一代代的競爭對手來了又去，懂得生存概率的老兵千淘百鍊，活的久，才是真正偉大的“好企業”。
——劉正
“圍城之下，直播58天”——免費公益課今晚8點繼續，助你成就個人IP
文|劉正
新加坡國立大學生物學博士
混沌大學特約創新評論員
從鍾南山院士敲響警鐘算起，新冠病毒疫情已經爆發了二十天了。這二十天裡，千行百業停，萬店人蹤滅。
而今天，很多企業終於盼來了開工日。但我們看到，有些人已經撐不到這一天了。
教育培訓機構兄弟連沒能撐過這個冬天
這次疫情並非從天而降的黑天鵝，而是逐漸發酵的灰犀牛事件：經常被提示，卻未能充分重視的大概率危機。
從當下回看，我們會發現太多危險的徵兆：08年開始，高鐵網絡促進了人流的移動，也成就了病毒傳播的最佳網絡；18年初，《流感下的北京中年》爆火，揭示了冬季醫療資源的緊缺；1月初，SARS重現的“謠言”在微信群裡流傳，卻在接下來十天裡銷聲匿跡。
很多人都意識到了開場，但沒有一個人預料到終局，我們眼睜睜地看著新冠病毒這隻巨大的灰犀牛，從遠在天邊，迅速衝到了面前。許多商家措手不及，坐地為牢。
究竟是什麼遮蔽了我們的視界？在灰犀牛來襲時，我們又該如何閃避？
效率思維 vs 概率思維
人們有兩種行事邏輯，我把它們概括成效率思維和概率思維。
什麼是效率思維？就是把任何決策和行動，都看作對一個線性規劃函數求最優解的比賽。在這個競賽裡，得分最高者贏。
大多數時候，無論是個人工作還是企業運營，都遵循著效率思維：擴大業務，降低成本，把弓弦繃緊，壓榨出最大的邊際收益率。有時，我們還會用財務和精益運營的槓桿，去最大化這種收益。
但是效率思維依賴於兩個前提：明確的優化目標，和固定的環境參數。而這背後暗含的心理，是對預期的絕對自信，和絕對控制 。
但這種自信和控制是不是虛幻的呢？
效率思維可以幫助你賺到最後一塊銅板，但這塊銅板，同樣會遮蔽你的眼睛，讓你看不到優化目標是否正確，環境參數是否有變。
在歲月安好的時候，效率思維是驅動成長的動能，但這種動能自己無法判斷方向。當危機來臨之時，優化目標不復存在，環境參數劇烈改變，同樣的動能會讓你更快地衝進坑裡。
諾爾曼·奧古斯丁（Norman R. Augustine）曾執掌洛克希德·馬丁的CEO十餘年。這位工程管理大師曾自嘲，沒有人比自己更懂危機管理了：第一次上項目，火箭飛了2秒鐘就炸了；成為陸軍助理部長一個月，中東戰爭突然爆發；剛當選美國軍工龍頭的CEO，蘇聯就解體了，國防開支腰斬……
在活過一個又一個危機後，奧古斯丁總結出一個判斷：
“帕累託效率最優化的架構，通常都不是（危機中）最穩健的架構
…真正需要的是多重場景下都能起效的架構。”
《奧古斯丁法則》，一本吐槽超複雜企業管理的奇書，可惜中文版沒能保留幽默的濃度。
奧古斯丁推崇的是一種概率思維: 概率思維會把決策和行動看做是一個生存遊戲 ，拼的不是遊戲得分的高低，而是遊戲時間延續的長短。
遊戲延續靠的不是某一時刻的大比分領先，而是每一分鐘的生存概率都必須大於零。而生存概率的高低，取決於無窮多場景下的生存率，乘以場景出現率的求積。
從長期來看，我們都會死，但對生存概率的把控，決定了生死順序的先後：誰只是過客，誰終成王者。
有限的遊戲看競爭，生產效率最高者勝出。而無限的遊戲看的是生存，生存概率最大者，拿走其他人的遺產，包括死者曾經為傲的效率經驗。
曾有許多企業優化出美妙的產品能力，但最後，是他們的對手繼承了這些智慧。
那麼，我們該如何調整自己的生存概率呢？
買保險：
你有一份“末日方案”嗎？
普林斯頓化學系有個調侃：“如果什麼味道都沒聞到，你大約是一氧化碳中毒了。”那些可聞可見的危險是容易應對的，但渾然不覺的危險，才最為致命。
但我們就要天天憂心忡忡嗎？並非如此：既然你聞不出一氧化碳，那就該買個一氧化碳報警器和防毒面具，並確保它們一直充上電。
這些措施就相當於“保險費”，每時每刻都在扣你的錢，但你期望永遠都不會用上它們。
成熟企業總會有各種“末日方案”：
考慮到硅谷的地震，Google安排了應急辦公室，每年都會進行演習，確保員工能流暢切換到備用線路；
和思科打過官司後，華為常年給海思輸血，備胎鎖保險櫃一放就是十年，直到作為王牌打出；
在這次疫情中，阿里顯得尤為淡定，無限期延長在家辦公時間，憑什麼？憑的是釘釘早已融入平時每一天的工作，而在釘釘背後，還有更多二線工具在準備著……
