這篇文章有9500個字，不是因為囉嗦

而是因為“改變”對於我們的人生太重要了！

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某企業因業績在所有同區域企業中墊底，換了領導，員工認為領導到這邊基本都是填坑的，這是第三任領導了，到現在企業仍沒有出現絲毫的變化。這不年底了，到現在年終獎還沒有著落，又要換領導，瞎折騰，估計年終獎又沒有著落了。在大家都較為迷茫、失望的情況下，這位新領導用了一年時間帶領大家，把業績從倒數推到前三，員工收入也出現了大幅上升，他是如何將無法解決的難題給解決了，把無法改變的現狀改變了呢？

實際上，解決難題的答案暗合《瞬變》這本書的核心內容。

瞬變圖書封面

1.為什麼大家不願意或懶於去改變呢？

一提到改變，大家都覺得是特別困難的事，不少人第一反應是：太難了，之前試過無數種辦法，每次都失敗，再試也是失敗；就這樣吧，混吃等死也挺好的。比如讓孩子減少玩電子產品的時間；自己從溫暖的床上準時起床；一個企業如何從瀕臨破產的邊緣去改變和自救。這些我們經常遇見的問題。

《瞬變》這本書首先告訴我們的是：不願意改變或懶於改變，第一個原因是沒有找到根源，根源到底是什麼呢？

第一，改變困難的原因，看似懶於改變，實則缺乏刺激或動力。

美國一家大型製造企業存在嚴重的浪費情況，但是，要想改變浪費的情況必須大幅度調整採購流程，老闆們對此並不樂意改革。希望改革的那名主管想了一個辦法，他找了實習生，請他們收集了424種不同的工作手套，每一種都標上採購價格。然後把這些手套堆在高管會議的辦公桌上。高管們看到公司竟然會購買如此眾多類型甚至同一類型不同價格的工作手套，立刻感到了浪費的嚴重性，受了極大的刺激，決心開展節約行動。

為什麼之前多次提醒均沒有用，而擺在眼前的東西可以刺激他們呢？本質上，講道理不如說擺事實，擺事實就是把東西拿出來。比如，你想要勸你的上級同意現有方案需要修改，不建議用口頭語言去勸說，帶他到現場看看有多麼糟糕，刺激夠了，改變的想法就可能會變得順其自然。

第二，令改變困難的，看似是人的問題，實則是情境問題。

不少企業都抱怨培訓難，人力資源部負責培訓的同事比較撓頭，怎麼組織一個培訓這麼難呢？請假的請假，早退的早退，上課玩手機的玩手機，雖然嚴格管理了，但是畢竟是同事，而且他們也有各種各樣的理由，這對企業培訓資源極大浪費，對個人成長也幫助不大。怎麼辦？

後來有人給支招，你培訓的地點選擇有問題，別在辦公樓的會議室組織培訓，那樣大家覺得還是在辦公樓狀態，加班各種事都來了。你換個地，調整到一個郊區，出門就找不到燒烤店的那個地方。想回辦公室回不了，不如靜下心參加培訓。事後評估效果果然上升了。

《瞬變》書中也提到了一個實驗，實驗說，心理學家試圖搞清楚電影院裡不同的人在不同的狀況之下，何時會吃掉更多的爆米花。結果令所有受試者大吃一驚，原來拿到的桶越大，吃的就會越多！換句話說，實驗告訴我們，吃多少與胃口大小、電影好不好看都沒有關係，最關鍵是你提供的桶有多大，這就是情境問題，這實驗告訴我們，改變情境，能提升改變的成效。

第三，看似心生抗拒，實則方向不明。

家長們都知道，沒有不想學好的學生，你覺得孩子在學校排名靠後他心裡好受嗎？被老師看不起，被同學歧視，孩子內心本就難受，到了家裡，家長還批評孩子不學好，導致了好多學生與家長矛盾衝突、自殺、抑鬱等悲劇。你千萬別告訴孩子要好好學習，這孩子知道，家長們應該告訴孩子：要想解決問題，我們得找到具體一點的學習方法，給孩子尊重，設定一個能實現目標。

