導讀
1、十年裡，生鮮零售賽道，發生了什麼？曾經的那些明星們，他們什麼時間出現，什麼時間高光，又什麼時間落寞？
2、生鮮這個玩意兒：生鮮消費的本質是什麼？生鮮銷售渠道可以以什麼樣的方式存在？生鮮的消費趨勢本質是由啥決定的？什麼人在買生鮮？這個客群有多大？他們要什麼？他們的購物行為是什麼？
3、當我們談商業模型的時候，本質到底在談什麼？
4、所有的零售，最後都是效率競爭。
5、創業者，要做生鮮，想好從哪裡盈利了嗎？
6、投資人，要投生鮮，想好投的是哪一個價值點了嗎？
文 | 夏荷
1
凜冬已至。
在我10年創業的最後一個冬天，整個生鮮創業和投資市場也已降至冰點。
一個個曾經被追逐的明星項目，紛紛曝出負面，妙生活關停、吉吉鮮裁員緊縮、呆蘿蔔爆雷，還有我自己曾經戰鬥過的我廚生鮮也一度出現運營停擺……
或許事情沒那麼糟。在過去的10年裡，每隔兩三年，生鮮賽道都會出現這樣的洗牌局面。
但也有可能，事情比目前呈現的狀況更糟，整個賽道看似一波波的風口出現，一波波的大投資湧入，卻並未造就能在業務層面上達到盈利的新生鮮獨角獸企業。
水大，魚小，風向仍在隨時變化。
創業10年，也跟生鮮磕了10年，我突然很想寫點什麼，聊以紀念這十年的生鮮歷險。
2
我接觸生鮮零售，嚴格來說是2015年，從加入剛剛創立的我廚生鮮項目開始。
我廚生鮮是上海的垂直生鮮電商平臺，用戶通過APP下單，可購買日常所需的生鮮商品1000多種以及我廚特色的淨菜產品200來種，我廚通過自有中央工廠加工，自有物流以次日達的方式配送給到客戶家中。
雖然我廚創立的時機，已經過了垂直電商平臺的黃金年——可以說，2014年基本上就是垂直電商平臺創業的分水嶺，但因為具備良好的精細運營基因，以及望湘園為背景的餐飲基因和投資支持，我廚仍然一度成為上海地區日訂單最大的生鮮電商平臺之一。
我廚也是最早的成規模運作社群、以團購方式獲客和分發流量的生鮮平臺，高峰時過半訂單來自社區分發和團購，這種流量運營的獲客成本和用戶粘性的確強於APP獲客。
雖然項目有諸多亮點，我們仍然不得不面對堪憂的業務現實：平臺用戶增長緩慢、留存偏低、履約成本高。
為了搞清楚問題所在，我們從生鮮創業的起步源頭時期開始回溯，從消費端、供應端、競爭端三個角度，進行數據提煉、分析和總結。在此先分享一下這個脈絡。
生鮮電商化大致從2006年-2007年開始，淘寶上出現生鮮頻道，專業的生鮮商家開始通過淘寶等平臺銷售牛排、凍品水產、凍品點心等生鮮產品。
到2010年前後，垂直生鮮電商平臺開始嶄露頭角，易果生鮮、天天果園、本來生活，是早期的三個明星項目，典型的案例如本來生活通過褚橙的運作，在2011年一炮而響。大量的資本開始關注到生鮮電商。幾家頭部企業也在那個階段，獲得了資本市場的青睞，快速完成了多輪大額融資。這個階段，我們可以認為是生鮮創業的1.0模型。
1.0生鮮電商，主打的履約形式是次日達甚至隔日達，直接把商品送到客戶家裡。主打的生鮮品類是偏中高端的“新奇特優”生鮮商品，比如牛排、深海水產、優質水果等，客單價高，有足夠的毛利空間。
這個模型下，也確實積累了一批客戶。但隨之出現的問題是，這類商品及其次日達的形式，註定了這是個低頻消費的形態。真正日常高頻的生鮮購買，用戶仍然需要即時購，需要家庭日用的民生生鮮類商品。當各1.0玩家想要繼續快速提升GMV、抓住真正的高頻購物的時候，就發現，必須解決品類擴充和快速送達這兩個問題。
在2015年前後，早期的1.0模型也開始往升級版1.0演化，除了頭部的3家在演化，還出現了一批小的垂直平臺，典型的如我廚生鮮、光明都市菜園、美味七七等。
