2020年疫情爆發以來，企業成為搶險救災的主力軍。
例如，阿里利用發達的供應鏈為武漢調配物資、丁香園通過搜索的優勢上線“抗擊肺炎”的動態報道、順豐從運輸鏈入手供給物資、3M公司調配大量庫存物資捐贈武漢.......
截止到1月26號，就已經有超過200家企業向武漢施以援手，捐贈金額接近50億元。
許多知名的企業，早已在殘酷的市場競爭中練就了強大的應急和公關能力，它們能在最短時間內統籌物資，搶險救災。
在災難來臨之時，無論是為了社會聲譽還是長遠利益，企業都會挺身而出，成為最積極的“消防隊長”。
今天，我們就以沃爾瑪為例，來看看，企業如何在災難中迸發出不可思議的能量。
一、沃爾瑪式救災
沃爾瑪共有員工220萬人，是世界上僱員最多的企業，在《財富》500強企業榜單裡連續五年位居第一。
作為全球零售企業的翹楚，物流供應鏈無疑是沃爾瑪的看家本領。
在全美三大零售企業沃爾瑪、希爾斯和凱馬特中，物流成本僅佔沃爾瑪的1.3%，希爾斯是5%，凱馬特是8.75%。
如此高效的運營模式，是因為沃爾瑪最少提前10年就應用了世界最尖端技術（例如衛星、GPS )來提升配送效率，完善物流網絡。
21世紀初，沃爾瑪在美國共有近60多個配送中心，7個發貨中心....擁有如此強大的能力，利用沃爾瑪來進行搶險救災，無疑是最佳選擇。
2005年8月28—29日，美國史上破壞最大的颶風—卡特里娜颶風登陸美國東南沿海地區，對佛羅里達州和路易安納州等地造成了致命打擊：新奧爾良市有80%的土地被淹沒，數萬難民集中於會議中心，或者露宿街頭。
在這種危機情況下，州內部依舊相互扯皮：民主黨參議員瑪麗指責緊急事務管理局始終提供不出藥品，而緊急事務管理局則反咬說是議會不批准......
在這種情況下，即使美國提前兩天就已經知道颶風將攻擊新奧爾良，但依舊手忙腳亂，難以招架。
很快，卡特里娜颶風重創市區，而州內依舊是一片混亂，甚至一度陷入無政府狀態。
這是因為，在此之前災民的生活保障並不在美國政府的職責範圍之內，這些都由紅十字會、救世軍等重要社會力量提供並保障。因此，緊急事務管理局的救援人員和物資一直難以就位。
颶風摧毀了佛羅里達和路易斯安納的各大基礎設施，沃爾瑪網點也同樣遭到破壞，其在災區的126家分店和發貨中心都受到停水停電等不間斷的衝擊，考驗沃爾瑪的時候到了！
實際上，沃爾瑪早在颶風登陸前，就已經派出了約2000餘輛載有各種應急物資的卡車派往前線。
為了應對這次災難，沃爾瑪在24號就成立了應急指揮中心，所有專家都處於備戰狀態，所有緊急用品早都提前備好。
在本次肺炎疫情中，向醫護人員捐助安全褲等生理用品一度成為焦點，很多網友認為關鍵用品都捐助不上，為什麼要用這種次要的物品佔用渠道。
但在05年的時候，沃爾瑪早就考慮到這個問題了，生活物資在第一時間就衝入了災區，每輛車都有GPS定位，迅速彙報給了應急指揮中心。
在這批生活物資中，不僅有女性用品，還有嬰兒奶粉，這是為了保障嬰兒的生存，由此可見沃爾瑪決策的細緻入微。
在救助社會上，沃爾瑪的表現更是十分搶眼，不僅在災區開設“迷你沃爾瑪”商店，將各種物品以低價或者免費贈送的形式救濟災民，同時開發失蹤人員查詢系統，積極協助醫院，為醫院“免費代送藥物”，“接送難民”。如此驚人的效率，讓沃爾瑪打贏了這場戰爭。
僅在颶風過去兩天後（9月2日），就陸續有分店開始營業，在整個救援過程中，沃爾瑪總共運送2498箱救援物資，併為災區和指揮中心提供了約350餘萬美元的物資。
與沃爾瑪相反的是美國救援中心，救援中心的隊伍，在沃爾瑪進入災區兩天後才像無頭蒼蠅一樣，又因為不瞭解情況，物資要麼不能用，要麼存在質量問題，反而使居民對政府傷透了心。
連傑斐遜縣縣長亞倫布勞薩德都說“如果美國能和沃爾瑪一樣，這場災難或許不會有這麼大損失了”。
在此之後，美國才開始逐步承擔災民的生活保障，但由於自身限制，依舊無法保障災區的物資供給，只能為災區提供資金保障。例如，社會團體在救災以後，可以申請資金報銷，最高比例75%。
除去卡特里娜颶風事件，沃爾瑪的在別的危機事件中表現也同樣搶眼。
例如，為了應對中國禽流感危機，沃爾瑪專門制定了三本不同危機級別的應急操作手冊，其中包括各個部門運作守則、採購標準，供應商選擇等標準流程。
而在2017年8月四川阿壩九寨溝7.0地震中，沃爾瑪立即啟動救災應急機制，緊急調集價值50萬的救災物資捐贈給受災地區......
二、為何企業效率更高？
在多次災難中，我們總能發現一個奇怪的現象：許多來自外地的救援物資，都被當地州政府攔在門下，或者被敷衍搪塞。
例如在卡特里娜颶風事件中，來自密西西比地區的100名醫護人員全部被當地政府拒之門外，不予理睬，這又是為什麼呢？
這並不是說當地政府官員缺乏同情心，不通人情味，而是死板的官僚主義阻撓了他們的救援，這種情況在相互扯皮的美國更為明顯。
州政府和聯邦政府為了爭奪決策權，互不相讓，同時，他們也不願意企業和個人在中間插一腳。
所以州政府往往並不會配合民間的物資的物資援助，因為這會侵犯他們的權威，也有可能讓他們越權（犯錯誤）。
而許多知名企業的做法，往往與此相反，高層會讓下屬部門自行裁決，便宜行事。
例如當時的沃爾瑪CEO李就說“我們只對災難做出相應級別的響應，請大家隨時準備越級的選擇”。
沃爾瑪高層把工作重點放在設定目標和評估進度上，並不會對下屬做到過多幹預。
當然，我們並不認為所有企業都能良好地應對災難，企業的第一目標是盈利而不是給社會做貢獻。
但企業確實能在災難來臨之際，更有效地通過手中的資源來應對，例如供應網絡、儲備中心......
從10多年前的沃爾瑪，到現在的阿里、京東和滴滴等企業，都說明了這一點。
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