奈，新公司招人往往都比較難，如果不到萬不得已，也不會走勸退這條路。所以，我們可以從三個層面做權衡得失先。

一、雙方面談，瞭解根源所在，主動進行溝通調解

一般而言，員工對領導不尊重，在領導事先並沒有針對對方的情況下，那大概率說明雙方之間存在誤解，比如員工不認同領導的某些工作安排，不理解領導的某些行為等等。

所以，在這個時候，作為領導，不妨主動和對方進行面談，如果能通過面談解開雙方的誤解，問題自然就迎刃而解，甚至以後雙方的合作更有默契。在雙方面談時，身為領導，可以做到：

1. 第一，表露坦然的態度。坦然跟對方談，不要帶有情緒，直接就對方不尊重、作對的行為進行討論，只談行為，不針對個人。一開始營造氛圍很重要，我們坦誠，就是最好的態度，不指責，展示我們只想解決問題的態度。
2. 第二，多傾聽，澄清問題。少說，多聽對方說，從傾聽中瞭解問題，並澄清，解釋問題。
3. 第三，談話目的在於建立溝通的途徑。不是讓對方不能有意見，而是有意見的話，可以私底下找我們談，我們也歡迎，不要影響工作和團隊。

一般這種談話，我們態度好的話，不會談崩，重點就是談完後，對方有沒有轉變。如果對方還是不尊重，那就要走下一步。

二、在會議上表露態度，減少對團隊的影響

只要對方的工作能及時完成，不影響團隊業績產出，那麼對方作對的行為，以及不尊重的行為，對我們最大的負面影響更多在於，對我們權威形象，對團隊進行管理的影響。

如果，我們任由對方不尊重，處處作對而不處理，在其他同事看來，就是容易產生主管怕事，被員工壓著的印象，那麼我們再管其他人，就很難有威望了。

所以，如果對方還是處處作對，我們又暫時沒辦法的情況下，我們的暫時策略就是減少這種行為對團隊管理的影響。對此，我們可以嘗試以下三步：

1. 在會議上就事論事，公開批評這種行為，讓員工看到我們的態度
2. 建立問責機制，對過分的行為，進行問責，比如績效考核扣分、提出警告
3. 有意孤立對方，減少和對方的直接碰撞，也減少對方對團隊的影響

這三步，至少在很大程度上，可以讓其他同事認清“負面”的行為，也減少此事給團隊帶來的影響。如果對方還是越鬧越大，而且影響工作業績的產出，那麼留對方下來工作也沒意義。

三、權衡得失，勸退員工

說到底，我們不敢勸退對方的原因就在於擔心人手不夠，團隊做不好。所以作為主管，我們可以做個評估分析，如果少了一個人，會給團隊帶來多大的影響，團隊重新分工協調，有沒有可能將影響降到最低。

如果自己沒把握，可以和團隊裡信得過的員工討論下，聽聽員工的看法。

為什麼在最後，我還是依然建議勸退呢。因為，一顆老鼠屎很有可能壞了一鍋湯，一個行為過度的員工很可能破壞一個團隊合作的氛圍。就像一開始提的例子，在勸退了員工後，團隊的業績產出反而更好，因為大家的積極性更高，主管在管理的過程中也更高效。

當然，也有可能對方不肯主動辭職，那就要讓公司的HR處理了，走正規流程，合理賠償一個月或半個月的工資。

所以，作為領導，對待這種事情千萬不要畏畏縮縮的，按照這三步，該怎麼做就怎麼做，果斷一點。

學習委猿

我先來說一下我們公司的情況，我們部門的原主任被調到別的部門，本來是從兩個部長中升職一個，結果卻從總公司調來了一個主任，因此兩個部長老是和主任對頭，雖然大的方面不敢作對，可是還會做些小動作。

那麼，為什麼員工會不尊重領導，特別公司缺人的情況下

第一，有可能領導搶了員工的職位，員工心裡不舒服

公司缺人的時候，每個人都有晉升機會，本來這個員工有機會晉升，可是由於你的到來，搶了他的職位，公司原本就缺人，像一些老員工本身就不怕被開除，因為他們是公司的老油條了，不會做的太過火，卻也會讓你心裡不舒服。

這個時候，作為領導就要學會安慰人，舒緩手下的心情，給與他一些重任，但也要給他們一些敲打，讓他們知道你是領導。

第二，有可能當領導的不公平，對一些拍馬屁或者有親戚關係的員工好

其實每個公司都有一些關係戶和一些馬屁精，這本身也沒有關係，可能有時候你對別人的好太明顯，忽略了那些有真才實學的人，這樣會使有些人心寒，感覺不公平，因此就會和領導作對。

