《正和塾專欄》· 第2期
歲末年初，本該是黃金檔的春節假期被突如其來的黑天鵝打破。疫情之下，多數企業都到了面臨生死存亡的危機時刻。
在正和塾的活動中，一位企業家講述了當前面對的主要困惑：因為疫情影響，企業所有線下業務目前都是停滯狀態，現金流也處於崩潰的邊緣，如何利用過去多年積累的客戶資源快速做戰略轉型，迫在眉睫。
口述：正和塾島親
01
案主困惑
公司現在主要做會展服務和投資兩個板塊，十幾年來服務了大概10萬家企業，積累14000多家忠誠客戶，在行業細分領域幾乎坐到了NO 1。
2013年開始陸續投資酒店，逐漸把重心都放在酒店上邊，目前十幾家酒店有6個品牌，好的時候A酒店一個月就能做到近500萬營收。
受疫情影響，好多酒店都已經停止營業，目前僅有6家地段比較好的酒店還在營業，但每天入住的房間不超過10間，A酒店這個月才做了4萬多塊錢。
將近8年時間，把精力都放在酒店上，會展積累的客戶也沒有往更高方向引領。目前來看，酒店想恢復是比較漫長的，回報率也比較低，但會展行業我們積累了大量客戶，這些客戶是不是進行線上開發？接下來該往哪個方向走？是不是要堅持過去之後再做轉型相關的事情？
02
暢所欲言，查找原因
問：現在你手上的兩個業務，想優先發展哪塊？當下最迫切想解決的是會展問題還是酒店問題？
答：我認為是會展，因為酒店現在想發展也發展不了，只能等市場快速復甦後慢慢拉長投資回報，對此我也很無力，但是會展我覺得轉型是有成功的可能性的。
會展這塊目前有三四十個人，核心人物肯定是隻要公司在他們都在，但是現在除了這些核心人物外，其他每一個人我都不想放棄。
問：你有14000多家10年以上的穩定客戶，你的核心競爭力是什麼？穩定的標準是什麼？
答：服務是我們的核心競爭力，同樣的細分市場，別的公司也就五六個人，但我們有三四十個人來做，客戶只需要告訴我們他的需求，剩下的我們會全部搞定，提供一站式綜合服務。
因為積累了15年，所以我們在行業裡口碑還不錯，客戶都願意主動找我們。現在基本上今年參展完，客戶就把明年的計劃給我們了，因為他們擔心找不到更好的房源，先把我們手上的好房源先鎖定。
問：如果疫情持續三個月，你想過如何應對的措施嗎？
答：現在我們最大的虧損就是房租和品牌方那邊的員工工資。
我們目前的措施主要有幾點：首先是跟房東談免租；再和品牌方協調是否可以減員。因為我們都是加盟的品牌，對方要求我們必須要付酒店員工的基本工資，否則將來市場復甦後就沒辦法上線。
不管是免租還是減少員工工資，目前都還在努力協調中，對方都沒有答覆。
問：目前會展和酒店這兩個體系每月的營收狀況和虧損狀況是什麼樣的比例？
答：酒店去年利潤大概在20%-25%，會展利潤10%左右。目前的虧損，會展相對來說只佔少部分費用，但酒店我都不敢想，一個月大概租房的損失就在1200萬左右。
問：現在這樣一個特殊時期，如果不轉型，你還能活多久？
答：會展版塊業務，我現在留了一半的員工在線上給客戶打電話，安撫客戶，固定支出主要是房租、員工工資以及一些網絡的電話費、傳真費，堅持半年還是可以的。但如果時間再長，就不好講了，可能就我們一家兄弟姐妹五六個人來維護走到明年。
現在營業的酒店有6家，三個月至少虧損2000萬，目前這種情況也沒人敢投酒店這個行業，如果發不出工資，我們直接就會撐不下去。
我覺得熬不下去，是因為過去賺的錢都投資在酒店上了，我自己手上沒有現金流，資金鍊就會斷掉，我沒有現金給員工發工資，房租也交不出來，這是我現在最大的問題。
問：你在酒店這方面最大的問題就是現金流問題，解決現金流方面你都想過哪些辦法？找過銀行沒？找過政府沒？找過品牌方沒？找過房東沒？
答：我找過銀行，也找過品牌方，但是給的都是杯水車薪，根本解決不了當前問題。現在我佔比比較大的還是房東和品牌方。
根據政府要求，我們的多家酒店都是暫停營業的。政府已經有相關的文件出來，國企減免二、三月的房租，我們也嘗試和私人老闆進行溝通減免房租相關的事情，但目前幾乎沒有讓步的。
問：你現在想繼續把酒店、會展事業延續發展，還是想進行革新？
答：革新。如果想要延續發展，即使疫情持續半年，我們這幾個人延續一年也沒有問題，但是我希望的是革新轉型，因為不轉型永遠只有幾千萬的業績，沒有什麼大發展。
即使沒有疫情，其實我們的業績也在以每年10%左右的速度下滑。所以去年我定下的一個方向就是把2012年時候因為各種原因沒有做的差率繼續做起來，對接到我們的網站上。
