從6名員工創業的小企業，到突破7000億元營收、19萬員工的世界信息與通訊領域前三，這個企業相信很多人已經很熟悉了——它就是華為。
華為的成功靠的是什麼？
1997年，在《華為基本法》的起草過程中，一位教授曾經問任正非：
“人才是不是華為的核心競爭力？”
任正非答道：
“人才不是華為的核心競爭力，對人才進行有效管理的能力，才是企業的核心競爭力。”
這是華為最核心的人才理念，也讓華為團隊一直保持著極高的價值創造能力。華為究竟是如何做到的，其中又有哪些地方最值得其他企業學習？
華為前人力資源副總裁、華為人才體系構建者之一吳建國老師在新書《華為團隊工作法》中詳細分析了華為的團隊管理模式，值得每個企業借鑑。
本書摘自《華為團隊工作法》
作 者：吳建國
華為前人力資源副總裁、企業變革與人力資源管理專家
“任正非憑什麼能讓華為這麼成功？”這個問題我思考了十幾年。
這幾年我漸漸明白，真正把人才管理做到極致的難得一見。
我認為華為人才體系的核心是“三位一體”的管理模式，也就是精準選配、加速成長、有效激勵。
一、精準選配：精準選擇，合理配置
1. 人才招聘：最合適的，就是最好的
人是企業的根基。
只有合適，方為有用之才。企業發展，在於選人；而選人之道，在於精準。
企業招聘最重要的是要建立崗位人才標準，這個標準通常有兩個維度，第一個維度是該崗位的能力素質要求，第二個維度是個人的價值觀是否與企業的核心價值觀一致。
這兩個維度都能完美契合的人，就是企業所需要的人才。
從長期來看，價值觀的重要性要遠遠超過能力素質。隨著工作的逐漸深入，價值觀的差異會讓員工與企業之間的嫌隙逐漸放大。
1997 年，任正非曾經說過一句話：
“當你用一個人的時候，先別管這個人強還是不強，你要告訴我你究竟讓他做什麼，也就是說他的能力是否與你想讓他做的事情匹配。”
歸納而言，從企業的長遠發展來說，選人首要考慮的應該是價值觀因素，其次是能力素質與崗位要求的匹配程度。把合適的人放在合適的崗位。
2. 人才搭配：用人所長，補其所短
《華為基本法》中有一句經典：金無足赤，人無完人，優點突出的人缺點同樣突出。
企業家也經常會說：沒有完美的個人，只有完美的團隊。
團隊組建不單指公司的核心領導團隊，還包括一個部門的領導團隊、一個項目的領導團隊等。
但無論什麼團隊，在組建的時候，都需要堅持八字方針：價值趨同，優勢互補。
華為把人才搭配的原則稱為“狼狽計劃”。就像軍隊一樣，團隊不僅要有司令來指揮衝鋒陷陣，還要有政委來營造氛圍。團隊的強大戰鬥力，來自核心成員價值觀一致且優勢互補所形成的合力。
3. 人才生態鏈：一杯咖啡，吸收宇宙能量
任正非有一句非常經典的話：
“一杯咖啡，吸收全宇宙的能量。”
這句話意思是說，你需要經常出去跟別人喝咖啡、喝茶或者吃飯。前提是要有針對性地找那些對自己或企業發展有價值的人，即定向的人脈網絡。
很多企業都非常重視自身人才隊伍的建設，也就是內部人才的選拔、培養、使用和激勵，但是往往忽略了企業業務生態發展的關鍵要素——人才生態。
人才生態是一個三環結構，分別代表了企業內部員工、周邊合作夥以及外部人脈網絡。
對第二層次人才的充分利用，華為就是一個成功範例。
度過創業期之後，華為先後與幾十家諮詢顧問公司展開合作，僅IBM 一家，華為的投入就是幾十億元人民幣。這些諮詢顧問公司憑藉專業優勢，讓華為快速實現了從“土狼”到“世界級”的轉變。
除了這些機構，華為還聘請了許多不同領域的個人專家顧問，包括市場營銷、產品開發、供應鏈管理、人力資源管理、財務管理等領域。
加速成長：效率為先，效果為王
沒有人才的成長，就沒有企業的成長。
然而，中國企業人才成長的速度，卻尚不能滿足企業發展的要求，所以人才的成長必須要加速，加速，再加速。
華為在加快人才成長方面有四大方法。
1. 企業領導人是“培訓校長”
企業領導人必須是人才培養工作的第一領導。
