記者 | 蔣悅
疫情之下，一些企業陷入“彈盡糧絕”的危機。
此前，西貝莜麵村和K歌之王等企業都因疫情影響而面臨巨大的財務壓力，小有名氣的企業尚且如此艱難，更遑論千千萬萬家小微企業了。
復旦大學管理學院近日針對300多家企業校友做了一份調研，結果顯示，受訪者普遍對企業能否渡過難關呈悲觀態度：約有40%的校友認為難以渡過這個難關，有3%～4%的受訪者表示企業可能會走破產程序。
對此，復旦大學管理學院教授李若山在由復旦大學管理學院推出的“學管理，戰疫情”第三期直播課中表示，疫情就像是閱兵，能夠檢驗出那些對自己現金流管理掉以輕心的企業。李若山認為，等過了恢復期，經濟將出現反彈，迎來爆發性的增長，對於企業來說，那將是一個絕地重生的機會。
要想撐到反彈期，企業需堅守現金流管理的兩大核心要素——人才和信用。
面對疫情，有部分企業通過削減員工工資和拖欠應付款的方式來控制成本。對此，李若山並不贊同。他表示，疫情下的現金流管理是一種短期的、依靠計劃和協調來解決問題的方式。企業同時還面臨中期和長期的現金流管理問題，這要求企業必須考慮如何整合、如何精細化管理現金，企業必須考慮怎樣做好變革和創新。
而要實現中長期管理，企業需依靠其核心骨幹和產業鏈中的信用，這兩大最優質資源。若為了控制成本而削減人才費用、拖欠應付款，即便緩解了企業短期的財務壓力，也將為其未來發展埋下隱雷。
李若山建議，在不損害自己信用的前提下，企業首先應儘量發掘自己的極限控制成本，利用有限的資金流支撐。依次通過財務出納盤點庫存現金、財務總監運作資金、CEO運作資本這三個層次，來清點“餘糧”、調配資源。
如果企業算下來發現，現有資金仍不足以支撐到疫情結束，企業還可以考慮向債權人和股東，甚至向供應商借“糧”。值得注意的是，“信用”是借糧成功的大前提。對於應收應付款，企業若在過去一直秉持著“快收慢進”的原則而無視合同的約定，其信用基礎將大打折扣，在此時的危急關頭，其借糧計劃也將舉步維艱。
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以下為李若山講課內容摘選：
在面對突如其來的大事件發生的時候，人通常會犯兩種毛病，一是因為不知道風險在哪裡，會過低估計事件給我們帶來的影響。而當我們發現事情的嚴重性時，很多人會對此過度反應，從而影響了企業對經營的判斷。
我為什麼選擇這個題目？因為大家也看到，很多企業現在對於自己的現金流十分擔心。復旦大學管理學院最近針對300多家企業的校友做了一份調研，發現大家普遍呈悲觀情緒。大概有40%的校友認為難以渡過這個難關，甚至有3%～4%的人認為就準備破產了，還有20%的認為今年這一關很難過，特別是在現金流管理方面。所以，在這種情況下，我還是先跟大家來講一講關於企業現金流管理方面的問題。
面對疫情，不同企業會採取不同辦法。對於K歌之王來說，錢還有一部分，但是人沒有了。還有一些企業，錢快沒有了，但人還在。那麼，企業在面對黑天鵝事件時，到底該用什麼方法來管理它們的現金流問題？
實際上，作為一家企業來講，家裡的餘糧主要是來自三個方面。
剛剛創業的時候，企業要靠股東。沒有股東的現金，企業成長不起來。哪怕你有一個奇思妙想，哪怕你有滿腹經綸，若缺少股東的現金流，這個企業是永遠不可能活著或者存在的。
就算是馬雲或雷軍這樣的經營人才，在起步階段也是非常艱難的。如果馬雲當年沒有孫正義給他的2000萬美金的投資，不一定能有今天。雷軍在創業時也是四處碰壁，他當年打了十個小時的電話，才把股東說動，同意向他投500萬美金。
過了創業期，企業要開始用股東給我們的糧食去種糧。這些糧食扣除成本後，就是經營中的現金流。有很多企業在種地的時候，拼命往外面鋪開，只管種不管收。這樣的現金流將難以為繼，特別是在當前疫情形勢下，倒的就是這批企業。
等到企業的產品、服務站住腳後，企業開始擁有自己的品牌。這個時候如果還想把地種得多一點，除了向股東增募，還可以向銀行借款，這就是籌資性的現金流。
當產品越來越受歡迎，規模可以越做越大時，企業就迎來了它的擴張期。擴張期時如果恰逢風調雨順，家裡的糧食太多了，企業就可以拿它來換公司的股權，通過集團化、多元化的方式不斷擴張。在擴張過程中，餘糧如果不夠了，還可以向銀行借錢，這時企業已經過了正常經營期。
最後，產品的生產週期漸漸開始萎縮，此時，企業要給股東回報、還錢。
以上這五個階段都是企業發展的正常階段。