另一個就是網約車，我打算今年把網站做好後，3、4月份跟首汽租車、滴滴等談合作，用小程序把這些歸集到我們的網站上，在我們的企業客戶中推廣。但是根據目前的疫情情況，這兩塊暫時只能做一個，就是網站的搭建。
在現階段情況下，我也想過是不是可以做個禮品商城，給企業用戶做答謝客人的產品，不管是客戶還是他的家庭，又或是企業內部員工，民用產品都是剛需，所以我在想能不能拓展這方面的渠道。
03
各抒己見，建言獻策
私董1：深挖忠實用戶隱性需求
造成案主困惑的問題有兩個，一個是疫情突如其來，造成案主原本新發展的業務突然面臨經營困難的局面。另一個就是案主弱化了創業階段的會展業務版塊，把精力都放在了酒店上。對此，我有4個建議：
1.要有信心，冬天總會過去，春天總會來的。
2.建議案主用輕資產進行運營，把原來積累的一萬多家忠實客戶再次開發利用，把會展業務做精做深，深入挖掘這一萬多客戶其他與之相關聯的需求，開展其他業務方面的合作，提供一站式服務，從而打造會展行業綜合運營第一的平臺。
3.挖掘一萬多忠實客戶的新需求，從而打造自己的差異化服務形成核心競爭力。你說過在會展行業已經做得很好了，那麼是不是可以更加優化品牌的服務標準化流程，將之做得更好。
4.充分利用這次國家和各個地方的疫情政府補貼，比如金融補貼、稅收補貼、免租補貼、社保補貼等等，把這些政策都用夠用足，哪怕寒冬過後，你也可以把產業鏈做得很深很精。
私董2：打造團隊凝聚力和執行力
這麼多年所有的資源、人脈都投入在酒店業務中，並且回報率也非常好，說明案主企業找對了賽道，找對了行業，也反映了企業的管理水平是沒問題的。這種情況下，案主一定要坦誠的和員工、房東、品牌方、政府溝通，看有哪些費用是可以緩一緩的。
這種危機時刻也是抓住機會的關鍵時刻，是打造團隊凝聚力和執行力的好機會。當寒冬過去後，才會有一個好的回報。
私董3：推動業務輕資產轉型
我和大家的意見是一致的，建議案主先淡定下來止損，如何止損？在這裡我有幾個小的建議：
1.增加利息或股權轉讓，吸引更多合作伙伴
在未來的日子裡，有更多的合作伙伴也意味著案主的業務將更加穩定。另外，案主的會展業務可以成為和房東、合夥人談判的一個背書，會展業務有那麼多客戶，有利於為酒店業帶來更多的客戶，所以要儘快去談。
2.放權高管，佈局業務轉型
會展業務已經做了十幾年了，在遇到穩定疲勞期時，為了尋找新的更好的發展點，就會選擇轉型。案主不想放棄業務員和客戶，這些應該是業務的總經理想的問題，而不是董事長考慮的問題，所以建議案主在會展業務版塊找一個總經理穩住業務，酒店也一樣，要有一個專門的運營負責人。
把這兩塊業務穩定住之後，再考慮基於哪塊業務轉型升級。我認為以輕資產為主，基於會展業務轉型升級，酒店業務就以合作為主。
如果我是案主，建議轉型升級之前，要做一個充分的調研，不僅僅是定性的，還要定量。
私董4：打造互聯網平臺
10萬多服務過的客戶，1萬多優質忠實客戶，這些都是寶貝。深挖這些客戶的需求，做一個大會展的產業鏈，案主是完全具備條件的。
如果不想投太多錢，可以找一家互聯網公司合作資源共享，立即就能解決所有障礙和痛點，擁有非常好的轉化。
我認為案主需要做一個真正的互聯網平臺，把各方資源往裡頭裝，有可能將來比酒店更賺錢。
私董5：明確四個核心點
對於轉型升級不管是案主還是其他企業，一定要明確4個核心點：戰略、用戶價值、企業技能、用戶需求。
這4點就是一個飛輪，既有順向的，也有逆向的。順向的一般來講就是用戶需求，推動企業技能，然後擴大企業價值，企業價值又帶來戰略迭代。那麼
逆向的就是企業技能，推動用戶需求，用戶因為有新的需求，又促進企業迭代戰略，最終形成新的企業價值。所以說企業轉型升級是一個雙向飛輪。如果沒有研究清楚這4點，輕易不要動，因為這4項的資金是一環扣一環，既可以逆向也可以順向。
此外，我想說通過這次疫情，未來的投資方向主要有兩個，一個是互聯網，一個是傳統行業+互聯網。
私董6：穩住軍心，熬過去
案主現在的困惑在於剛開始轉型就遇到了疫情，產生了強烈的恐懼感。那麼針對這件事，我想給案主4點建議。
1.調整好心態，你現在的心態特別焦慮，談到虧損的問題都不敢提，不敢提也不行，錢也得虧。這次疫情不是你不好過，是全國人民都不好過，所以你要用領先半步的思想去做，就已經比大多數酒店同行要強很多了。
