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根據公司業務特點儘快抓緊時間開展業務，讓員工做好自己和工作夥伴的防護
滬鹿斌哥
這個問題不能一概而論的。因為疫情當前，企業的角度來說，企業有企業的難處，如房租水電員工社保公積金，這些都是企業天天產生的成本。而員工當然最關注自身利益，希望企業可以加強人文關懷。在這個特殊時期，企業與員工應該在一起共度難關，相互理解，我想難關過去了，一切都會好的！
筆尖舒雲
福如東海5121
回答問題前，先說三個場景。可能對問題回答有一定啟發。
場景一：今天我們是復工第一天，公司處在軟件園區，我們上班過程要經過幾道關卡，首先是園區外入口檢查身份證、量體溫；第二道關卡公司辦公樓，檢查工作牌、量體溫、檢查是否有口罩，沒有口罩發口罩（公司提前採購了1萬個）。並要求，全體樓內辦公必須戴口罩。
場景二：公司老闆今天發給高管一本書，叫《全優績效》。
場景三：辦公形態，依然存在現場與網絡同步進行的。
那麼，我為什麼說這兩個場景呢？
其實這裡面有些內在邏輯的。
這不是先後邏輯順序，不是孰輕孰重
公司是要生存，這一點毋庸置疑。
但是公司生存需要業務收入，業務需要人，人需要講2端。
一端是，對內協同；
一端是，外部客戶。
對內協同需要統籌、計劃、要控制、要預算、要執行；
那麼，我們開展業務的前提是，大家能夠順利的到達，如果不能到達，也要能夠滿足協同不出現問題。
所以，才會在當前協同辦公火了一把的原因所在。
那麼，這實際上為了保障業務需要，我要協同計劃，我必須保證疫情下人員的管理，而人員管理，這其中做了所謂的“人文關懷”。
這就像我們的左右手，砍掉誰都不行。
另外，還得想一個問題。外部客戶是誰？是不是我們想要做業務就能做的？
是不是我注重業務了，業務就能開展得了的？當前我們業務沒有平臺型業務的，我們怎麼在不接觸的情況下，完成業務？
這關乎產業鏈的協同問題，上下游不簡單。能有多少把控自己手裡不好說。
不僅僅這2個問題
從更現實的經營角度來說，我們面對的問題實際更現實。不是我們想的是業務還是人文的問題。
我倒是提醒，實際公司上還有更多的事情要做。
需要考慮如下的問題：
1、人員規整的問題
如果發生了疫區的人不來怎麼辦？如果員工考慮到安全性不來怎麼辦？
如果我們這棟辦公樓或者園區再次發生疫情，被整體隔離怎麼辦？
如果我們公司沒有控制住疫情，發生疫情怎麼辦？
我倒是覺得僅僅是人文關懷是不夠的。對嗎？
2、糾紛的處理。
這場疫情是突發，加上是春節，很多企業做好了規劃，很多企業和員工都準備擼起袖子大幹一場，做好了很多準備，現在都泡湯了，隨之而來的是很多合同和協議糾紛，這些合同和協議糾紛到底是不可抗力還是人為導致，到時候如何認定，同樣在杭州，有的人家裡被封了，無法上班，如果所在公司產生糾紛該怎麼解決？正常情況都扯皮，更不要說現在大家都困難的時期，到現在也沒有指導意見，這個問題如何解決？
3、財務問題。
公司最棘手的現在現金流困難，財務成了一個致命問題，資產不能變現，業務沒法那麼快產生收入。可是，員工工資要發，不發違法，稅要交，不交違法，銀行利息要付，不付違約，這些是我們看的到的。
還有一些看不到的財務現金的流失：產品原材料流通如果不正常產生的價格波動帶來的成本上漲，疫情防控帶來的成本上漲，一些受疫情影響比較大的企業商業模式都有可能轉變帶來的現金流奇缺，會不會成為最後一根稻草？都想好解決方案了嗎？
4、效率問題
正常上班大家拼命幹活，現在疫情沒有結束，即使復工，到底是錢重要還是命重要，我想大家都在衡量，最起碼，大家在工作時間總要思考這些問題，工作效率受不受影響，現在有個新名詞：非接觸式工作方式，不可行的。
5、資本和經營問題
這次疫情之後，產業鏈決定了資金鍊，現在大部分缺錢，投資會越來越謹慎，有些行業離開了資本，會不會產生經營上的困境，。
公司的融資渠道沒了，經營會更加被動。
同時，經營面臨的是壓縮成本，如何壓縮成本，人員工資嗎？房租？
【總結】
企業經營，牽一髮而動身。
環環相扣，站的角度不同，角色不同，得出的答案就不同。
這沒有對錯，只有誰來看這樣的問題。
但是對於經營者來講，遠遠所面對的問題更加現實，更加煎熬，更加痛苦。
現在一個多米諾骨牌已經倒了，公司如何快速止損是擺在所有企業面前的難題。
如果我都考慮裁員了，那人文關懷是不是又很蒼白。
我是@可知在線，10年上市公司崗位經驗，專注職場倫理分析解讀。
可知在線
疫情當前，企業是應該先注重開展業務，還是應該先注重人文關懷？
本次疫情是國家的一場災難，更是中國企業的一次寒冬，寒冬悄至，讓很多企業觸不及防，一些來不及應對的企業已經陸續倒在了我們前面，他們為什麼這麼快的倒下了？給我們哪些啟發借鑑？
危機來臨，企業第一件事兒是需要對它有一個好的認知，危機對企業來說意味著什麼？危機之於企業，就像成長的竹子在長節，竹子的成長過程離不開長節，危機來臨正是企業“長節”的時候，我們更是要總結、覆盤、分析、研發。