職場上，一些領導人喜歡告訴員工，你們要好好工作。這肯定不行，要想員工改變，

駕馭大象

02.改變的3個步驟，6個動作

心理學認為，人的行為方式受到情感和理智的雙重控制，就像一個人騎著一頭大象，騎象人代表著理智，大象代表著情感，要想改變，必須改變“方向不明，缺乏動力、情境問題”三個問題，分為3個步驟6個動作：

<strong>第一步：解決方向不明的問題，即通過找到亮點、制定關鍵措施、沿著明確方向前進指揮騎象人。

動作1：找到亮點

你組織一場有20家門店參與的營銷活動，一開始效果不太理想，該怎麼樣能快速提升活動的整體成績？

A、根據木桶理論，每天緊盯量少的，緊盯不放，補齊短板。

B、盯量多的門店，總結經驗，加快推廣複製。

A選項看似沒有問題，但實際工作中成效不太明顯，反而選擇B對實際效果影響較大。B選項的做法是：持續做的比較好的門店，是怎麼做的，他們的方法是什麼？關鍵舉措是什麼?把這些東西挖掘出來複製推廣。

實際上，找到亮點，複製推廣是提升整體能力的關鍵，不是拆東牆補西牆，不是補齊短板。什麼叫亮點？就是別隻盯著失敗，而是找出成功案例，複製推廣亮點。換句話說，別人是如何解決這個問題的，你打算借鑑別人的方案去解決。

找到亮點在職場上應用非常廣泛。你稍稍注意會發現:職場上有一個工作習慣叫做“聚焦問題”，數百名業務人員在發展業務，量始終沒有起來，這時企業的管理者希望大家“聚焦問題”。為什麼你們發展不起來?某某你的量怎麼這麼少？你要分析下原因，你要迎頭趕上。我們認為，這些話屬於正確的廢話，對事情推進沒有任何幫助。實施起來，效果也不明顯或者根本就沒有效果。聰明的管理者，只要深入分析，一定能在數百名業務人員中找到獨樹一幟的成功案例，找到它，推廣它。

找到亮點對職場幫助很大，在親子教育方面也有所裨益。

比如，家長反覆提醒孩子不要馬虎，孩子依然馬虎，為什麼？家長告訴孩子要向班裡第一學習，可孩子考試依舊那麼糟糕，為什麼？問題看似在孩子身上，其實在家長身上，你每天盯孩子的缺點，孩子的不足，就類同企業的“聚焦問題”，聚焦問題最終解決不了問題，把你們搞成了對立面，於是，孩子學習依舊不理想，家長和孩子的關係繼續惡化。事實證明，只要你用心去看，總能看出孩子的變化，孩子的優點，不斷去強化優點，表達你對優點的認可，對進步的讚賞，比如，寶貝，我發現你今天計劃執行的不錯。寶貝，上次我發現你這題做錯了，這次做對了，你能從題目中找到規律，這非常不錯。誇孩子成長，要具體到點，這對孩子來說非常重要。找到亮點，看似是小事，卻能對事業、人生、家庭幫助不言自明。

家庭教育無小事，不要搞成對立面

動作2：制定關鍵舉措，沿明確方向前進

美國人胖的主要原因在於喜歡喝牛奶，他們喝牛奶就如同我們國內人喝水一樣。為了減肥事業，美國政府也幹了不少事，比如給大家發一個食物金字塔圖，金字塔圖列了美國人健康飲食需要的食物種類攝入量，邊上有個人在跑步，告訴大家，你只有這樣“才能獲得更健康”。食物金字塔圖傳遞的信息讓人困惑，不知道你要幹嘛？為什麼要運動啊？如何運動？什麼玩意搞不懂。經過多次實施，均以失敗而告終。美國政府提供的食物金字塔實在是太複雜了，所以老百姓選擇不去管它。其實你僅僅說明喝脫脂牛奶就行，這就是關鍵舉措。

