三個石匠的故事
這個故事想必大家已經很熟悉了，三個石匠被問到自己在做什麼的時候，三個人給出了不同的回答，大概意思是這樣的：
第一個石匠說：我在幹我該乾的工作，掙錢養家餬口。
第二個石匠說：我在幹我最精通的石匠活。
第三個石匠卻說道：我在建設一座城堡。
三個石匠的回答沒有對錯，可是不同的回答，卻顯示出了他們不同的格局。
三個石匠心中的嚮往，也就是他們所追求的目標，決定了他們認為自己只是在忙於生計，還是在建一座城堡。
對不同的目標的追求，會讓人有截然不同的動力。
拿破崙曾說：不想當將軍的士兵不是好士兵。如果沒有目標的引導，不論是工作還是生活，都會很容易迷失方向，或者很直接的說，那就是：沒有目標做引導，根本就不會有方向，就更不用提迷不迷失了。
彼得·德魯克——目標管理
美國管理學家彼得·德魯克在1954年，寫了一本書，叫做《管理的實踐》，在這本書裡面，彼得·德魯克正式提出了目標管理這個讓世界範圍內企業受益良久的管理方式。
<strong>目標管理講求的是通過設置目標、分解目標，並對目標完成情況進行檢查、績效評估等手段，來達到員工在追尋目標的基礎上進行自我管理與自我控制，實現企業經營目標的目的。
目標管理被彼得·德魯克正式提出來之後，主要被應用在了企業管理領域當中。比如美國通用電氣公司，也就是咱們所熟知的GE,最先採用目標管理這一管理方法，並且收到了不錯的經營管理效果。
隨後目標管理作為一種高效實用的管理方法在美國、西歐等地區廣泛應用。我國在二十世紀八十年代初開始在企業中推廣應用這一管理方法，並根據我國的國情發展出了一系列更加細化的管理方法。
將企業看作一個整體，以企業整體目標為目標
企業中，有員工，有老闆，有分別負責不同部門的各級管理者，也有公司裡面高高在上的大boss。
為了閱讀流暢，更有口感，我暫且把企業叫做公司，意思基本上是差不太多的，接下來咱們再說一說他們的目標。
公司裡的大boss考慮的目標是一家公司作為一個整體的目標，這樣的目標往往考慮的比較長遠，而且具有一定的戰略意義，是公司的最高目標。
公司內部往往會設立不同的部門，分別負責不同領域的工作。
比如人事部門主要負責是員工的招聘配置、培訓開發、績效考核、薪酬等方面的工作；技術部門主要負責公司技術層面的東西，財務部門、後勤部門等也都有自己主要負責的工作領域。
因為我是做人力資源管理專業的，所以對這方面工作內容相較於其他部門來說比較瞭解。
言歸正傳，這些不同部門的目標，要有其獨立性，但是必須要服務於公司整體的目標。
公司整體的目標要求下屬不同的部門為實現這個整體目標做出貢獻，並達成一定的工作績效。下屬不同部門需要根據公司整體目標的要求，並結合實際工作情況，制定自己部門領域的目標。
不同部門目標的合理制定並有效達成，是公司整體目標能夠實現的基礎。
增強部門協作，共同達成公司整體目標
盲人摸象的故事中，每一個人都摸到大象不同的位置，有人摸到大象的象牙，以為自己摸到的是一個大蘿蔔；有人摸到大象的腿，以為自己摸到的是一根柱子，不同的盲人摸到不同的位置，做出不同的判斷。
不同的部門摸到大象不同的部位，而不同的部位都是屬於"公司"整體這頭大象本身的，不同的部門所考慮的角度勢必都有其工作領域的特點。
銷售部門考慮採用何種銷售策略才能取得更好的業績，文職部門會考慮怎樣才能讓繁雜的事務處理起來更高效
當然，只有各個部門分別從各自專業領域去思考工作該如何進行，公司整體的工作才能被做好，但是常常出現的問題是，因為各個部門對工作思考的角度各有不同，所以當公司遇到某些事情，各個部門在商討內容的時候，明明本應談論同一件事，談論的內容卻大相徑庭。
出現這種問題的原因大多是，各個領域太過專注於自身，而忽視了與其它部門的聯合協作，造成了公司各個部門的相對獨立，相互之間缺乏共識。
在這種情況下，公司的高層管理者，必須將不同部門的願景和努力的方向統一到公司整體的目標上來。
高層管理者需要讓每一個部門都明白公司希望其為公司所做的貢獻應該是什麼，進而讓每個部門明白其部門自身該取得什麼樣的工作成績，才能達到公司所要求的經營目的。
為了更好的推動部門間的合作共贏，提高部門管理者能力，一些公司會採用部門管理者輪崗的方法，增強部門管理者對不同部門的熟悉程度，以提高不同部門的合作能力。
阿里巴巴、華為、愛立信等公司都設立有輪崗的制度，對公司部門的協作，管理者的培養有著很大的積極意義。
另外，在不同的部門之間，也存在著競爭，這種競爭可能是良性競爭，也可能是惡性競爭。
BAT成員之一的騰訊一直實行內部競爭。原本騰訊已經擁有了QQ這款非常成功的通訊類app，但是2011年，張小龍又帶領騰訊的廣州研發中心團隊開發出了另一款通訊類軟件——微信，於是，微信便和QQ這款軟件並駕齊驅，成為了騰訊的兩大主力通訊軟件。
馬化騰曾表示，微信是騰訊內部競爭的產物，正是這種內部的競爭方式，使得騰訊這家公司日益強大。
像騰訊這種良性的競爭可以增強公司部門的工作動力，有利於工作目標的達成。但是惡性競爭百害而無一利。