升級版1.0選取了更民生化的品類結構，日常消費的蔬菜、鮮肉等商品大量豐富，並且構建如淨菜這種有供應鏈壁壘的商品品類，這也使1.0模型的垂直生鮮次日達平臺，能夠獲取更大的目標客戶群體，數據也取得了一定的優化。
當然，由於只能次日達、無法即時購這一天然重大缺陷的存在，能夠接受次日達生鮮購物的家庭客觀來說還是很小的比例，實際上，這個模型已經從基本消費邏輯上被宣判死刑，或者只能做小而美的低頻小客群生意。
到了2013年開始，隨著外賣O2O平臺的興起，為了滿足用戶日常快速購買民生生鮮的剛性需求，生鮮也開始加入O2O形式的銷售，典型的案例是愛鮮蜂，用戶在平臺上選擇就近的商戶，平臺派外賣人員去門店取貨並在1小時內送達用戶。
這算是一個過渡的模型，這個模型碰到的問題是，小店商戶線下銷售的都是非標的生鮮商品，比如稱重的蔬菜和水果等，一旦放在網上，商戶挑揀出來的商品，標準化程度根本不足以滿足線上用戶對產品的要求。這就跟我們平時去買菜一樣，小店買4個蘋果，自己挑的，爛了兩個也沒話說，要是店老闆給我們挑的，只要有一個不好吃，我們都會不滿意。
從業者們也開始意識到，必須自營網點，提升商品的標準化水平，才有望讓客戶獲得基本滿意的購物體驗。
於是，到了2014年-2015年，出現了多家生鮮自營O2O企業，北京地區的許鮮、一米鮮、每日優鮮，上海地區的U掌櫃、妙生活等，都開始建店或建倉，自營商品，提供1小時或2小時內的配送。
這可以稱為生鮮創業的2.0模型，這個模型至今雖然也仍有企業在跑，但大部分的企業還是折戟沉沙。一米鮮被併購、許鮮和U掌櫃倒閉，妙生活轉型做門店。
也就意味著，這是一個規模不經濟的模型。在毛利率基本固定的情況下，要麼大大提升客單價，要麼大大降低履約成本。
另一個問題是，初期2.0模型所採用的商品組合，是水果乳飲為主，不是蔬菜、肉、水產等剛需家用品類，沒有切中最高頻消費和最強黏性的家庭生鮮消費場景，而是更多的打中年輕消費群體。
我們都知道，年輕群體的生鮮消費雖然線上化程度高，但本身這個客群並沒有足夠的頻次，更沒有足夠的平臺忠誠度，這就導致用戶看似獲取容易，但留存率和復購頻次都過低，實際用戶生命週期價值（LTV）很低，無法匹配獲客成本。
於是，2016年底，叮咚買菜的出現，包括後來的樸樸超市，實際上是升級的2.0模型，更大的前置倉，更偏向家庭剛需消費的生鮮商品組合，更豐富的SKU。於是，有了更優化的模型：更高的客單價、更穩定的用戶留存、更高的用戶復購。
2.0模型存在的問題：
一是，自營生鮮商品需要先根據銷售預估，分發到每個小型前置店或前置倉，每個單點的預估損耗偏高，而在每個單點區域輻射範圍有限、客戶總量有限、訂單量有限的情況下，預估很難準確，純靠線上銷售，生鮮這種短保品的損耗無法有效下降。
二是，用戶對生鮮類商品的日常總消費值（恩格爾系統）決定了，其客單價不會高，一般客單價會在25-50元GMV之間，很難再拉高。這類商品毛利空間又只能維持到25%以下，所以每單的毛利額貢獻不夠。
三是，從成本結構上來看，單均的履約成本卻很高，大倉成本、大倉配送到前置點的物流成本、前置點的經營成本、最後一公里的配送成本等，每單總計履約成本一般超過12元，已經無法被單均毛利額覆蓋。
2015年到2017年，出現了第三種模型，就是店倉一體。店型代表：盒馬、永輝生活和轉型的妙生活。我們稱其為3.0模型。
店倉一體模型的思考，是基於線下門店百年來可持續經營的基礎，在線下銷售的同時，疊加線上配送，期望能進一步提高門店的坪效和人效，同時對傳統業態，進行數據化的提升，獲取數據化流量，以產生未來更高想象空間的其他信息化變現可能。
