簡樂時光
作為領導和下屬，因為立場不同，所以，對於同一件事情的考慮方法自然有所區別。
想要把事情做好，讓領導滿意，在從自己的角度考慮如何解決問題外，最好再從領導的角度考慮，他希望這件事怎麼解決，這樣做起來， 就更完美了。
舉個例子，有一次，領導看到下面工廠提交上來的報表，覺得機器設備維護和一些零備件購買的成本預算太高，就告訴我， 去壓縮一下這部分的費用。
作為下屬，我可以直接找到工廠廠長說，廠長，領導發話，讓你壓縮一下成本費用。
如果真的這麼做，就傳達一下領導的話就能達到壓縮工廠的成本嗎？
不用說，到時候成本沒壓縮， 投訴倒是先吃一個。說不定，第二天這個廠長就找領導投訴了。
如果這個廠長權力大，威望高，那就更麻煩，說不定還得領導親自出馬說好話安撫。
看吧，我不但沒有解決問題，還捅了簍子。
讓工廠壓縮預算，對於我們下屬來講，除了傳話，還能做什麼？
但對於工廠來講，怎麼可能一句話就讓他們改變整個流程壓縮成本？
作為下屬，當領導交待任務的時候，只要我保質保量，按領導要求及時完成就可以了，沒錯吧，我的權力和能力到此為止。
但是，對於領導來講，工作任務內容不是非常重要的， 就分發下去，讓下屬和相關職能部門的人完成，重要的他回專門找相應的人來解決。
他要做的不是自己去跟進事情做的怎麼樣，要的是一個結果，而且是沒有任何後續麻煩的結果。
可以說，領導是協調，保證項目按計劃執行，並且解決遇到的問題等。
所以，當我接到工作以後，不能貿貿然的拿起來就做。
可以試著站在領導的角度思考問題：
要完成這個目標，需要怎麼安排這項任務？
所以我需要改變的是對這件事情的思維模式，也就是說形成一個“以終為始”的思維模式。
那麼，這個時候，我面對領導的任務，是要工廠壓縮費用， 那我就要想怎麼樣才能讓工廠壓縮費用呢？
削減不必要的開支？那哪些是不必要的開支呢？
這就要對工廠的成本預算進行分析。
那怎麼才能讓工廠削減不必要的開支呢？
下命令？那是不太可能的。那讓工廠自己提出來？
那麼，有什麼辦法讓他自己提出消減預算呢？
這個看上去很難，但是很重要。我需要對數據進行分析，然後才會對哪些成本可以縮減有所判斷。
接下去，我可以選擇，請廠長、財務經理等相關人員一起開會，會議中用數據舉例，大家協商，來達到讓工廠縮減費用的目的。
這就是兩種思維的區別。
當然，以前還有一種是上市場買土豆的例子，估計大家都聽爛了， 也就沒必要說了。
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領導思維和下屬思維最大的區別就在於：領導思維是一種結果導向的思維模式，下屬思維是一種過程導向的思維模式。
剛工作的時候我就因為這種“過程導向”的下屬思維模式吃過虧。
當時，我的領導李總拿給我一款樣品說“小新啊，你去找一下咱們合作的廠家有沒有與這款樣品一樣的材料，或者可替代的選擇。抓緊一點啊。”
我戰戰兢兢地接下了這個任務，花了整整半天時間，與我們公司合作的20多個廠家一一聯繫，結果都沒有一樣的材料。
下班時，李總過來問我結果如何，我告訴他跟所有廠家逐一聯繫後，沒找到一樣的材料，甚至還側面強調了一下：我很重視這件事情，一下午都在聯繫廠家，沒有偷懶。
李總再問“有替代的選擇嗎？”我支支吾吾，說還沒思考這個問題。
最後是李總非常生氣地命令我第二天上午一定要拿出一個方案給他。
其實這個事情就是典型的“領導思維”與“下屬思維”。
李總的領導思維是：你一定要我給我一個最終的結果，不管是一樣的材料還是可以替代的選擇，總之我只要儘快看到你的結論。
我的下屬思維是：領導交代了事情，我要好好做，不管能不能找到，首先得認真找，讓他看到我的努力。
最後，當我努力一通沒有得出結論的時候，李總只看到了我的結果是“沒有結論”，並不關注我這個過程如何努力。
職場是一個很現實的地方，有了業績再強調過程是有意義的，沒有業績只強調過程那就是多餘的解釋。
建議大家主動去鍛鍊一下自己的“領導思維”
結果導向可以說是以終為始，思考問題的出發點是結果。他們會先明確最終要實現的目標是什麼，然後去思考為了達到這個目標需要做哪些工作，需要用到哪些方法。