作為領導最好做到公平，不要用那些關係戶，除非他有真正的才能，要多給一些有真才實學的人一些實在的獎勵，遠離那些拿錢混日子的，真要有人了，就把那些人開掉。

第三，有些老員工認為自己有點真才，在缺人的情況下，不把領導放在眼裡

公司總有一些刺頭，他們認為自己對公司的貢獻比較大，特別是在缺人的情況下，認為離開他們都運轉不了，這些人把自己放的太高，總是不服管教。

公司也是需要人才的，在缺人的情況下，可以用金錢來留下員工，給一些員工漲工資，讓他們感覺到公司對他們的重任，不過如果他們還胡鬧，就開掉帶頭的，殺雞敬候。

第四，你這個領導是個關係戶，沒有真才實學，員工都不服你

有些公司就是關係戶，好多領導是裙帶關係，那麼公司就會有制度的缺失，這個時候，員工肯定就不會服氣，不聽領導的話，特別公司缺人了，那他們就會更膽大。

這首先要改變一些不合理的制度，然後提高自己的管理水平，爭取早日做到人人都喜歡的領導。

作為領導，又不聽話的員工不可怕，可怕的是都不聽話，那這個領導就做的失敗，早點提升自己，能夠更好的使用人才才是做領導的根本。

裡有頭馬

這個我還真遇到過，給你講講我的做法吧。

我應聘的是常務副總，同時我的新團隊的還有一個新生產副總，原來的班子中有一個人是生產經理，一直想上位生產副總，一入職開始這個人就各種下套，不配合我們的工作，甚至用離職要挾老闆。很快生產副總被排擠走了，我就要直接對著他。因為老闆手下能幹活的不多，而且老闆也知道這個人能力達不到副總要求。但要是離不開他，畢竟他也幹了好幾年，對現場還是比較熟悉。

我先找他談心，希望他能好好配合工作，私下也在一起喝酒吃飯聊過兩次，最後發現這個人非常小心眼，經過幾次協調未果後，我決定換掉他。首先為了不影響正常工作，日常該怎麼安排還是怎麼安排，但他耍心眼的話就堅決不在客氣，正常管理手段對付他。同時我開始拉進和培養他手下的副職，從經驗上這個副職欠缺一點，但為人實在，也比較好學。所以我經常給他開小灶，甚至直接指導和幫助他做一些事情，經過三個月，這個副職能力提升很快，對我的意圖也十分明確，配合的還不錯。讓生產經理有競爭壓力，之後工作安排上我開始讓副職為主，適當晾他一下。一個月之後，他憋不住了主動來找我，表示願意好好配合工作。畢竟都是打工，我也不想做的太絕，認為還是應該給他個機會，也是最後一次。狗改不了吃屎，性格使然，這個生產經理還是沒太大改變甚至故意搞破壞，最後我抓住機會給他降級處分，並沒有直接開除，有理有據有節，他去找老闆，我把詳細情況都做了彙報，老闆最後想留他，但看他確實有些過分了，也沒做過多挽留。幹就從頭開始配合原來的副職和我的工作，不想幹就走人。最後他還是忍了，因為離開這找不到其他合適的單位。這些情況我也都提前做了瞭解。現在人老實多了，其實幹活還不錯，就是沒把精力放在正道上。

但我確實開除了一個，雖然比較缺人，但不服從管理，這樣的人給他改正的機會了還不悔改，堅決不能再留，否則我的工作就沒辦法幹了。

總體上，我的大原則就是給機會改正，死不悔改的堅決處理，不能因為一個人影響整個團隊，那樣得不償失了。

職場運營小達人

“我會尊重你們每一個人，我也希望你們每一個人尊重我”和“我做人也有底線，三就是底線，凡事不過三”。

之前我在上海工作時，從總公司空降過來一個領導，他在全體中高層會議上說：“我這個人很好相處，我會尊重你們每一個人，我也希望你們每一個人都尊重我。同時，我會支持你們的工作，當然，我也希望你們能支持我的工作。”

而在實際的工作當中，他確實做到了尊重每一個人。很少看見他生氣，很少看見他給下屬臉色看，哪怕是有人犯錯，他也會耐心聽下屬解釋，並幫助下屬分析原因，和下屬一起尋求或制定改進措施。

“當然，我做人也有底線，三就是底線，凡事不過三”，這也是這位新領導說的，是在對一名中層降級處分說明會上說的。

公司有一些不信邪的中高層，仗著資格老，手裡有資源，手裡有實權，沒把新領導放在眼裡。其中有一位部門經理，由於他的部門每年能給公司創造很大的利潤，於是他在公司中飄飄然了，數次在公開場合頂撞新領導，推翻否定新領導的決定，結果被新領導先斬後奏果斷拿下。（公司一些較大部門的部門經理的任免要通過總公司批准。）