所以，比起開展業務，首先我們要做整體團隊的認知教育，在此，我更建議企業要第一時間做全體員工的動員，讓所有人知道此次災難，我們應該做什麼樣的人？我們是參與者、旁觀者、攪局者還是引領者？我們想做誰？
其次，因為受限於疫情問題，業務開展我們必須要做但又可能難以開展，在此，我建議從客戶開發向產品研發創新過渡，想辦法讓老客戶消費你研發的新產品不失為一個很好的思路。
滔天巨浪、艱難困苦方顯英雄本色！我們一起加油！
木四先生
首先要根據企業自身的條件和周邊的環境。
如果是勞動密集型企業，且周邊感染源比較多，那麼除了企業發展外，更多的是要考慮人文關懷和員工心理因素。
如果是科技密集型，個人空間比較大，主要偏向於技術工人，且周邊環境較好，那可以在人文關懷的前提下偏重於企業自身的發展
如果是抗疫國家戰略物資，那麼在響應政策的情況下，發展和關懷相結合。
總之這次疫情是國家的戰疫，如果選擇要更具實際情況來確定。
人生何處不瀟灑
以人為本”是春秋時期齊國名相管仲提出的治國方針：“夫霸王之所始也，以人為本；本理則國固，本亂則國危”。這同樣也適用於企業管理。企業所有運作都需要由人來完成，如果人的健康、安全都無法保障，如何保障企業的運營。
在馬斯洛理論的理論中，把人的需要分成五類：1、生理需要（Physiological needs、2、安全需要（Safety needs）3、愛和歸屬感（Love and belonging）、4、尊重（Esteem）、5、自我實現（Self-actualization）。依次由較低層次到較高層次排列。
通俗理解：假如一個人同時缺乏食物、安全、愛和尊重，通常對食物的需求量是最強烈的，其它需要則顯得不那麼重要。此時人的意識幾乎全被飢餓所佔據，所有能量都被用來獲取食物。在這種極端情況下，人生的全部意義就是吃，其它什麼都不重要。只有當人從生理需要的控制下解放出來時，才可能出現更高級的、社會化程度更高的需要-安全的需要……依次類推。
因此，一個公司，如果要獲得長遠的發展，必須要保障員工的安全需求、歸屬需求以及尊重的需求，也就是大家說的人文關懷要做好，這樣員工才在這個基礎上自我實現，為企業創造更好的效益。疫情當前，由於企業的經營也非常困難，建議儘量與員工協商，採用停薪休假的方式，共度時艱！
中山邱師傅
這要分為標準答案和真實答案來回答。
標準答案:把人文關懷放在首要位置，因為一切以人為本。員工，也就人失去公司最大的財富，要重點關懷公司員工，同舟共濟，加強人文關懷，練好內功。共同期盼疫情早日過去，再創輝煌。
真實答案:趕緊開展業務，哪怕微信 電話辦公都好，儘可能的挽回損失。房租，工資，社保，都需要錢💰。
王者媛來
注重業務，員工萬一有人中標，後果不用想，腦殘都知道。統統隔離，勞民傷財，不知多少家庭，多少人受害。
注重人文關懷，經濟是會受些損失，會被大眾認可。不會承擔一時失誤造成良心上的譴責。嘿嘿，一目瞭然。
桔子樹的春天
不開展業務怎企業無法發展，企業發展受阻，員工也勢必受到影響，如果工作都沒有了，那麼沒被病毒打倒，也會被生活打倒。
但企業如果不注重人文關懷，也會讓員工寒心，員工沒有凝聚力，沒有工作積極性，那麼也會對企業產生負面影響。
所以，在當下，企業應該考慮施行遠程辦公，隔離病毒，但不至於讓公司發展停擺。
在這場抗擊病毒的“戰役”中，AI、大數據等新技術的時代背景下，線上化和智能化技術的應用使得人們在抗擊疫情一線的同時開闢“經濟西線”戰場，以此彌補疫情可能帶來的經濟損失。
而針對居家辦公，基於人工智能發展而來的一系列產品，正可在時下發揮重要效能。對於人員密集型的電銷、客服、呼叫中心等行業，可通過得助智能的多板塊的智能化產品（雲呼叫中心、智能外呼、智能客服等）進行遠程辦公，隔離病毒，但不隔離服務。以AI技術的商業化有效幫助企業維繫與客戶間的鏈接不斷，保障部分經濟活動的正常運轉。
針對機械、重複、枯燥電話外呼的工作，可以使用智能外呼系統進行工作，如在目前需要進行的大量醫療回訪、疫情防控的電話調查等工作，以及快遞、物品的無接觸式配送通知等，都可通過智能外呼進行撥打。在實際的應用中，面對2000餘位客戶的外呼，智能外呼僅需用時幾十分鐘就能完成全部外呼工作。而同樣的工作量如果通過人工外呼，則需要20名工作人員才能完成。並且智能外呼還可進行電銷工作，智能外呼批量撥打篩選意向客戶後交由電銷人員進行進一步跟進，避免了銷售工作的停滯。
而對於呼叫中心的員工可以通過雲呼叫中心進行遠程辦公，通過VPN或者互聯網，無需接入專用設備，電腦+普通的通話耳機即可操作辦公。同時雲呼叫中心來電彈屏功能，自動識別老用戶，自動調取往期對話與會話信息，員工即便使用無資料儲存的私人電腦也能方便查看客戶的歷史信息。並且通過雲呼叫中心，在服務過程可直接標註、轉接、派單，實現坐席高效通話。同時雲呼叫中心支持客戶來電轉接至客服手機，最大程度上降低遠程辦公門檻，實現“無差別”遠程辦公。