但很多線下教育企業，半年前已經見過了學而思和猿輔導死掐的“網校大戰”。結果在這個“全校直播”的寒假，依舊沒有線上化的plan B，束手待擒。其他行業只是被一隻灰犀牛撞倒，而對他們，是被疫情和線上化兩隻灰犀牛來回碾壓。
明明看到了未來，卻被加速趕來的未來砸死，這可能是最死不瞑目的失敗。
你並不需要自己發明釘釘作為“末日方案”，你需要的是“買保險”的意識。
每年都應該做極限推演，並根據這個推演去投入針對性的“保險費”：槓桿紅線，備份冗餘，縱深配置，還有組織建設來打底。
保留“安全邊際”看起來降低了效率，
但只要“末日方案”起到一次作用，你就能活下來繼承對手的遺產。但究竟該把保額設到多高呢？又該如何識別什麼是最具殺傷力的灰犀牛，什麼是影響不大的蚊子蒼蠅呢？
這個世界上並沒有一種“精算師”，能告訴你最佳的保費比例是多少，但你可以自己去摸清楚。
打疫苗：
你能承受“混沌猴子”嗎？
奈飛（Netflix）是美國最大的流媒體提供商，但流量這麼大的在線服務，也給他們的運維帶來了極大的壓力。你很難確保消除每一種風險，一旦超預期的意外出現，就可能造成系統的崩潰，而這將會是用戶體驗的噩夢。
奈飛有著獨特的企業文化，他們的風險管控哲學也同樣特立獨行，那就是“混沌工程”：在系統中注入一個隨機殺死服務節點的“混沌猴子”，觀察這種真實擾動產生的後果，然後進行改進和提升配置。
對於系統而言，“混沌猴子”就像是疫苗，它被放進房間，製造一些後果可控的混亂，從而完成對系統的壓力測試。當真實的故障發起攻擊時，系統就能喚起針對性的備份方案。
但這並非“混沌工程”的唯一功效，更重要的是，無預警地釋放“混沌猴子”會讓團隊保持敏捷備戰的狀態，對灰犀牛更加警覺，更不容易渾渾噩噩地忽視風險的增長，而是自信地保障安全邊際。
讓系統在每一次失敗中獲益，不斷進化，這是混沌工程的核心思想。
你看，這同樣是一種概率思維：讓系統在隨機變異的攻擊下一次次面對失敗，但這種小失敗會成為進化的燃料，向著更高的穩健性優化。而非沿著事先預設的方向，追求想象中最高的效率。
這也是生物學思維的精髓所在。
混亂不是坑，而是階梯
丘吉爾有一句名言：“人生中，沒有什麼比被射了一槍，卻毫髮無傷更令人爽快了”，對於危機中的所有人，這句話同樣令人興奮。
在平路上，大家的步伐都差不多，咬的很緊，很苦很累，卻可能陷入囚徒悖論的苦戰。真正能超車的機會，往往發生灰犀牛橫掃賽道的時候。你預先留了個心眼，你躲了過去，接下來的路就將由你自由地領跑。
比如老鄉雞的董事長，在收到員工聯名請求降薪的信後，不但沒有領情，反而錄了一段手撕聯名信的視頻。這一招收穫了千萬級的流量曝光和路轉粉，挽回了疫情停業的損失，迅速和同行拉開了幾條街的距離。
Chaos isn’t a pit, Chaos is a ladder。
混亂對大多數人是泥潭，但對部分人卻是階梯。我相信灰犀牛是一種有智慧的生物，它撞翻了矇眼狂奔的蠻漢，但對那些死死盯住它的人，它會敬畏地繞過。
很少有企業能夠活過多次危機的衝擊，但那些活下來的，他們會活的很長很久：比如福特，扛過了從油價到金融危機的一次次衝擊；比如波音，在一次次事故中不斷進化，最終成為霸主……
一代代的競爭對手來了又去，懂得生存概率的老兵千淘百鍊，活的久，才是真正偉大的“好企業”。
相信在這次疫情過後，我們會見到這些偉大企業，在中國的崛起！（完）
特別提示
混亂是階梯。
企業危局，更思猛將。
困境之中，如何最大化個人影響力？
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秋葉，本名張志，武漢工程大學副教授，教育部首批入選萬名全國創業導師，中歐商學院私享會導師。新媒體達人，微博@秋葉 粉絲95W+，微信“秋葉PPT”粉絲200W+，office抖音矩陣粉絲2000W+，是國內深具影響力的職場原創乾貨分享賬戶。
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*本文由混沌大學特約評論員劉正撰稿。更多個人作品，歡迎關注微信：混沌巡洋艦（ID：chaoscruiser）文中部分圖片源自pexels.com，轉載請聯繫授權。版式：JY.Yang
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