看似很美，但到了2019，我們也不得不反思，為什麼幾個手持重金的頭部企業，在這個模型中並沒有獲得預期的效果。我認為，店倉一體最核心的問題在於，線上商品和線下商品標準化程度無法統一，導致無法有效組貨。
線下的消費場景中，生鮮品仍然以散貨和非標品為主，客群以中老年為主，定價上會更民生一些，這是短期內無法被改變的消費事實。而線上配送到家，則要求商品高度標準化才能從門店快速揀貨往外配送，客群以中青年為主，價格敏感度沒有那麼高，但促銷敏感度很高。
於是，為了同時滿足線上和線下兩個場景，原先一個能夠盈利的線下店，一個能夠高效組織的商品盤，必須被重組，大量商品要被標準化或半標準化，定價邏輯也要被重組，促銷邏輯也要重組。可以說，最終的結果就是，一個有效的店型被打破了，一盤高效的貨被打破了，結果整個門店的心智，會出現扭曲和不能自洽的地方。線下單J的車釐子散賣，平價定價，可以賣得最好，線上JJ和JJJ的車釐子得做成標準份，最好價格拉高然後做促銷爆款。店內的榴蓮、香蕉等熟度都要高，線上的熟度要低一些。類似這樣的矛盾問題，會出現在每個選品和定價定促的細節裡。
圖：線上的車釐子和線下的櫻桃
不是說店倉一體就等於一個店就做不了了，如果盒馬的模型是對標了精品超市，我認為盒馬更有優勢，因為精品超市本來就在做能夠接受高品質商品、標準化包裝的客戶的生意，商品的品質、形態都和線上更接近，這時候沒有太大的線上線下衝突。在精超店型上進行調整，疊加網上銷售，就對門店會是一個很好的提升。在這種情況下，若再能剋制配送履約的比例，剋制水產這類高損耗、低頻次的消費品類的創新，以目標客戶的到店消費為主，我個人認為這個店型還是有很好的盈利可能。
只是不能忘記另外一點：哪怕在上海這樣的城市，能夠容納的精品超市的量，也很有限，且每一個店選址和運營細節的打磨，都需要有更大的耐心。
另外，小店如妙生活、永輝生活的百平米麵積的店，本身這個店型並沒有線下連鎖生鮮店的成功先例，在這個基礎上疊加線上到家，等於在一個假設基礎上做第二層商業假設，風險自然會更高。
所以，我個人認為，3.0模型的問題在於，第一，不能基於本身並未經過實證的店型去創新；第二，不能把一個開100店規模的模型，想象成插上資本的翅膀就能快速的擴張開到1000個店。對於店型打磨的尊重，對於速度和天花板的理性認知，才是這裡的核心問題。
時間來到2018年，1.0基本沉寂，2.0初期版本只剩獨家、2.0升級版本的叮咚買菜風頭正盛，3.0模型的幾個頭部企業也已經開始遇到挑戰，這一年，出現了2個新現象。一個是社區團購異軍突起；另一個則是，經過前面兩到三年的鋪墊，社區生鮮門店連鎖的模型重新受到高度重視。
先說團購這個事兒。
近幾年，不管是無人貨架、共享單車還是社群團購，似乎都赤裸裸的映射著整個市場對於能夠快速獲取流量的模型的瘋狂追逐，也充分的揭示著，當互聯網紅利期過去後，所有人對於“流量枯竭”的焦慮。
這種焦慮如此深重，以至於全中國最聰明、最有資源和資金的一群人，為了求得能用資金換增速的路徑，似乎都有意無意的忽視了零售商業本身的規律，忽視了資金換來的增速和規模，最終是不是和零售盈利的底層能力構建相矛盾。
我認為，零售的最基本常識有一點：只有基於非特殊的穩定流量和需求特徵、組織穩定的商品體系和定價體系、依託成熟的社會化商品供應網絡、構建穩定的物流配送體系，才有可能在長期下來，隨著規模的擴大，最終產生組織效率。零售企業最終，都是從效率中賺到錢，並以效率和規模，構建長期競爭壁壘。