而過程導向的人在接到任務的時候，往往想的是利用現有的資源和條件，這件事情能做到怎樣的程度。
職場上，為了走得更遠，還是建議大家主動去鍛鍊一下自己的“領導思維”，也就是“結果導向”的思維模式。
做事之前首先想一下目標是什麼，這個目標也是你做事過程中的初心，這個目標想清楚了，在後邊努力的過程中就不會偏離地太遠，也能讓後來的努力都變得更有意義。
最後，希望我的回答對你有幫助。
牧新
韓信：“最多十萬。”
劉邦不解的問：“那你呢？”
韓信自豪地說：“越多越好，多多益善嘛！
劉邦半開玩笑半認真的說：“那我不是打不過你？”
韓信說：“不，主公是駕馭將軍的人才，不是駕馭士兵的，而將士們是專門訓練士兵的。”
1、領導和下屬思維的區別之一：領導是面，下屬是點
2、領導和下屬思維的區別之二：領導思考的是價值，下屬思考的是完成
3、領導和下屬思維的區別之三：領導思考的方式是系統化，下屬思考的方式是點對點解決。
總之，作為下屬，雖然優先是幹好自己本職工作，但更多還是需要站在領導的角度去看待問題，這樣不僅讓領導看到自己的價值，也給自己未來做領導做鋪墊。
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有些人，他天生就是做領導的材料，因為他的想法和員工的大不相同，總是能夠為大局考慮，看待問題的重點也不大一樣，一般這樣的人都會受到上層的重視，從而當上領導也輕而易舉。那麼領導思維和員工思維有什麼區別?可從這幾個方面區分!
領導思維和員工思維有什麼區別：
1、領導思維：領導在安排工作時，容易反覆強調目標本身，強調目標一定要達成。在這個過程中，領導容易忽視員工的信息接收程度和能力。職場中有個段子，說的是，拍腦袋、拍肩膀、拍胸脯、怕大腿。就是領導一開始就憑著想當然安排工作，員工也想當然答應，結果很糟糕的情況。 員工思維：員工在接到一個工作時，會把關注的重點放在這件事我要怎麼做上面，容易忽視瞭解這個事情要做的程度，以及因為不懂得如何分解工作而困在具體執行上。這時候如果領導強勢，員工可能會當成答應，但具體執行中一定會出問題。
2、打小報告 領導思維：認為這是對的行為，因為作為領導我需要充分了解每個細節甚至每個人的衝突，掌握更全面的信息。這時有人來告知我這些信息，對我的控制力是一件好事。但具體打報告人說的內容需要詳細瞭解後再行動。 員工思維：認為這是一件不齒的行為，為了個人的發展去出賣同事討好領導，簡直喪心病狂。應該離這種人遠一些。
3、獎金分配 領導思維：領導在獎金分配時，如果有1000萬業績，100萬利潤，會取出10%也就是10萬元來分配獎金。然後功勞最大的人分配2萬，其次是3個1萬，其次是5個5000和10個2500。 員工思維：為什麼我做了這麼多事情才分給我5000塊錢?一年業績有1000萬，估計有兩三百萬都進了領導腰包。可見，讓員工瞭解獎金的詳細分配機制是很重要的事情。
4、公平正義 領導思維：公平正義的角度是從公司創造價值和利潤的角度出發，更能創造價值更加不可替代的人應該享有更多的自願，維護強者的利益是對公司最好的公平正義。 員工思維：公平正義就是保障員工的權益，要讓每個人都有機會，讓每個人都能公平的競爭和參與。稀缺的機會應該是員工靠能力爭取而不是領導自上而下的安排。
5、負責程度 領導思維：這件事情交給你，你就需要全權負責，為每一個細節負責，但凡除了問題，都應該去解決，去克服。如果實在克服不了，可以找我協調一下。
員工思維：這個事情出了很多問題根本不是我能影響和控制的，有些其他部門的流程衝突。我會去做，但是作為領導應該知道做事過程中具體的困難並有義務幫我掃除。
領導思維和員工思維有什麼區別?可從這幾個方面區分!以上幾個就是小編的總結。你會發現領導和員工的想法完全是兩個不一樣的等級，特別對於領導來說，他考慮的都是比較大的方向，而員工多數考慮的都是自身的利益。
董師爺說
漢高祖劉邦曾問大將韓信:“你看我能帶多少兵?