制定關鍵舉措時，需把願景中指向不明部分給刪掉，再規劃關鍵步驟，如何化願望為行動，得具體，不能使用抽象的理念。關鍵措施特徵有二：清晰、容易接受。越清晰，越能鎖定內容。越容易接受，越能及早開始。

我們認為明確方向至少有2點特徵：一是設定的方向明確性強，不存在含糊不清的情況。二是目標中得激發鬥志，得有可落地的東西。建議大家在改變前制定方向考慮到這些特徵是否達到。

指明方向，是希望方向更加明確可以落地

<strong>第二步：解決“知道要改變，但是不願意改變”的問題，即情感上激勵大象。

電影《後會無期》中有句著名的臺詞，“聽過很多道理，依然過不好這一生。”知道和做到之間永遠有一個距離，這個距離就是觸動你去做這件事的刺激，我們也可以把這個叫做動力。怎麼讓懶大象跨出這一步呢？

動作3：找到感覺。

你們企業中總會有人堅持用內控等方式約束別人，比如類似下面這個故事：

某企業會計師阿提拉嚴格執行各項會計制度，哪怕只有一點點瑕疵的表格也會被退回到你桌上。他一直以此為榮，但已經成為了組織內人人痛恨的一環。總不能把他開除了吧，阿提拉的領導想了一個辦法是，邀請阿提拉參加一次實地探訪。當阿提拉看到基層同事艱苦的工作環境和微薄的收入，感受到了組織裡財務狀況捉襟見肘。甚至每一張拖延的支票都可能引起遲發工資，阿提拉才開始號召全體會計為組織著想，而不僅僅是會計制度。他們還會主動幫大家修改表格，輔導大家減少錯誤。

職場上這樣的情況比較多，記得我們在勸說老闆修改新老用戶營銷政策，不要過於傾斜新用戶，而是把精力放在老用戶服務上，因為新老政策不同，辦理新用戶酬金是老用戶的8倍以上，導致營業廳營業人員對老用戶不願搭理，甚至引導老用戶拆機辦理新用戶，達到利潤最大化。對此事，老闆堅決不同意，而且道理一大通，發展客戶重要，勸說沒有，唯有讓他自己去感受。有一次與老闆微服私訪到門店，門店人員過來勸他把原來的賬號給關掉，給辦理新的還有優惠。他就明白自己之前決策上問題，於是回到辦公室，就著手研究我們關於新老用戶同等資源的問題。沒有觸發他的感知系統，改變無從談起。

幾乎每個人都有自我評價過大的問題，25%的人認為自己的社交能力在1%以內，94%的大學教授都認為自己的能力高於平均水平。人之所以不願意改變，一個比較重要的原因是他的感覺告訴自己不需要改變。因為人的大腦做事情幾乎不是很細-思考-改變，而是看見-感覺-改變。

這就是為什麼幾乎所有的知名企業在視覺設計上花功夫的原因。這也是為什麼在淘寶、京東、拼多多上，你看到拍攝漂亮的圖片就有要買慾望的原因，因為你感覺到了，才去改變。

所以，要想改變，必須找到讓需要改變的感覺，調動他們的正面情緒。

動作4：縮小改變幅度

你企業的營銷活動中面臨的問題較多，該如何選擇？

A、要改變徹底，決定改變所有的問題。

B、分批進行，縮小改變幅度。

若選擇A，大概率是這樣的，幹了一段時間後馬上就絕望了。因為，感覺目標遙不可及。方向是對的，但總擔心自己抵達不了遠方。

若選擇B，每一階段都有小突破。如，第一年，將營銷活動策劃方案進行脫水處理，其中不切實際的內容撤掉，就留可以實施的，大家比較認可；因為改動不大，從大到小容易；第二年，把閉環評估做起來，第三年……

