隨著疫情的發展，不能復工，“雲開工”已經成為一種主流
公司相應號召，在家辦公，在體驗了一週的我在家辦公，在家是自由，可以穿著睡衣，怎麼舒服怎麼來，而且一天中的時間安排更自由一些，但是我發現了跟以前一些跟原來不一樣的想法。
1 遠程辦公最重要的是信任
遠程辦公最大的問題是信任問題，大家分佈在不同的地方，看不到彼此的工作狀態，也不知道對方有沒有把事情放到心上， 是不是能按時按點完成， 如果沒有信任，大家就會猜疑， 會焦慮。
1） 這裡的信任包括領導與下屬的信任
在家辦公，領導就不能像在公司的時候一樣，從獨立辦公室出來走走，看看進度，監督下屬，不知道下屬有沒有在工作，是不是在摸魚。而且也不知道員工的精神狀態，是興奮還是萎靡，這都在心中有疑問。
每次發了信息在群裡，如果下屬沒有回覆，就覺得員工可能在玩，沒有工作， 於是一天有一個員工一天工作被@了128次，頭疼啊。
於是只好從工作量和工作時間入手，加大工作量，把工作都安排滿了，還有就是從工作時間入手，時時刻刻想到什麼就發出來，希望員工立即做，加班做。
而且，員工也想讓老闆知道自己沒在偷懶自行加大了工作量，導致在家工作的工作量比上班工作時大，工作時間更長。
當然，平時真正在摸魚的人也開始擔心了。
有的人擔憂：“再不回去，公司發現不用我也可以了。”
還有人更擔憂：“再不回去，公司發現沒了我運轉更高效了。”
其實這些人都是中間商的角色，他們平時在公司上傳下達，如果沒有這些人，可以減少工作中信息傳遞的丟失，反而更高效了。平時在公司上班的時候發現不了，現在遠程上班了，發現沒有這些人也是可以的了。
要解決信任問題，需要轉變觀念。
第一，從任務驅動到目標驅動。
如果是任務驅動，領導和員工容易陷入細節，各種方案的整治，不能發揮員工的主觀能動性， 員工也只是遵照領導的指導工作，什麼都請示， 領導是知道了進度，自己也累死了。
而目標驅動，大家建立統一的目標，這個目標是整個團隊都是同意， 這樣有利於發揮員工的積極性。根據OKR的理念，這個目標是墊腳跳一下是可以完成的，這樣既有挑戰性，讓大家努力，也不會太難，打擊大家的信心。
第二，領導對於員工的授權從指令型授權到責任心授權。
在史蒂夫·柯維的《高效能人士的七個習慣》裡面談到了領導對於員工的授權，
指令型授權，是讓別人“去做這個，去做那個，做完告訴我”。就工作方法的每一步進行詳細的指導，這樣領導可以掌握整個過程，但是要花很多的時間，這樣做領導會累死，其實是出於對員工的不信任。
有一種方法比這好得多，也更加有效。這種方法的理論基礎就是充分認可他人的自我意識、想象力、良知以及獨立意志。責任型授權的關注重點是最終的結果。它給人們自由，允許自行選擇做事的具體方法，併為最終的結果負責。
一、預期成果
雙方都要明確並理解最終的結果。要以“結果”，而不是以“方法” 為中心。
二、指導方針
確認適用的評估標準，避免成為指令型授權，但是一定要有明確的限制性規定。事先告知對方可能出現的難題與障礙，避免無謂的摸索，但不要告訴做什麼。 要讓他們自己為最後的結果負責，明確指導方針，放手讓他們去做。
三、可用資源
告知可使用的人力、財物、技術和組織資源以取得預期的成果。
四、責任歸屬
制定業績標準，並用這些標準來評估他們的成果。制訂具體的時間表，說明何時提交業績報告，何時進行評估。
五、明確獎懲
明確告知評估後的結果— —好的和不好的— —包括財物獎勵、精神獎勵、職務調整以及該項工作對其所在組織使命的影響
經過這樣授權，員工開始不習慣，但是經過一段時間，員工能力能夠得到大的提升，領導就可以解放出來，做更重要的事情。
2） 這裡的信任也包括同事與同事的信任
幸福生活酒店集團創始人奇普·康利在他的暢銷書《如何控制自己的情緒》給出了各種各樣的情緒方程， 其中就有著名的焦慮方程：焦慮 = 不確定性 X 無力感。
大家不在一起上班，沒有辦法看到同事在做事，如果有一項任務是兩個人協作完成，不在一起，這不個時候，如果不信任同事，就不知道同事的進展，存在不確定性，就會感到焦慮。
焦慮就是對於不確定的事情，無法掌控，而且這是放大效應，你越無力， 對於未來就越悲觀，從而你會覺得不確定性越大，進而更加焦慮。