劉邦問他：“你覺得我可以帶兵多少？”
韓信：“最多十萬。”
劉邦不解的問：“那你呢？”
韓信自豪地說：“越多越好，多多益善嘛！
劉邦半開玩笑半認真的說：“那我不是打不過你？”
韓信說：“不，主公是駕馭將軍的人才，不是駕馭士兵的，而將士們是專門訓練士兵的。”
這就是韓信點兵的故事，而故事中明確的說出了一個道理，領導思維和下屬思維有著巨大差別，駕馭將軍的人才就是領導，駕馭士兵的就是下屬。
下屬思維和領導思維，是點對點與系統化的差別
員工緊盯與自己相關的那個點，而領導要關注的是一個系統層面的問題。
比如，一個公司要求今年完成100萬任務，領導和下屬是怎麼思考問題的，用的是什麼思維方式？
員工此刻的思考：哇，那不知道分到我身上的是多少？我目前手頭的客戶可以完成多少量？完成之後，有沒有獎金？有多少獎金？
而領導此刻的思考：首先考慮團隊的利益，以團隊的利益為目標，在接到任務的時候，需要考慮部門有什麼資源，需要把資源合理的分配下去。
會不會有因為區域不同導致銷售業績也不同，每個區域的實際情況是怎麼的，解決每個區域遇到的問題，以及人員溝通和安撫。
通用電氣CEO傑克·韋爾奇：“我的員工中最可悲也最可憐的一種人，就是那些執行獲得薪水，而對其他一無所知的人。”
領導使用的是系統化思維，主動分配，需要考慮整個團隊的人員分工問題，業績分工問題，解決和幫助每個銷售遇到的問題，協調整個部門遇到的情況。而不是員工這樣，只點對點的思考自己的問題。
下屬思維和領導思維，是解決當下與長遠價值的差別
小林是公司市場部的員工，上週替公司新簽了一家推廣供應商。在服務真正開通時，發現使用權益的內容與之前銷售溝通的不同。她非常著急的停止流程與服務，計劃毀約，想解決當下這個問題。
而她的領導知道之後，指出，這家供應商是長期合作的對象，有比較大的潛力，也為我們的工作助力許多。如果當下毀約，雖然兩方都有差錯，但是再談合作就很難了。
當下，老闆給予了一個不破壞合作關係的解決方案：重新提出需求，請對方在可能的範圍內滿足，以附件的形式達成協議。
領導思維，是以長期價值為考慮基礎，為公司為部門考慮做良心循環。
下屬思維和領導思維，是格局與眼光的差別
你現在的生活，是你三年前的決定；而你現在做的選擇，就是你三年後的生活。
對於下屬而言，很多人只會看見眼前的蠅頭小利，要是讓他們現在先虧損或者付出無疑是難於上青天，
但是隻要眼前能夠賺到了就很開心了，根本不管這是不是殺雞取卵的行為。
但是領導就會不一樣，注重與長遠發展，不會只看眼前利益，更注重未來的發展，
要是未來的發展前景足夠好，即使現在短暫的損失，他們也非常也樂意接受。
其實這是領導和下屬所站的角度不同，高度不一樣，從高處看，很多事會變得簡單而清晰，
“會當凌絕頂，一覽眾山小”就是這個道理。
俗話說“屁股決定腦袋”。領導思維和下屬思維，本質沒有什麼區別，都是一種工作的思維方式，只因所在的崗位，決定著他們用什麼思維方式去工作，你站在哪個崗位，就需要負起相應的責任。
身為領導，同樣會用下屬的思維去分析，如果是下屬會怎麼去工作，有了這種思維才能更加了解下屬，才能幫助下屬解決工作上的問題，更貼近實際的情況。
身為下屬，同樣會用領導的思維去分析，如果我是領導應該怎麼去安排，遇到事情，我應該怎麼去處理，有了這種思維，才有機會讓自己更上一層樓。
這裡有錢
某人掉到了坑裡，你會想：我該怎麼救他？
這是下屬思維。
某人掉到了坑裡，你會想：我找誰救他？
這是領導思維。
下屬就是幹活的，領導就是指揮幹活的，這是領導思維和下屬思維的第1個區別。
單位在會議上布部署了重要工作，下屬們會想，這事怎麼幹？領導們會想，這事誰來幹？
