MECE法則
MECE法則，是麥肯錫諮詢顧問芭芭拉·明託在《金字塔原理》中提出的一個思考工具，它是Mutually Exclusive Collectively Exhaustive的縮寫，意思是“相互獨立，完全窮盡”，也常被稱為“不重疊，不遺漏”。
MECE法則，就像是拼圖遊戲。你用一張張碎片拼出完整的圖，如果拼得正確，最後一定是一張不多，一張不少。
MECE法則，是一種簡潔有力的、透過結構看世界的思考工具。SWOT分析、五力模型、波士頓矩陣、平衡計分表等等，它們宏偉的殿堂，都是建立在MFCH法則的基礎之上
訓練"MECE法則”的三個心法
第一，謹記分解目的。
把整體層層結構化分解為要素時，要謹記分解目的，找到最佳分解角度。
對於同一個項目，如果目標是分析進度，那就按照過程階段來分解；如果目標是分析成本，那就按照工作項來分解；如果目標是分析客戶消費特徵，那就按照性別、年齡、學歷、職業、收入等來分解。
第二，避免層次混淆。
你和團隊一起頭腦風暴，探討一個問題：如何賣出更多的衣服。大家提出了很多想法：一、開拓電商渠道；二、開展網絡營銷；三、減少服裝的成本以降低價格；四、改進服裝生產流程，提高生產效率。
這些想法中的第四項“改進服裝生產流程，提高生產效率"，是第三項“減少服裝的成本以降低價格”的具體方法之一，把它和前三項列在一起，會造成邏輯層次的不清晰，會給思維帶來混亂。
用MECE法則做層層分解時，要確保每一層都不能與其他層次混淆。
第三，借鑑成熟模型
前人已經對商業、管理、個人做過大量研究，並形成了很多結構分解模型，如MECE法則、五力模型、波士頓矩陣、金字塔原理、通用電器矩陣、PEST分析、營銷4P、戰略分析3C、麥肯錫7S分析等等等等。大家可以直接拿來用，不要重新發明輪子。
波特五力模型
1979年，年僅32歲的邁克爾·波特提出，每家企業都受“直接競爭對手、顧客、供應商、潛在新進公司和替代性產品”這五個“競爭作用力”的影響
小龍蝦店的“五力模型”分析
第一，直接競爭對手。
拐角那家小龍蝦店，對面的火鍋店，整個地下一層的餐飲店，都是你的直接競爭對手，因為你們爭奪的，都是電梯門“叮”的一聲打開，那些飢腸轆轆的人們。
做個簡單的分析，每天電梯門"叮”地打開走出來多少人，平均到每一家能不能養活你的餐廳。如果不能，你要警醒：你處於一個“充分競爭”甚至“過分競爭”的市場。
這時你可以考慮三個策略：a）組成“地下一層餐飲聯盟”，給寫字樓施加壓力，迫使他們做出引流動作；b）提供更優異、更便宜、或者差異化的餐飲，升級你的個別競爭優勢；c）研究退出成本，比如裝修費用、保證金等，準備撤出。
第二，顧客。
顧客作為一股重要的“競爭作用力”，主要體現在他們的談判力量上。
大公司的行政部會找幾家餐廳談判，出示員工卡可以獲得深度折扣。如果這家公司員工數佔大廈的可觀比率，這時“顧客”就有巨大的談判力量。你在他合作列表裡，賺錢會少；你不在他合作列表裡，賺錢會更少。
這時，你可以聯合幾家差異化明顯的餐廳，成立地下一層的“天合聯盟”，增加餐廳談判力量。你們還可以發行“聯盟折扣儲值卡”，增加顧客遷移成本。
第三，供應商。
如果你的小龍蝦是從江蘇盱眙最大“供應商"採購的，它同時服務幾百家客戶，那你基本就沒有什麼談判力量。這也是為什麼APP開發公司在蘋果面前都是弱勢群體。
這時你可以考慮換家小供應商，小到你的生意對他足夠重要。不做大公司的小客戶，也不找賣大閘蟹的人買小龍蝦。對前者來說，你不重要；對後者來說，小龍蝦的生意都不重要。
第四，潛在新進公司。
你要想辦法提高他們的進入門檻，也就是你們“地下一層餐飲業”的壁壘。比如，你聯合其他餐廳，一起策略性地降價，讓後入者無利可圖；你還可以儘快發行儲值卡、優惠券，鎖定未來2-3年的收入，讓潛在進入者知難而退。
第五，替代性產品。
對你們“地下一層餐飲業”來說，替代性產品就是，讓顧客們不再到地下一層了，電梯不再“叮”地一聲開門了。