好在現在的通信很方便，可以隨時討論，隨時知道進展，但是也不宜問的太頻繁，要相信自己的同事。
拄著柺杖的男人搖晃著女人的手，側視
2 溝通效率下降
在公司的時候，如果有問題，本來站起來喊一下就解決的問題，而現在要在群裡或者要等大家一起開會討論， 這樣就加大了溝通的難度。
比如有一份資料，需要找幾個人湊，本來挺簡單的， 現在就要一個一個的私聊他們，要他們拿，如果一時回覆不了，如果等著，一個小時就過去了，或者放下可能就忘記了。
而起在群裡溝通，有一個很大的弊病，一大早，領導在群裡發一些有的沒有的東西，回覆吧，大家都刷屏了，不回覆的，領導可能覺得是不是沒有起床。
在群裡討論問題的時候，隨時有其他人可能插進來， 發一些其他東西，這個時候，整個信息流變成了多任務同時進行，這樣討論下來效率就降低了。
你說可以拉小群，那如果需要家人進來，又要同步一遍信息，煩啊。
而起每個人工作習慣不同，有的人早起， 想早下班，有的人是夜貓子，希望晚上做事，大家不同的時間，容易相沖。不在一起的話，討論有些就不及時了。
目前公司的做法是根據不同的項目，不同的功能，拉了不同的群，這樣有事在群裡討論，雖然群多謝，但是也能最大限度的精準討論。
當然，能電話會議最好是電話會議，這樣才是效率最好的，語音通話也不錯，但是不像視頻，可以聽到聲音，看到表情，動作，能更好溝通。
美國加州大學阿爾伯特的研究中，溝通=7%語調+38%聲音+55%肢體語言，所以視頻通話是最好的溝通方式。
社會媒體的概念
3 在家辦公適合是事務型工作，不適合討論型的工作
在家辦公，如果事情是明確的，每天大家起來一起過一遍，大家領了任務，各做各的，其實效率也是很高的。而且對於每個人來說是一種解放，只要完成這些任務就好了，其他都自己安排。這種事務型工作，在家做其實挺好的。
而對於討論型的工作，則比較麻煩了，首先約人就是一個麻煩事，把大家約定到一個時間，只要突然有一個有點事情就會被取消。
我們在週一預定了一個週五的會，可是大家也都做了準備，可是到了週五早上，有個同事臨時有事不能參加，這樣整個會就被拖到下週一了。
通信沒有這麼發達的時候，大家約定好的事情一般都不會變動，現在通信發達了，反而為臨時有事提供了
然後呢，就是討論的時候，還需要同步狀態，在辦公室的時候，大家都是上班狀態的，可是在家上班，你很難知道他人的狀態，並不是每個人在家都有自己的獨立辦公室，於是有人在床上，有人在客廳，有人窩在沙發上，還有人旁邊有個吵人的小朋友。
最後，討論的時候，大家各抒己見，有些時候需要看一些資料，一些文檔，這個時候還需要翻出來，各個查閱，也不方便，記錄各種思路其實有個黑板最方便，可是線上討論少的也是這個。
問題的求解策略
4 對於需要深度思考的東西，反而更好，沒有人打擾
在一個團隊工作的時候，原來如果需要一大塊時間工作，在這段時間裡，不開會，不和別人討論，不接受打擾，一般都是直接拿筆記本到星巴克點一杯咖啡，做兩個小時。
卡爾·紐波特的《深度工作，如何有效使用每一點腦力》， 深度工作（Deep Wokr）:在無干擾的狀態下，專注進行職業活動，使個人的認知能力達到極限。這種努力能夠創造新兼職，提升新技能，而且難以複製。
現在，在家裡天然可以實現這個效果了，告訴大家今天上午要做一個東西，不接受大佬，把手機放一邊，就可以開工了，不需要去外面了，而且家裡還是安靜的。
這樣在家可以有大塊的工作時間，不會被同事打擾，也不會被手機打擾，深度的思考，反而對於一些複雜的問題，需要深入思考的事情有好處。
女留學生在長凳上
5 寫在最後
在家辦公，有利有弊，首先要與領導，同事建立信任，如果出了什麼事情，可以第一時間出來幫一下。
這對於普通員工反而是機會，過去在辦公室層級彙報，都看不到領導，老闆，現在大家都在一個群裡討論事情。出了問題，怎麼處理，你有什麼意見，會有什麼後果，這個大家看的一清二楚，這樣“層級”就慢慢的消融了，機會就來了。
當然，這個疫情也是一個照妖鏡，照出了哪些只會拍馬屁，而不幹實事的員工。
馬雲說過：“每一次變革都是機會”， 現在是全民在家辦公的時候，大家利用好這次機會，展現自己的能力，獲取機會。
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