下屬們把關注點放在事情上，怎麼做好事，領導們把關注點放在人身上，怎麼用好人。這是領導思維和下屬思維的第2個區別。
做事情的時候，下屬們關心，這個事情怎麼幹？用什麼方法和途徑？我應該請教誰？從哪裡能獲得幫助？
領導們則關心：這事情能不能幹成？需要我配備哪些資源？能不能達成預期目標？
下屬關心過程，領導關心結果。這是領導思維和下屬思維的第3個區別。
同樣一件事，下屬想，我做這個事情有什麼好處？我能拿到多少獎金？領導想，這個事情能給我們帶來什麼收穫和效益，對我們團隊的價值和意義在哪裡？
下屬們多思考個人問題，領導多思考團隊問題，這是領導思維和下屬思維的第4個區別。
下屬們覺得，我把手頭上的事情幹好就行了；領導們相信，光自己幹好沒用，還要帶領大家一起幹好。
一花不是春，孤雁難成行。下屬覺得，自己乾的優秀就好了；領導們覺得，一個有價值的人，不僅自己優秀，往往能使他的隊友變得更好。這是領導思維和下屬思維的第5個區別。
下屬們覺得，管得太嚴，沒有發揮餘地，管的太寬鬆，無異於放縱；領導認為，人不可被管理，只能被領導。
下屬覺得工作不自由，老是有人管，領導覺得，管起人來真累，誰其實都不想管，除非他控制慾特別強。
下屬認為管理就是上司管下級，領導認為管理就是自我管理，這是領導思維和下屬思維的第6個區別。
下屬們常常糾結過去，領導們常常著眼將來。
下屬們常常揪著錯誤不放，領導總是能從問題中看到機會……
領導思維和下屬思維區別很多，難以盡言，懂得自然懂，在不同的位置上體驗過，也自然能明白。
一個人要想升維，具有一定的高度，就必須從下屬思維轉變為領導思維，你說呢？
關注作者@喻派職言，今日頭條簽約作者，15年人力管理經驗的職業導師。有料有趣有態度喻派職言
領導思維和下屬思維，區別在哪裡？這是一個頗具代表性的好問題。這個問題用幾個案例來說明一下，更容易明白領導思維和下屬思維的根本差異。
案例1：公元前206年，劉邦先於項羽攻破大秦帝國的京師咸陽城。以劉邦為首的這一幫子農民起義軍進城之後，所有的義軍將領都直奔咸陽城中的府庫所藏的金銀財寶而去，但是蕭何卻直奔大秦帝國丞相府而去，迅速收集並保護了大秦帝國的戶籍造冊、法律文書、檔案公文以及典藏圖書等重要資料。
這就是領導思維和下屬思維的區別之一，這種區別可以歸納總結為：位置高度不一樣，視角不一樣，在同樣的局面下，所看到的重點不一樣。
案例2：楚漢爭霸時期，漢兵分兩路伐楚，北線上戰神一般的韓信一馬平川地平定了附庸於西楚霸王的魏國、代國、燕國、齊國，但是劉邦多主導的東面戰線卻深陷泥潭，被圍困於滎陽。
此時此刻，劉邦多麼希望韓信或直接統兵攻擊項羽的大本營楚國，或統兵前來滎陽為自己解圍，但是韓信卻在此提出了一個訴求：讓劉邦立他為齊王。
劉邦雖然不情願將富饒的齊地封給韓信，但是在張良的利弊分析之下，立即滿足了韓信的訴求，封其為齊王，從此以後楚漢爭霸的天平開始傾斜於劉邦這邊。
這就是領導思維和下屬思維的區別之二：領導會用最肥的肉來換取最重要的資源，實施資源整合，以此來實現自己的戰略目標；下屬則會因為到手的肥肉而沾沾自喜，以至於忘了去審視這塊肥肉能讓自己吃多久這一根本問題。
歷史已經表明，韓信到手的肥肉尚未捂熱就被劉邦給端走了，從齊王遷徙為人生地不熟的楚王，並很快又被剝奪王位，下調為淮陰侯，最終在淮陰侯的位置上被呂后和蕭何設計斬殺。
案例3：晚年的劉邦想要廢了太子劉盈，另立自己所寵幸的戚夫人所生的趙王劉如意為太子。
當劉邦拋出這一話題時，周昌、樊噲、叔孫通等眾大臣都都表示了激烈的反對，他們提出反對意見的具體方式就時面呈皇上易太子的各種風險和不合規矩等等那套說辭。劉邦雖然也顧忌到眾大臣的意見，但依然保留了自己的想法，換掉太子之心依然不死。