事實證明了，選擇B的成功率高於A。一個不切合實際的改變，一個穩紮穩打的改變，他們之間的差別在於什麼呢？實際上，B選擇了縮小改變幅度的方法，逐一解決改變難的問題。縮小改變幅度有兩個小技巧：一是限制資源投入量。比如，每次集中注意力20分鐘，每個月外出一次旅遊；二是設定小目標，小勝利。比如，對於親子關係比較緊張的家庭，每天與孩子在一起呆5分鐘，在這五分鐘你什麼都不要反對，孩子想做什麼儘量滿足他。

至此，第二步驟完成，要想改變，還缺最後臨門一腳——營造路徑。

縮小改變幅度

<strong>第三步驟：營造路徑，打造適合改變的情景和環境。

解決「知道要改變，願意改變，但是不知道怎麼改變、怎麼真正改變過來」的問題，即情景上營造路徑；與理智與情感不同，情景往往被忽略掉。

動作5：調整情境，影響行為

凱澤南舊金山護士的給藥差錯為每1000次出現一次，但是凱澤南舊金山醫院的給藥量龐大每年累計出錯達250次，每次錯誤都會給病人帶來傷害，甚至是危及生命。最主要原因是護士在給藥的時候常常會被醫生和患者打擾。後來，醫院發明了藍色的工作背心，上面寫著“給藥中，勿打擾”。穿著這個背心的護士可以不和任何人說話。6個月內，給藥出錯率下降了47%。護士還是那個護士，醫院還是那個醫院，為什麼出現這麼大的改變，因為護士穿上了工作背心，調整了情境，正確行為很快就會出現，改變的不是人，而是情境。

職場上，調整情境影響人的行為方式比較多。你的下屬到你這邊彙報工作，你面前有一臺電腦，你一邊聽他的彙報甚至嘮叨，你感覺有點心不在焉，誰也不能保證自己一直在聚焦，你時不時看下電腦上，或在鍵盤上敲下東西，回個信息。你聽的不真切，下屬也感受不到你的重視。怎麼辦？聰明的領導在辦公室設置一個小會客室區，有沙發和桌子，很簡單，有事我們到會客區談談。調整下情境，你會發現你們的交流效率更高，你溝通項被加分了！

調整情境，讓正確的行為更加容易出現，更加能影響到彼此。

動作6：堅持改變

改變可以始於不起眼一小步，越滾越大，但並非意味著改變是件容易的事情，動力有了，方法有了，方向有了，若三天打魚兩天曬網，堅持不下去，最終無法實現真正的改變，這就是知行之間的距離。

《知道做到》的作者認為，獲得真正的進步，最好制定一份“跟進計劃”，並加以執行，再儘可能地爭取相應的指導和支持，設定一個“反饋監督機制”來督促自己執行跟進計劃，也就是說，不僅僅需要高人的指點，還需要朋友的監督。本質上，堅持改變，除了前面5個動作，還有自我監督、持續跟進這些重複動作制約自己。

我們相信，如上3個步驟6個動作，能幫助很多人實現改變。回到文頭說的那個事情，你認為那個領導，是如何改變，把業績從倒數推到前三的呢？

他的做法是：他找到下屬單位中那個業績連續最好的（矮子裡拔將軍），瞭解這家單位的業績較好的真實原因，他訪談後發現兩點：

1、下屬這家企業的老闆不喜歡開會，他們內部組織會議少，有事說事，不需開茶話會、閒聊會、扯皮會，對必須開的會議，不允許做PPT，限定會議時間等。

2、員工備受尊重，員工提的建議能及時被反饋，對企業有幫助的建議能被複制推廣，員工士氣不錯，歸屬感強。

經過對所有下屬企業的調研，他認為企業業績差的問題較多，全部想去解決幾乎不可能（前幾任也試過，均失敗）。他宣佈四個事，並逐一落實：

1、可開可不開會堅決取消；必須開的會壓縮時間1個小時以內，減少陪會人員；所有內部會由管理人員拿筆到白板上講，不許用PPT，解放員工，把做PPT的時間用在業務發展上，把務虛的時間放到務實上。