最典型的替代性產品，是外賣服務。還有便利店裡的盒飯和微波爐，還有那些“減肥奶昔、蔬果汁、辟穀課程"等
那怎麼辦？儘快推出“小龍蝦蓋澆飯"，“小龍蝦生煎包"，“小龍蝦青團”，“小龍蝦麵”，然後和各種外賣平臺合作。或者推出“比蛋白質粉更好的健身伴侶"套餐，與寫字樓裡的健身房，或者健身教練合作
當你理解你的競爭對手不僅僅是地下一層的那些餐廳，而能用“五力模型"來進行系統性地分析，就算僅僅是一家小龍蝦餐廳，都可以得出很多有效的“競爭戰略"，從而獲得優勢。
什麼是“波特五力模型"？任何一家公司，在商業世界中都同時受到五種“競爭作用力”的影響。除了顯而易見的直接競爭對手外，另外四種是：下游的顧客，和上游的供應商；顯性的潛在新進公司，和隱性的替代性產品。
認真分析這些作用力的強弱，將有助於公司制定相應的競爭戰略，獲得有利的市場地位。
波土頓矩陣
波士頓矩陣的發明者、波士頓諮詢的創始人布魯斯認為：公司若要取得成功，必須擁有“市場增長率”和“相對市場份額”各不相同的產品組合。於是他用這兩個維度，畫了一個“二維四象限矩陣圖"，並給這個矩陣中的四象限，起了幾個形象的名字，也就是前面你聽說的：現金牛，明星，問題，和瘦狗。我來分別介紹一下。
第一，現金牛業務（Cash Cows）
現金牛業務，也被戲稱為“印鈔機”，它通常有很高的相對市場份額，但也因此市場增長率就顯得低了，比如微軟的Windows和Office，谷歌的搜索業務，都是現金牛，印鈔機。
第二，明星業務（Stars）
明星業務，通常是很有前景的新興 業務，在一個快速增長的市場中，佔據了相對高的市場份額。比如從賣書起家的亞馬遜，進入了高速發展的雲計算業務，並佔據領先地位。雖然開始不賺錢，甚至需要大量資金的投入，但它是未來。一旦明星業務成為現金牛，公司就進入下一個爆發期。
第三，問題業務（Question Marks）
問題業務，是一些相對市場份額還不高，但市場增長率提高很快的業務。比如谷歌在人工智能、機器人、無人駕駛等業務的投入。之所以叫“問題業務”，是因為它們最終會成為明星業務，甚至現金牛業務，還是會死掉，是不確定的問題。
第四，瘦狗業務（Dogs）
相對市場份額很低，也看不到什麼增長機會的，食之無味棄之可惜的業務，被稱為瘦狗業務，比如微軟的智能手機，騰訊的微博，百度的電商。
波士頓矩陣的四種戰略建議
第一，發展戰略。
就是不惜用“現金牛業務”的收益，大舉投入到“問題業務”中，以提高相對市場份額，儘快成為“明星業務”的戰略；
第二，保持戰略。
就是不輕易投資新方向，好好養牛，維持市場份額，讓“現金牛業務”產生更多的收益。
第三，收割戰略。
對強大的替代產品已經出現的“現金牛業務”，比如柯達的膠捲相機，和發展前景不佳的“問題業務”和“瘦狗業務”，可以考慮儘可能快速收割短期利益，然後準備放棄。
第四，放棄戰略。
對於無利可圖的“瘦狗業務"，果斷清理、撤銷、出售，把資源用在其他有前景的業務上。
每家全球知名的諮詢公司，都有自己的看家本領和“黑話”，比如麥肯錫的金字塔原理，波特的五力模型，特勞特的定位理論，和布魯斯的波士頓矩陣。
什麼是“波士頓矩陣"？波士頓諮詢的創立者布魯斯用“相對市場份額”作橫軸，“市場增長率"作縱軸，畫了一個“二維四象限矩陣圖"，把公司的業務組合，分為現金牛業務、明星業務、問題業務，和瘦狗業務。
SCQA架構
什麼叫“結構化表達”？
麥肯錫諮詢顧問芭芭拉·明託是一位神人。她在《金字塔原理》這本書中，除了提出MECE法則之外，還提出了一個“結構化表達"工具：SCQA架構。
SCQA是四個英文單詞的縮寫：S，即情境（Situation）；C，即衝突（Complication）；Q，即問題（Question）；A，即答案（Answer）。
SCQA架構的四招
第一、標準式（SCA）背景-衝突-答案