公司的各項資源是有限的，這種資源可能是對於銷售部門來說的客戶量，也可能是對於研發部門的經費，無論是哪種資源，都需要公司根據各個部門的不同情況來進行分配。
在資源分配的過程中，可能有的部門多，有的部門少，如果不能做好合理的引導，很容易引發部門之間的惡行競爭，不利於公司的整體運作。
所以對於公司高級管理者來說，要做好公司內部資源的公平合理分配，讓每個部門都能心服口服。
工作，以解決問題為目的
不少的公司都會存在這樣一種情況，處理亂七八糟的事情佔用的時間比正經工作的時間長；各種大大小小的會議開起來永遠沒完，最後也沒能開會開出個什麼結果。
這些現象在一定程度上嚴重影響工作的效率，就好比愛打遊戲的人正在專心的打王者時，卻一個接一個的電話打進來，可謂是相當的影響心情，影響效率。
曾看到有人在網上發出這樣的感慨：在家辦公後才知道，原來上班的時候，有百分之八十的話是不用說的，有百分之八十的會議是可以不用開的。
不管百分之多少的數字是否準確，都可以通過在辦公反應出這樣一個問題：在正常上班的時候，員工有好多的精力都花費在了與工作目標的達成相關性不大的事情上。
合理目標的制定，對於在家辦公的人們來說，具有一種牽引力。在家辦公，難免會受家中環境的影響，但是由於目標的牽引，讓人不得不暫時將柔軟的大床和舒適的沙發捨棄在一邊，而趕緊完成工作。
換一種思路來想，正是有目標的牽引，在家辦公因為沒有工作之外的其他事情的干擾，反而會變得更加高效。
工作，就是要以解決問題為目的，解決了問題才能達成工作的目標。少一些雜七雜八的事情，少一些對工作的干擾，工作效率才能更高。
當然，在家辦公完成目標有一個很重要的前提，即是家中有一個安靜的環境，而不是比在公司還要雜事紛飛。
簡化管理程序，為工作提效
在公司中，不乏這樣的事情發生，在一天的工作時間中，各種各樣的表格、調查表讓人應接不暇。
美國管理學家彼得·德魯克曾建議一家公司進行內部整頓，因為這家公司的各種報表、繁瑣的報告就像熱帶雨林中的樹木一樣茂盛，嚴重威脅到了這家公司的正常運作，並引發生存危機。
德魯克先生建議他們將公司內部所有的報告之類的東西暫停兩個月，等兩個月過後，管理者仍舊必須要用到的報表才能夠重新使用，其餘的則捨棄。
兩個月之後的結果表明，這家公司的報表中，有近四分之三的報表及表格是可以不用的。
公司，如果要正常的運作，固然需要管理，但是繁瑣的管理程序，也就是所說的這些報表和各種報告之類的東西，必然將公司的管理效率降低，甚至危及公司的生存。
對於公司管理者來說，各種報表和報告是用來管理的工具，而不應根據員工所填寫的各種報表質量來衡量他們的績效，否則，必將會在公司上下引起一場虛偽的風波，人人不是在努力工作完成工作績效目標，而是想方設法把這些膚淺的報表做的儘可能的漂亮來讓領導開心。
除非報表或者報告是與工作績效密切相關，否則公司管理者需要儘可能的簡化管理程序，提高管理工作效率。
上下參與、目標制定、自我控制
所謂目標管理，我想最重要的就是目標的制定這個環節了。
公司作為一個整體需要其下屬不同的部門為公司總體目標的實現做出其應有的貢獻，細化到每個員工身上，則是要為所屬地部門做出應有的貢獻。大到部門，小到個人，都要以對公司應做出的貢獻作為目標制定的基礎。
舉例來說，銷售部門的工作目標應由其為公司整體所做的應有的貢獻來決定，所以，作為公司的管理者以及個人，都應該自行發展制定出自己所要達到的目標。
高層管理者要保留對下屬目標制定後的同意權，並在需要的時候，給出合理可行的建議，防止下屬目標的制定脫離公司整體目標或者是脫離實際。
在公司整體目標的制定過程中，也需要下屬各個部門的管理者或者是員工參與進來。可以採用調查問卷、寫信等方式收集下屬對於目標制定的建議，並適當地採納建議，而不是流於形式，做表面化的民主。
高層管理者保留對下屬目標制定的同意權，這個比較容易理解，可以在一定程度上，避免下屬目標制定的盲目性，增強目標制定的合理性。
但是，上下級共同參與制定公司高層目標，則是另有原因。
一方面，上級收集採納下屬建議制定目標，可以使目標制定的更加全面，降低高層管理者考慮的片面性，一定程度上避免高層決策失誤。
另一方面，對於下屬各個層級的員工來說，上級制定目標採納下屬建議，可以使員工增強目標制定的參與感，同時讓員工加深對目標的理解，有利於目標的更好實現。
對於下屬制定出的目標，公司應加之以績效考核的明確標準，考核標準不一定非要是可量化的，但是必須是簡單而明確的，是對目標實現關鍵領域的考核，以實現目標為目的的考核，而不是繁瑣的程序性考核，只注重考核過程，而不注重考核目的。
在下屬員工制定目標後，除了最終公司要對其目標完成情況進行考核外，員工自己也需要能夠自己主觀考核自己的目標完成情況，而且務必是關鍵領域的指標，這樣能夠讓員工對自己目標完成過程中的情況有一個大概地主觀把握。
因為有了關鍵領域的考核指標，也可以將員工的注意力和努力的方向引導到正確的方向上，給與員工方向的指引，也就是通過目標管理，而達到員工自我控制的目的。
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