2、廣泛歡迎員工主動獻策，接納員工建議，好建議重獎，發揮員工積極性。

3、親自抓員工宿舍區的福利，制定一系列讓員工無後顧之憂措施解決員工歸屬問題。

4、設定目標：第一年員工收入提升20%，第二年提升50%，第三年保證優秀部分員工收入翻番。

他以上的措施並無對人員大調整，也沒有大刀闊斧進行改革，但是動作暗合“制定關鍵舉措，沿明確方向前進”和“ 縮小改變幅度，影響他人”等關鍵動作。結果不錯，第一年年底，在同區域中排名進入前三。

改變可以實現，你也可以

03.改變中要用到哪些工具？——實現改變的5套重要工具

要想改變，3個步驟6個動作能促使改變的實現，但對於我們的個體提升遠遠還不夠，這裡推薦加速改變的5套工具，定能成為你職場成長利器。

工具1：設定行動觸發器。

假設你總把完成會議紀要的工作不斷拖延，直至到必須上報的那一刻才上報，有一次，你終於下定決定告訴自己：下次會議結束了第一時間坐下來寫會議紀要。這種心理計劃，被稱為“行動觸發扳手”。當你必須要做的事情一直被拖延，就要設定觸發情境——會議結束後，扣下動作扳機——坐下來寫紀要。

行動觸發器，作為心理計劃的一種，能幫助人們改變很多，換來驚人效果，它意味著你要改變自己，對這個決定需預設一個場景，當你抵達（遇見）該場景，自動觸發行動，其意義在於條件反射，而不是反覆思考和權衡，事實證明，反覆思考和權衡的內容不僅耗費大腦能量，更容易造成改變半路被夭折。

比如，坐公交車喜歡玩手機，你希望上公交車上進入休息模式，怎麼辦？設定的場景是看到公交車廣告屏，但你看到廣告屏，立馬閉眼休息。

比如，你希望自己好好學習不玩手機，怎麼辦？設定的場景是書房。進入書房前把手機放在其他房間充電，只要進入書房，手機就與你沒有關係。

又如，你的郵件處理老不及時，耽誤了不少事，怎麼辦？設定的場景是打開電腦。打開電腦第一件事是打開郵箱網頁、foxMAIL等郵件客戶端，將緊急的郵件標註出來，進行輕重緩急排計劃處理。

紐約大學心理學教授彼得·葛爾韋澤曾說過：“當人們事先做好決定之後，他們就把控制自己行為的決定權交給了周圍的環境”。本質上，觸發器起到的作用，是心理學上“即時習慣”，觸發器能幫助我們避免受到各種誘惑、壞習慣和其他目標的干擾，直接反射形成即時習慣，最終培養類似“自動駕駛”習慣。

工具2：成長型思維拷問法。

當你勸她改變，她告訴你，真的太難了臣妾做不到。為什麼面對改變心裡總是惴惴不安呢？

當你的老闆宣佈要開啟全新項目，並徵詢大家意見，誰願意負責此事，他的眼神瞟向你，希望你能承擔起來，但你擔心失敗，不敢提出，然後這項目被其他同事拿走了，項目成功後，你無比懊悔。為什麼會拒絕老闆拋來的橄欖枝？

《終身成長》作者認為：拒絕改變，害怕失敗的心理原因在於固定型思維阻撓行動前進，認為自己的能力是恆定的，“我確實不行”，“這事我搞不定”，他們害怕改變，害怕失敗，那是因為失敗後的他擔心被人歧視，擔心被人認為失敗是能力不足，還不如龜縮起來，至少保證一時的安穩。固定型思維讓人停留在成功大門前，拒絕成長，自控於此，無法自拔。反之，成長型思維不怕改變，正視自己，認為成功是可以通過努力獲得的，只有不斷成長才能更加接近目標。成長思維讓人一直在前進路上，即便暫時遇到困難，在他們看來，這只是人生路上的一個小插曲而已，歇息繼續前行。