在這種背景之下，身為領導階層的呂后去找了張良，張良為呂后出了一計，徹底粉碎了劉邦想換太子的想法。
張良的計謀也不復雜，讓太子去請出了秦末漢初的四大隱士商山四皓為太子站臺，籍此用無聲的語言告訴劉邦：太子已經深獲人心了，不是你劉邦想換就可以換掉的了。
這一案例中張良代表領導，其餘眾大臣代表下屬，透過這一案例我們可以得出下述結論。
領導思維和下屬思維的區別之三：領導善於宏觀造勢，巧妙地引導局勢朝著自己想要的方向去發展，下屬思維則表現為盯著微觀局部不放，只會在某一個微觀的點上使勁，所以終究擋不住領導所策劃的宏觀局勢。
基於秦末漢初這一段歷史廣為人知，所以所有案例都選取了這一時期的歷史案例，歡迎討論！
大叔煮史問道
領導與下屬的思維區別主要在以下四點：
一、發現問題看本質
問題問對了，就解決了一半。通常出問題，已經是結果了，原因在別處，並且可能由表及裡，多重原因。
初級下屬可能只看到結果不盡如人意，產生抱怨，更上一層的下屬能夠分析原因，提出看法，再往上一層能夠一針見血的指出根本原因。
二、能解決問題
找到根本原因後，能夠運用方法、技術手段、協作等各種不同的手段工具，快速解決問題。解決方法是能夠實際操作的，而不是空中樓閣，聽起來很美好，下屬卻無法實施。
三、舉一反三
一個問題冒出後，立即聯繫是否具有普遍性。有的話，不光是此次的解決，還要修改質量性文件，將解決方法流程化、標準化、制度化。任何人碰到後，都能解決。
四、全局觀
部門工作、個人工作不僅僅是對個人、小集體有影響，而是整個前後道工序甚至全公司關聯起來的，所以怎樣做得更好，是從整體效能考量，而不是侷限於自己做好就好，更忌諱他人不好才能顯示出我的好。
知是尋常
領導（老闆）思維和下屬思維看待問題會有著不一樣的考慮角度：
領導思維：
一、全局思維
領導一般來說是要統籌全局，進行規劃部署，安排工作。因為領導或者老闆是掌握著公司發展方向的舵，可以說是要指引好方向，否則船就會開得沒有方向，迷失在海中。公司的發展好壞是和領導（老闆）息息相關。
二、結果思維
領導（老闆）對事情講求結果，他花錢請員工來，就是想請員工幫他解決問題，他要的是一種結果，員工幫他處理好事情的結果，而不會關心過程，只要事情沒有好的結果，或者失敗了，就是員工能力的問題。
三、多向思維
領導（老闆）思考問題是多方向的，比如管理一個公司領導要考慮人力、物力、財力資源如何合理配置，公司的發展規劃，發展方向，市場大環境如何變動等等。
下屬思維
一、眼下思維
下屬或者說是員工思維，很多員工就是拿著工資做好自己份內的工作即可，可以說甚至是當一天和尚撞一天鐘，只關注做好眼下工作，不會去想太多公司發展方向的大格局，因為覺得自己哪怕想了也是沒用，那是領導所決定的事情，跟著做就好，說不定哪天就換一家公司呢。
二、過程思維
對於員工來說，有時候會覺得自己努力盡力做好一件事情就已經表示自己努力工作了，而結果能不能成就不是由自己決定的，而可能有這樣那樣的種種原因，導致事情失敗，所以不能怪我。
三、單向思維
員工則更多看著自己的工作這條線，如何做好自己的工作，提高自己所負責內容的單向能力。而不太會去管別的部門要如何工作。對於工作資源，自己能多拿一點就多拿一點，而不是去考慮這個資源給別的部門會不會更好。
總得來說，領導（老闆）一般情況下是擁有全局觀，長遠規劃，注重結果，而員工相對擁有單相思維，只想耕好自己的一畝三分地，不想管其它。其實如果你想成為領導，試著用領導思維來訓練自己，有時候考慮的多一些，看到得就會遠一些，你的路也會越走越寬。
通用電氣CEO傑克·韋爾奇：“我的員工中最可悲也最可憐的一種人，就是那些執行獲得薪水，而對其他一無所知的人。”
與君共勉。
奈奈姐姐