今天我們重點談的是，在外部突發期，就像我們現在處於疫情當前的情況下，一般的企業，應該怎麼走出困境。
我們對300多家企業做了調查，發現其中有很多做法是不可取的。
有的企業表示，如今第一難維持的就是員工工資。所以，它們的做法就是把員工趕走。這是一種錯誤的理念。現在還有一種辦法——能不付的儘量不付，先自己活著，把員工保下來——這種做法對不對呢？後面我會講到這個問題。
在疫情之下，企業現金流管理要遵循幾個非常重要的原則。第一，盤點庫存上的餘糧，摸清自己的銀行戶頭還有多少錢，能夠動用的現金還有多少。有一些中等以上的企業，它的家底為什麼沒理清楚，很多是由於它的企業銀行賬戶很多，少的三五個，多的十幾個。有一家上市公司讓我去當獨立董事，我問他們銀行戶頭有多少？回說有2400個。這怎麼能摸清自己的家底。
疫情期間，很多公司在算，它們還能撐多久，這叫壓力測試或是敏感性測試。西貝說三個月，K歌之王說一個月，還有一家公司叫魅KTV，精準到35天6小時47分鐘。
第二，理順企業還有多少應收款，通過與主要的合作方對賬等方式，看看這些賬目是否能夠在短期內變現。
第三，針對有競爭力的產品，羅列一下自己能夠提前收回多少餘糧。這次西貝就很聰明，它盤點之後很快就告訴大家，以它目前的現金只能活三個月。西貝的一些上下游的企業，比如美團、餓了麼，考慮到它的競爭力和對自身產業的影響力，及時向它伸出了援手。
面對疫情，有一些企業通過削減員工工資和控制應付款來控制成本。這兩種做法都不是最好的，我尤其不贊同對於核心員工的裁減。因為企業最優質的資源來自於兩個方面，一個是核心骨幹，第二是在產業鏈中的信用。如果為了減少現金流開支而消耗這兩方面的話，後面會帶來很大的問題。
所以，我覺得首先要考慮到哪些是非付不可的錢，員工的生活費，包括現在為了防控疫情，購買口罩的費用等。在這種極限情況下，必要的開支算出來。然後看看我們大概還能維持多久，做一些壓力測試。
現在疫情下的應急式的現金流管理是一種短期的、依靠計劃和協調來解決問題的方式。但是企業還面臨中期現金流管理問題，它們要考慮如何整合和精細化管理現金。還有長期現金流管理的規劃，怎麼做好變革和創新。但是，很多企業連簡單的現金流量表都沒有。
因此，在不損害自己信用的前提下，企業首先要儘量發掘自己的極限控制成本，利用有限的資金流支撐。此時，現金流管理要分三個層次。第一，財務出納管什麼，由財務出納來盤點真實能用的庫存現金。第二，財務總監做什麼，理順現金變現的先後次序，除了賬面現金是不是可以先用，還有哪些可變現的票據、貼現、應收賬款保理，或者應收帳款。第三，CEO幹什麼，如何通過資本運作來調配資源。
如果算下來發現，企業可能都沒有辦法來支撐到疫情結束那一天，那怎麼辦呢？我覺得其實還是有幾個措施是可以考慮的。比如說，能不能借一點糧食？如果實在借不到糧食，能不能換一點糧食進來？通常講借糧食，可以向債權人和股東借，甚至還可以向供應商借。但是，這有一個非常大的前提，信用。
我經常問很多企業，應收賬款的時間越短越好還是越長越好？很多同學說，當然越短越好，東西拿走，現金收回來。那應付賬款呢？有的說應付賬款越長越好，最好不要還。如果你持這兩個觀點，就說明你們平常在管理現金流時存在非常大的問題，很多企業很難在疫情之下存活，原因也在這裡。這是因為，不管是應收款或是應付款，都要遵循簽訂的合同的約定，這也是你的信用基礎。
我非常反對根據短時間疫情形勢的情況下做一個非常盲目的判斷。在危機降臨之前，企業不做好風險管理，一旦疫情來了就變得非常恐慌，採取一些休克性的療法——要麼關門歇業，要麼拖欠應付的錢。很多人覺得沒關係，還可以東山再起，但現在的形勢和一二十年前不同了。十幾年前創業，我們面臨的最大問題是短缺市場經濟，很多行業是處於供不應求的狀態的。在這種情況下，創業成功的概率就比較大。但現在是一個充分競爭的市場，幾乎所有的行業都面臨供大於求的問題。在供大於求的情況下，要想東山再起，而且是在既缺乏人才，又缺乏信用的情況下東山再起，我覺得是不太可能的事情。
所以，還是那句話，21世紀最貴的是什麼？是人才，核心人才。第二貴的是什麼？是企業經營多年後上下游建立的合作關係，留下的良好的信用。緊握這兩樣法寶，並且曾在行業佔據過一席之地的企業，一旦疫情結束以後，就能抓住機會重新反彈。
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