不尊重領導沒關係，但處處和領導作對的員工，絕對有問題。

職場當中，不尊重領導是一回事，處處和領導作對又是一回事。這其中的利害關係以及孰重孰輕，一目瞭然。

• 對於不尊重領導這件事，很多領導也都看得開。畢竟身處領導這個位置，很多事情處理上很難一碗水端平，很難做到絕對的公平公正。所以有人歡樂有人愁，就是最正常不過的。所以下屬中有不尊重領導的行為，領導也都可以理解，一般也不大會放在心裡。
  
• 但和領導作對就不同了，尤其是處處和領導作對，這在職場當中其實就是敵對關係。而對於這種事情，一般領導都不會容忍，即使暫時的容忍，也是在為下一次的反擊儲蓄力量，做好各種準備，以便一擊必殺。
  

當然能和領導作對的員工，或者說敢和領導做對的員工，他自己必然有所依仗。他所依仗的或許是他自己的能力、技術、經驗、人脈，也有可能是他的情商、智商、性格脾氣、所處環境。

但不管怎麼說，處處和領導作對的員工，本身一定出了問題，他至少破壞了職場的某些規則，或者說他不尊重職場的某些規則，尤其是在和領導相處這件事情上。

無論你把領導當做是絆腳石也好，還是指路人也罷，在職業發展當中，領導永遠是在你前方。成不了朋友，那也不能成為敵人，如果你把領導當做敵人，那你的職業發展估計也就到頭了。

對於不尊重領導，處處和領導作對的員工，要分三步走。

• 分析員工和領導作對原因
  

員工處處和領導作對，作為領導，一定要分析其中的原因，分析原因的目的是為了解決問題。

有些員工處處和領導作對，可能是員工自身的一些原因，比如性格，脾氣，情商，智商。

有些員工處處和領導作對，可能是被某些人利用。

有些員工處處和領導作對，可能是員工自視功高震主，有後臺，不把領導放眼裡。

有些員工處處和領導作對，也有可能是領導自己本身出了問題所導致，這不是本文重點。

其實說白了就兩種：一個是員工自身的問題，這個屬於內在因素，而除此之外的都是外在因素。

• 對於可控的員工要善意引導、旁敲側擊

一般來說，因為員工自己內在的原因和領導處處作對的，這種情況相對還是可控的，這樣的員工其實還是相對可以有所改變的。

做領導的可以向他們釋放善意，給他們正確的引導，對他們進行旁敲側擊。

做領導的不妨多和他們溝通交流，如果是大領導的話，多瞭解他們的訴求，儘可能的滿足他們的正常合理的需求。如果是小領導的話多和他們打成一片，多和他們相處。

人心都是肉長的，如果你表現出足夠的善意與真誠，相信他們會有所收斂，甚至會有所改變。

• 對於不可控的員工果斷處理

俗話說得好，打蛇打七寸，對於不可控的員工，一定要找到他們的要害之處，給予他們痛擊。做領導的在這種事情上不能仁慈，當斷不斷，必生後患。

比如有些員工和領導作對，可能是被人利用，其實領導沒必要去爭取這類員工，直接重拳出擊，給他懲罰，給他教訓，同時也威懾背後指使之人。

最後就本問題和部門經理說一下：

• 首要任務是要讓本部門正常運作。
  
• 其次在部門正常運作的情況下，尋求高層領導的支持。
  
• 衡量利弊，選擇有代表性的員工，重拳出擊，以儆效尤。

陪娃樂趣多

說說洞見君的親身經歷，希望能給你在處理這些問題時作參考。

我由於在工作中比較勤快，領導交辦的事情都會用心去做，雖然在新單位入職才一年，但是很快得到了領導的肯定，讓我負責一塊業務。新的部門裡有另外三個員工，年齡都比小洞大，其中有一位算是老員工了。剛到任，三位同事確實也是態度平淡，雖有交流也只是停留在表面，安排工作偶爾也會愛答不理，上班時間經常也不在崗。但是，我只用了兩三個月的時間，就能夠與他們很好相處，工作上服從安排，態度上端正起來。

洞見君分析，員工不尊重你無非是這幾個原因：

第一，你自身能力不行。這是最常見的原因，能力不行卻要當這些員工的領導，換做是你自己心裡怕是也會不服氣。

第二，自身的人品不行。這點很重要，群眾的眼睛是雪亮的，也是愛憎分明的。人品不行的人，走到哪裡都會不受歡迎、不受尊重。

第三，單位的管理不行，讓員工養成了散漫的工作態度。

第四，招聘的個別員工本身就態度不端正。

俗話說“打鐵還需自身硬”，要想破解這一問題，首先還得從自身做起。

我初到新部門，不管其他員工態度怎樣，我不會立刻就去糾正去指責，若爭論起來，無異於自取其辱。我堅持每天按時上下班，上班時間堅決不做與工作無關的事。解決問題時，常常拿出120分的精力，做好做漂亮，展示展現你個人能力的時候，不能藏私。