而社區團購這個業務，從消費者端來看，流量是基於脆弱難以管控的團長群體，是被有償代銷中介所促發的不穩定購物行為；從供應端來看，商品是基於爆款和尾貨的非常規、不穩定商品結構，商品分發和物流是基於波動的團長群體的訂貨需求。
拼多多的成功，是打造了一整套運營中臺，創新了一套流量分發工具，建立了一套交易規則，讓海量的社會化商家，服務海量的社會化需求，這本質上是平臺的玩兒法。社群團購是重度自建供應鏈，重度開發和管理團長，需求的起點和履約點，兩端都重，兩端還都是非穩定狀態的，如何能夠獲取長期的、規模化的效率？若資金換來的時間窗口內無法打造起可持續的效率壁壘和產品壁壘，只要競爭一激烈，除了錢以外，又拿什麼去應對團長爭奪戰？
目前的大部分團購模型，其實本質上更像變形的微商生意，賺單品的錢可以，賺一定時期內的錢可以，每個城市有那麼一些自營團購小平臺，無競爭的情況下慢慢做，其實也是個生意。但目前的團購模型，並不具備成為一種能夠做大、做久、做穩的平臺型商業模式的基本素質。
不幸的是，2018年，這個生意級的事情，拿到了平臺量級的資金投入。我印象非常深刻，2018年中開始，幾乎每次見投資人，都會被問到，對社區團購是什麼看法，作為耿直的山頂洞創業者，我明言並不看好且2019年中會見分曉。一年過去了，社區團購戰的結果也算應得其所。
2018年最好的一件事，我認為是資本和創業市場開始重新關注“傳統模型”：門店。也有大量的頭部企業憑藉自身的歷史積累，獲得資本的支持，並基於佔據一方的區位優勢，開始攻城略地，比如誼品生鮮、錢大媽等。
連鎖門店本身不是一個新東西，稱得上歷史悠久，只不過在這一波的浪潮中，新湧入的資本和創業者，更期待著一些新變化，要麼期待門店能以超越歷史經驗的速度進行擴張，要麼期待能以大量門店線下流量整合出線上流量，要麼期待零售規模能快速跨產業鏈整合上下游價值，不一而足甚至想要兼得。
商業創新和更高的商業期許，永遠是值得鼓勵的，不然也沒有VC存在的必要了（笑），只是這中間的坑，尤其是常識性的坑，還是要能避則避。怕的是，我們只是以同樣的思維模式，跑到不同的模型下重複犯錯。
這十年來生鮮賽道起伏不定，一年一個新概念，年年都有小寒冬，三年一次大洗牌，站在今天這個未來的起點看，促成過去10年生鮮賽道局面的底層動因，真的改變了嗎？
2019年，曾經的生鮮明星項目活得漂亮的沒幾個了，市場也沒有出現新的模式爆點。不論是投資人還是創業者，都重新審視所有生鮮模型，更看重單體模型，更看重盈利性，更關注供應鏈、更關注品牌和產品。只是，這種思考到底是短時被現實所壓抑，還是真正的反思？是不是今天我們的沉寂只是因為沒了熱錢？會不會一旦環境轉暖，新的概念又馬上萌芽？
都說生鮮是個巨大的賽道，都說生鮮是個高頻的流量抓手，但是水深風大，沒有養出大魚。
不過，我個人身為從業者，恰是在這個時點上，對未來十年的零售格局變化產生了前所未有的期許。互聯網技術和移動互聯網的應用，從神話變成了日常，對“線上”這個詞的認知從單純的線上訂單往數據化的方向轉變，第一代成熟的互聯網用戶（70尾到80頭人群）成為社會消費中堅層，消費供應鏈條日趨成熟和標準化，創業資本市場也日趨成熟和穩健。
正如人在少年時，一切際遇都更具備偶發性；人到青年期，能力和經驗所能決定的必然性會佔據更高的比例。
生鮮零售創業高歌猛進十年，也算進入青年期了，能看明白的人已經看明白了，我相信其中必會殺出幾條真正的大魚，成就生鮮創業的新里程碑。（靈獸傳媒原創作品，作者為 愛芽/三蛋生鮮創始人）
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