【ONE逍說】所謂領導思維和下屬思維，其實是每個人職場定位和思維模式的差異。在職場裡面，高層管理者，要做正確的事；中層管理者，要正確地做事；執行層人員，要把事做正確。每個定位做的事情，決定了他們的思維模式。
高層做正確的事，即做事的效能，重點在做好戰略和決策，指引發展方向。
中層正確的做事，即做事的效率，重點在制定管理制度，管理規範，通過管理手段結果。
基層把事做正確，即做事的效果，重點在執行力，以及事情的結果。
每個人都是從職場普通員工做起的，因此我們需要掌握的是如何通過能力和思維的提升，進入到更高的職場階段。瞭解每個階段，會有哪些思維侷限你的發展，應該如何突破。
一、思維的進階：點線面分別思考什麼
在這裡我們用點線面思維方式來對應基層、中層和高層。
1.面的思考方式：整體思維，平臺思維
站在管理層角色，基本是公司最大的利益共同體，即合夥人級別，所以主人翁意識是最強的。作為公司的最高大腦，需要思考的是如果通過公司的各個業務資源，內部進行整合鏈接，使之相互協同，並建立各種機制，達到全局利益最大。同時還要把公司當做一個點，跟外部環境的其他公司（點），建立協作機制，達到全局利益最大。
從點、到線、到面，到體，思考的維度不斷拔高，就像俄羅斯套娃，每一層都是一個全新的環境和挑戰。
2.線的思考方式：整合思維，協同思維，項目思維
整合思維：考慮的是整合所有可以利用的資源；
協同思維：協同團隊內部的人員，協同不同線之間的人；
項目思維：所有的點構成了你的項目，如何通過項目管理，拿到最優結果。
中層管理承上啟下，兼具項目和管理的雙重功能，一方面，需要利用公司提供的各種基礎服務和能力，結合自己團隊的能力，快速發展滿足公司的戰略要求。另一方面，需要懂得“面”上的資源利用和“點”的能力整合。“線”的核心工作是整合、協同、梳理和優化。
3.點的思維方式：做好、做深，工匠思維
好的基層員工，擁有工匠精神，願意深入細節，打磨細節，把一件事情做到極致，做到超出期望。
差的基層員工，只滿足把事情完成，不願花更多精力去思考如何做的更好。當一個人連點都做不好的時候，更不要指望他會有線和麵的思考模式。
稻盛和夫講過工作是最好的修行，因為當你聚精會神，孜孜不倦，克服工作中的各種艱辛後，達到目標時的成就感，世上沒有哪種喜悅可以類比。
二、如何進行思維段位的提升。
當你瞭解了思維的差異來源於個人的定位，也就是屁股決定腦袋，那麼如何跳出自我定位帶來的思維固化。這裡教你一個非常簡單有效的方法。
1.凡事往上多思考3層
第一層：思考自己所做的事情價值是什麼，對團隊有什麼用，和別人有什麼不同。
第二層：思考團隊所做的事情價值是什麼，對整個部門或公司有什麼用，和其他部門有什麼不一樣。
第三層：思考公司做的事情價值是什麼，對用戶有什麼用，在市場中的價值是什麼，和競對的差異是什麼。
即從小到大的思考訓練，個人到團隊/部門，再到公司到市場的價值和競爭力思考。
2.凡事往下做深3層
第一層：做好一件事情，有幾種方法，哪種方法最好。
第二層：最好的這個方法，還有沒有優化的空間，不斷自問，能不能更好。
第三層：這件事情的做法，是否可以形成標準的流程和模板，這樣別人也可以學習，自己每次做也可以提升效率。
即做好一件事到優化極致，到沉澱標準和模板形成方法論。
總結來說，領導思維和下屬思維，是你給自己設置了定位造成的，當你的思維足夠開闊，哪怕是做的下屬，也會非常快的展示你的能力成為一個領導。所以不要用崗位來固定自己的思維，一個優秀的人，需要以目標和能力角度思考自己，即目前你的能力如何，你還需要提升哪些能力，這些能力能否支持你完成自己的目標。
我是ONE逍，阿里巴巴資深運營，與你一起交流職場經驗，共同成長。