其次，要儘快融入這個集體。

保持謙遜、低調，這點很重要，到一個新的地方，太高調只會給自己招敵人。我很注意與同事們溝通交流時的語氣用詞，在工作之餘，也儘可能的和他們嘮嘮家常，這是拉近距離的有效方法，也是讓他們接受你、認可你的必要途徑。

交情歸交情，單位制度要求一定要執行落實。

好的制度、嚴明的紀律、良好的執行才能打造一支驍勇善戰的團隊。拋開一切不說，在單位就得遵守單位的規矩，這是最起碼的。當然，在工作能夠安排的過來、保證業務量的情況下，儘量滿足員工必要的事假請求，這也體現了一個管理者的通達。

真是不服從管理的員工，公司再缺人，寧可不要。

寧缺毋濫是有道理的，一顆老鼠屎壞一鍋湯，一個不服從管理的員工，會讓整個部門的風氣變壞，會直接影響領導的權威，甚至會給單位和部門造成損失。這些都是要避免的，真有這樣的人存在，屢教不改的情況下，要堅決淘汰。

洞見職場

這樣的情況我遇到過。當時負責公司的客戶服務部門，就是幫助銷售做提案談客戶，訂單簽訂下來再做項目實施。

有4個下屬負責提案撰寫，其中一個4A出身，做項目時挑三揀四，提案簽約率不是最高，卻總瞧不起其他人，我佈置任務時也經常對我甩臉色。小姑娘嘛，脾氣衝，不與她計較，但在一次績效考評時，她爆發了，在我面前又拍桌子又摔書。

我把她叫到會議室，先把我績效打分時各員工的數據指標給她看，然後給她說了三句話：1、所有考評基於客觀事實，你的簽約率就是排在第三，我為什麼要給你評A；2、在職場對於領導表示尊重是基本的職場常識，你工作了這麼多年，不應該不知道，不希望下次再在我面前拍桌子，有事我們私下談；3、你如果覺得在公司呆得不舒服，好，你可以馬上辭職，我今天就可以給你辦手續，我還可以幫你爭取離職賠償。但你如果還想繼續留在公司，那就好好幹活，不要擺小姐脾氣，這是公司。如果想留下來好好幹，那我可以當作什麼都沒有發生，如果想走，隨時找我。

說完，我就走了，把她一個人扔在了會議室。過了一會，她到了我桌前，小聲地給我道歉，後來再也沒有在辦公室發過脾氣。

為什麼能夠搞定這個員工，應該是兩點：1、我有理有據，他理虧；2、我不怕失去這麼一個員工，我寧願自己扛住他走留下的工作也不會被他要挾。當你對於下屬過於依賴時，你就有了軟肋。

如果我是你，我會先給這些人立標準，劃底線；如果還有人不斷挑戰底線，我會考慮一方面從中拉攏一些中間派，另一方面挑人殺雞駭猴。

既然是新公司，員工不服管理的原因可能是大家都是新人，領導還沒有通過自己的行為和業績樹立權威，再加上在有的下屬挑戰時，表現得不夠強硬，很容易被大家“欺負”，而有的中間派在這時更不敢向領導靠攏。

給他們立標準，劃底線，有兩個目的，一方面讓他們知道你是一個凡事有標準，而不是可以隨便糊弄的人，另一方面你以後殺雞駭猴時也有理有據。

安排工作時，可以有意識地重用對你比較友好或中間派的那種人；大家都是成人，每個人都有自己的利益，你重用誰，誰以後在升職加薪上就有可能得到傾斜，這是顯而易見的問題，沒有誰傻到拒絕這種好處。只要有人站在你這一塊，那反對的人就不再是鐵板一塊。

平時工作進展督促、工作成果驗收時，把大家的表現記在小本本上，並且在部門會議上公示。一切考核做到明面上；那種刺頭每次工作的不足都當面指出，提出改進要求和期限，以及如果不改進的後果。如此反覆幾次，只要有了三次以上，大可以抓一個典型解除合同。一旦大家意識到再和你對著幹，真的會有嚴重後果時，沒有幾個人會再敢拿著自己的飯碗和你做對。

先借助這樣的一些手段把明著和你對著幹的消滅，等有了自己的左膀右臂後，再可以藉助團隊優化逐步把消極對抗的人清理掉，換上自己招聘的人。

不要怕人手緊張，大家一不高興就跑，大不了你自己辛苦一點；只要存在團隊成員都和你乾的現象，你就別指望業務能順利推進。這種情況下，不如破釜沉舟，停下來，先把團隊整理好了再談做事。

關鍵字: 等於 服眾 領導