那麼，如何測試是否自己是固定型思維者或成長型思維者？《瞬變》書中給出心理測試：請回答以下問題，分別寫下同意或者不同意：

1、你是一個特別的人，很少有東西能夠真正改變這一點。

2、不管你到底是個什麼樣的人，你總是能夠在本質上改變自己。

3、你能夠以不同的方式去行事，但構成你的最重要的部分不會真正改變。

4、你總是能夠改變那些構成你最基礎本質的方面。

若你是對1、3持有肯定態度，你是位固定型思維者；如你是對2、4持有肯定態度，你是位成長型思維者。當然也有人在思維中既有成長型和固定型兩種思維方式並存，就如同我們日常談及的性格併發等情況。

斯坦福大學心理學教授卡羅爾·德維克研究成長型思維，她的研究結果為：假如你想實現所有的潛能，那你就需要是一個成長心態的人。在成長型思維者眼中，能力就像人的肌肉一樣，可以通過練習來增強的，他們願意接受批評，他們願意為改變付出努力

你的想法在哪裡？

工具3：檢查清單法。

美國密歇根州的某特護病房重症病人們經常需要進行靜脈注射，而這些輸液管會造成感染，導致各種併發症發生並造成大量病人死亡。這讓當地醫院著急，但是一直沒有找到改變的辦法。

約翰·霍普金斯學院的彼得·普拉諾福斯特教授在瞭解情況後，認為這事是可以避免的，他編制了由五個步驟組成的清單，包括：注射前洗手，穿刺前對皮膚進行消毒等。

大家都疑問，難道列清單真的能夠挽救生命嗎？

答案是肯定的。特護病房連續使用教授提供的清單18個月，輸液管感染的病例徹底消除了，因為不需要處理額外的併發症，該醫院節約1.75億元資金，挽救了近1500人的生命。

為什麼清單能有這麼強大的作用？事實上，清單看似繁瑣，但其更是一個明確的方向，明確的動作，能避免模糊的指令帶來混亂動作，能避免在複雜環境下出現的盲點，避免個人主觀自信帶來的錯誤。

在工作中，建議大家重視“檢查清單法”，這工具對複雜工作尤其適用，比如對每一個工作需要執行N個動作，明確其評估口徑（什麼情況算完成），明確執行時間，執行情況（完成、進展中，需延遲，如是需延遲，必須註明原因），執行負責人（主負責人，其他人員）。具體如下表：

表：檢查清單表（模板）

檢查清單表（模板）

實際上，人們害怕使用清單原因有兩個方面，一是固定型思維的原因，害怕改變，害怕檢查清單被發現有問題；二是使用清單比較繁瑣。

但是，相比較，頻頻出問題和根據清單執行工作確保少出問題或不出問題，無疑，後者是最佳選擇，尤其是對分工細、複雜和精密度要求高的工作，通過檢查清單可以解決問題，畢竟在沒有清單的情況下，誰也無法保證所負責的工作考慮能全面，不出現丟三落四的情況。當然，至於如何設計檢查清單，除了整理日常需要的必要清單外，建議請熟悉此工作人員甚至專家把關，在源頭上做好精準考慮更精準、更全一點。

工具4：持續強化法。

有的失敗不是因為你努力，而是你努力了，還是實現不了，於是心生怠意，擬作放棄。這裡面有一個問題：打算一口吃成胖子，最終都成不了胖子。

所以，在工作和個體提升中，我們必須明白一個道理，一蹴而就根本不存在。所以，推薦持續強化法工具給大家。

一如《瞬變》書中提到文中薩瑟蘭改變丈夫的成功案例。薩瑟蘭被丈夫各種各樣的無心過失惹得抓狂，她嘗試無數種辦法，最終失敗而告終。後來她發現了持續強化法工具，在她的老公身上進行試驗：她的老公只要每發生一些向好的動作，她就會誇獎，毫不吝嗇讚美他，比如，開車時速慢1英里，短褲扔進了洗衣籃，能準時完成某個事。她發現，丈夫改變很大，能改了之前反覆想改但始終未改的習慣。不斷強化一個動作，給予期許和讚美，能讓改變出乎意料。