“你有沒有遇到過這樣的客戶？你滿懷激情的跟他聊了很久，介紹了半天，你的產品，他也確實很心動，似乎覺得什麼都好，但最後就是覺得太貴了呢？”這是在講述“心理賬戶”這個概念的背景，也就是S
“真的是因為他小氣嗎？你可能會發現他的包，他的表都很奢華。小氣和大方是相對的，那有沒有什麼辦法可以讓這些所謂小氣的客戶變得大方呢？"這是一個與常識的衝突，也就是C。
“今天，我們就來講一講這個小氣和大方背後的商業邏輯，教你如何解決這個問題。”
這就是課程即將給出的答案，也就是A
第二，開門見山式（ASC）：答案-背景一衝突
“老闆，我今天要向你報告的是：關於把公司的銷售激勵制度，從提成制，改為獎金制的提議。”這就是開門見山，直接拋出答案。
“公司從創始以來，一直使用提成制來激勵銷售隊伍。這是主流三大激勵機制（提成，獎金，分紅）中的一種，它們分別適用於不同的場景。”這就是背景，把激勵制度做一個完整的交代。
“但是，提成制在公司業務迅猛發展，覆蓋地市越來越多的情況下，造成了很多激勵上的不公平：富裕地區和貧窮地區的不公平；成熟市場和新進入市場的不公平；甚至出現員工拿到大筆提成，但公司卻在虧損的狀態。”這就是衝突。你試試，用“答案-背景-衝突”的開門見山式和老闆溝通，他還會不會說“直接說重點”。你的第一句就是重點。
第三，突出憂慮式（CSA）：衝突-背景-答案
突出憂慮式，關鍵在於強調衝突，引導聽眾的憂慮，從而激發對背景的關注，和對答案的興趣。
這一式，醫生常用。
“哎喲，你這病不輕啊！”這就是衝突。聽到這句話的，估計沒有人心裡不咯瞪一下的。
“還好，能治。美國剛剛有一項最新研究成果，通過了FDA認證。”這就是背景。聽到這句話，你一顆懸到嗓子眼的心，總算是放下來了。
“就是.......有點貴。”這就是答案。這時候，估計再貴你也無所謂了。
第四，突出信心式（QSCA）：問題-背景-衝突-答案
“今天全人類面臨的最大的威脅是什麼？”這是一個問題。
“在過去的幾十年，科技高速發展，人類擁有的先進武器，已經可以摧毀地球幾十次。”這是一個背景。
“但是，我們擁有了摧毀地球的能力，卻沒有逃離地球的方法。”這是一個衝突。
“所以，我們今天面臨的最大的威脅，是沒有移民外呈球的科技。我們公司，將致力於私人航天技術，在可預見的將來，實現火星移民計劃。”這是一個答案。
通用電氣矩陣
什麼是通用電氣矩陣？
波士頓矩陣，成為諮詢業最重要的分析工具之一，但也被很多人批評。
有些人覺得，波士頓矩陣“現金牛、明星、問題、瘦狗”的四象限過於簡單，“相對市場份額、市場增長率”的二維度過於粗暴。
在“簡單粗暴”的波士頓矩陣的基礎上，通用電氣公司開發了一個新的業務組合分析工具：通用電氣矩陣，並對波士頓矩陣，做了兩個重大的“改變"
第一，用“競爭實力”代替了“相對市場份額”作為橫軸；用“行業吸引力”代替了“市場增長率”作為縱軸。
競爭實力，是包括了相對市場份額、市場增長率、買方增長率、產品差別化、生產技術、生產能力、管理水平等等這些指標的綜合指標。
行業吸引力，是包括了產業增長率、市場價格、市場規模、獲利能力、市場結構、競爭結構、技術及社會政治因素的綜合指標。
第二，把2x2的四象限矩陣，拓展為了3x3的九宮格。
競爭實力，分為強中弱；行業吸引力，分為高中低。這樣，通用電氣矩陣變成了九宮格。
看清業務後的戰略選擇
第一、發展戰略。
對於競爭實力，和行業吸引力都是中等以上的業務，應該採取“發展戰略”，以投資、成長、收穫為主。
第二、保持戰略。
對於競爭實力，和行業吸引力有一個明顯弱，但所幸另一個比較強的業務，應該採取“保持戰略”，以收穫、細分、剝離為主。
第三、放棄戰略。
對於競爭實力，和行業吸引力都是中等以下的業務，那就應該採取“放棄戰略"了，以剝離、退出、攻擊為主。
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