2.目前你對數據不是特別清楚，大家問你數據時，你是模稜兩可的，所以就導致了你對戰略的判斷跑偏了。
一個月虧15萬的會展公司和一個月1500萬虧損的酒店，先踏踏實實把1500萬的事解決了才是核心問題。你死是死在房租上，不是死在會展公司上，會展公司一年虧損也就是200萬，將來疫情過後還有機會。
3.把具體的解決方法想好。我給你幾點具體的建議：
（1）要會哭。找政府哭、找房東哭、找組織哭、找銀行哭、找品牌方哭，第一時間先告訴大家，我這行不行了。哭不一定有奶吃，但起碼能讓大家關注到你。
（2）要求穩，穩住員工的心，疫情兩三個月就過去了，別搞得像天塌下來一樣，先穩住員工的心，告訴員工沒事，三五個月就開工了，大家安心在家健健身，看看書，讓員工感受到老闆靠得住。
（3）要抱團。光靠你自己是不行的，要找到各地的行業協會，因為協會是可以直接跟政府打報告的，疫情之後，政府一定會給各地相對應的政策，別把你落下了。
（4）要拖。這個時候用的最多的是拖字訣。要拖房東，能不能緩交房租；要拖社保、稅收，看看能不能等疫情結束之後再補交社保、稅收……這些都是減輕現金流壓力的方法，只要能把疫情熬過去了，都會好起來的。
最後，所有的事都別急，等疫情過去之後再說，也就兩三個月。我認為你今天提到的轉型不是轉型，只是在原有業務上的一個分析又找到新的業務。但凡涉及轉型，員工都會害怕，都會擔心原來的業務是不是不幹了。你要告訴員工的是我們要擴大一些新的收入業務，而不是說告訴員工你要轉型。
我們是做傳統企業出身的，不要動不動就研究去碰互聯網，互聯網是講基因的，我們這些做傳統行業出身的人也有我們自己的優勢，別把自己的優勢搞沒了。當然，我們也是可以擁抱互聯網+，但是需要加入一些新思路。
私董7：立足當下，明確方向目標
1.好好研究國家相關政策
把問題一項一項拆分之後，就會發現最後的損失也不會像想象中的那麼難。現在國家已經啟動了對員工的穩崗補貼，每個企業都可以去申請，有些企業光是這一項一年就會減輕幾百萬的壓力，所以大家都可以把政策用起來。
這次疫情，國家給的各種政策都非常有價值，每一項政策都落到了實處，國家這次做的每件事都是量化的，比如貸款，銀行必須給下降10%，如果新增貸款是在基礎利率的基礎上，還會再下降10%，所以一定要好好研究國家的相關政策。
2.要有明確的目標方向
拿我們公司來說，就是一個典型的傳統企業+互聯網，這個“+”也是去年開始啟動的。其實早在1999年我就幹過互聯網，虧了幾千萬之後我就不幹了，把所有精力都放到了線下，但是去年我發現必須得+互聯網了，所以從去年開始我們就改變商業模式，年前整個業績狀態都非常好。
按道理來講，年後應該是迎來大收成的時候，結果不巧趕上了疫情。雖然年後我們沒到公司上班，但我們現在天天都有線上會議，討論直播、討論自媒體、討論社群營銷、討論線上VIP營銷等等，這些過去幾年線下沒幹明白的事，現在大家硬生生每個人都參加學習、討論，居然找到了目標及方向。
通過這件事，我想說任何時候遇到危機時，危機危機，機才是最重要的，我們不要只停留在“危”的層面上，自己給自己設攔路虎，找不到方向。只要你願意去突破，還是可以找到方向的。
04
案主收穫
首先非常感謝大家用寶貴的時間來幫我分析，我今天最大的收穫就是我不敢面對的酒店問題，大家強制性讓我面對了，讓我想明白了這幾天在家一直沒想明白的事情。
1.接下來我可以對房東哭，對政府哭，對銀行哭，對品牌方哭，但是要對員工笑。
2.研究清楚各項國家的、地方的新政策，找行業協會抱團，儘量把成本降到最低。
3.會展行業這幾年一直都在想做一個一站式的綜合服務平臺，但一直沒有實施，目前的狀況也等於是倒逼我儘快做出一個決策。
4.雞蛋不能放在一個籃子裡，這麼多年我的資金都用來投資了，以後應該提前準備充足的現金流，即便遇到突發情況，也能保證自己度過難關。
這兩天我已經在考慮做最壞的打算了，但是今天聽了大家的建議之後，我覺得還有很多希望，酒店有70%-80%還會火起來，所以應該信心滿滿，等疫情過去後，只要能活下來的都是最好的。
疫情過去之後，市場將會迎來爆發式增長，而現在需要的是給員工樹立信心度過難關，春暖花開時市場也一樣會迎來春天。
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關鍵字: 伴隨成長的中國味品牌 銀行 人生第一份工作