若在職場上，你遇到下面選項，你該如何做出選擇？

A、你的上司看到你每一次進步，並毫不吝嗇表揚你的改變。

B、你的上司緊盯你的錯誤、你的問題，卻對你的進步視而不見，還經常就他看到的問題、錯誤批評、責怪你。

如果你是A或B的同事，你認為哪位進步會快一些，你會選擇做其中哪一個？

我問過不少人，毫無疑問，全部選擇A。

持續強化法也可用到親子教育方面，及時發現孩子的一些進步，並予以肯定，比一直髮現孩子的不足，詰難他，效果會更好用點。

持續強化，不斷提升

工具5：同伴壓力法

如你在大街上跌到了爬不起來，你對周圍的人說：“請大家來幫我”，一般情況下，大家都會觀望，很少有人主動上去。如換個說話，你對你身邊的一個人說：“請你來幫我”，他上前幫忙可能性很大。為什麼會這樣呢？心理上，看著別人的反應，才能決定自己的行為，這叫做同伴壓力。人們都會模仿他人的行為，尤其是在感覺環境陌生或者情況不明的時候，行為具備傳染性，具體表現在：大部分人都這樣幹，我也得這樣幹。有人這樣做，我也可以嘗試這樣做。

一些企業和個體使用同伴壓力法改變企業和提升自己。比如：

你是負責銷售電子產品的，你到小區上門推廣，你告訴尚未購買產品的人說，該小區只有10%的人購買你的產品，未購買的居民購買的可能性就比較小；但是，你拿出證明告訴大家，小區80%左右的人夠購買了你的產品，大家購買的可能性大大增加。

又比如，華為公司的優秀人員比例為70%，換句話說，剩下30%才是不合格的，大家圍繞70%主流進行改正自己的行為，而大部企業的優秀考核名額是20%-30%，剩下是稱職、良好而已，你認為大家會向優秀靠攏、學習嗎？一般情況心理這樣想：他得優秀應該多幹點。

總結下：若你要推動改變，<strong>設定行動觸發器是利用了情境的作用，條件反射實施行為；<strong>成長型思維拷問法讓個體明白自己的思維模式，以便針對性改變；<strong>檢查清單法減少失誤的可能性；<strong>持續強化法幫助個體強化某方面行為向好發展，而最後一個工具，<strong>同伴壓力法利用心理學從眾心理，增強改變可能性。工具是否為利器，關鍵在於你如何使用。

04.結語

《瞬變》這本書的作者是兄弟兩人均是國際知名行為心理學家，哥哥奇普·希思是斯坦福大學商學院組織行為學教授，弟弟丹·希思是哈佛商學院研究員。雖然很多人認為改變是一件困難的事，但在兄弟兩人看來，改變之所以困難，是因為方向不明，動力不足，路徑不清等問題未得到恰如其分解決，對症下藥，改變就變成一件非常輕鬆的事。

這篇文章將《瞬變》和生活、職場的案例結合起來，探討為什麼很多人覺得改變這麼難？如何去改變？改變中要用到哪些工具？行文之中重點結合案例，側重於應用。真誠希望這篇長文，對你有所幫助，我們的瞬變一定可以實現。

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本人作者：藍胖說說，江蘇省作家協會會員，簡書版權簽約作者，職場規劃導師，大數據導師，講師。願與有緣朋友交流，溝通，成長。

[美] 卡羅爾·德韋克 《終身成長 : 重新定義成功的思維模式》，江西人民出版社，2017

[美]奇普·希思 / [美] 丹·希思 《瞬變:讓改變輕鬆起來的9個方法》，中信出版社，2014

[美] 肯·布蘭佳/保羅·梅耶/迪克·盧赫《知道做到》，廣東新華出版社，2008

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