比如，華為大學的最高領導一直都是任正非，其他人只是擔任執行副校長。針對企業家的培訓，湖畔大學校長也是非馬雲莫屬。
這裡，錢不是人才培養的首要問題，企業家的影響力才是。中國一大批企業大學失敗的案例告訴我們：最高領導者不掛帥，人才培養工作夭折的概率極大。
2. 中高級人才都是“教練員”
中國的大多數企業，管理者的主要任務就是帶領團隊實現工作目標，中高級專業人才的主要任務也是發揮專業能力實現工作目標。
華為則不同，華為的中高級人才除了要完成工作目標，還要完成人才發展的目標。
華為要求所有的中高層管理者，都要經過TTT和教練技術的培訓，並通過培訓考核。這樣，員工除了參加各種脫產培訓之外，還會在工作中得到自己的上級主管和專家一對一的指導和幫助，成長速度明顯加快。
3. 聚焦重點：集中火力，快速突破
企業發展速度快的時候，一定要記住：挑出其中最需要提升的一兩項重點，集中火力，快速突破，之後再找出其他改善點並繼續發力。
在華為，除了基礎性知識的培訓之外，無論是幹部培養還是專業人才的培養，都是先聚焦在一兩個重點改善項目上。
如果這一兩個重點項目在1—3個月內得到了顯著提升，再聚焦提升其他改善項目。如果聚焦的改善項目沒有達標，一般會延長該項目的培養時間。
通過6 個月的培養週期，大部分人的重點改善項目都會有明顯的提升，也會超過傳統企業培訓一年的效果。
4. 訓戰結合：培訓的最終目的是應用
現在很多企業都喜歡搞培訓，好的培訓不是形式化，而是要培養真正的戰士。
華為大學的培訓原則就是訓戰結合，即圍繞實際工作的場景，進行問題解決式的培訓。
例如，新市場拓展的成功要素是什麼？哪些是導致失敗的主要原因？為了解決這些關鍵問題，需要我們具備哪些關鍵能力？我們如何才能有效提升這些關鍵能力？
學員在培訓的時候，是把華為戰場上遇到的實際問題搬到課堂上來，採取體驗式教學。
有效激勵：點燃人才內在驅動力
很多企業認為，必須有足夠的錢才能產生足夠的激勵效果，但事實上，有錢沒錢和激勵機制是否有效沒有關係。
很多創業公司沒有多少錢，照樣可以吸引並激勵優秀員工；而很多財大氣粗的企業，不恰當的物質激勵帶來負面效果的比比皆是。
從本質上看，華為激勵機制成功的背後有兩個非常重要的底層要素——獲取分享制和期望值管理。
1. 獲取分享制：激活員工最大動力
網上經常有人傳播任正非的一句話“只要錢給夠，不是人才也能變成人才”，也有很多文章寫華為高薪招聘人才，這就讓很多讀者認為華為的激勵機制是“重賞之下必有勇夫”。
然而事實並非如此。
你首先必須是“雷鋒”——貢獻者，你貢獻大，給你的回報就高。這裡的回報不僅僅是物質回報，還有榮譽獎和成長空間。
華為的人均產出高居全球高科技企業的第七位，而中國企業人均產出平均值僅有歐美企業的1/4，這才是華為人可以多拿錢的硬道理。
在華為的激勵總包中，人力資本所得和貨幣資本所得的比例是3∶1，勞動貢獻是獲取回報的主要方式。
未來，這個比例還會繼續提高，通過縮小貨幣資本回報的比重，讓那些希望“不勞而獲”的“持股人”斷掉念想，堅持長期奮鬥。
2. 期望值管理：設定合理任務目標
雖然薪酬數額的絕對值固然重要，但薪酬絕對值與個人期望值的差距，才是激勵是否產生效果的關鍵。
貪婪，是人的本性之一。慾壑難填是激勵機制設計中面臨的人性挑戰。
華為非常重視期望值管理，讓員工對自己的薪酬預期在理性的範圍之內，由此才會讓激勵產生應有的效果。
首先，華為堅持設定具有挑戰性的目標 ——不能讓目標很容易達成。
其次，在考核中，華為堅持兌現A佔10%、B佔40%、C佔45%、D佔5% 的基本比例。華為有接近一半員工的考核結果是C。
剛開始考核的時候很多人會問，為什麼我乾的這麼好還是C呢？我說C是正常，A是超常。
一方面，得B、得C的員工（佔員工總數的85%左右）發現自己沒有完成目標；另一方面，卻發現自己拿的獎金還挺多。
這樣一來，員工拿到錢的時候就會產生“負疚感”：
老闆對我們太好了，我們乾的不咋地，公司還給這麼多的錢，慚愧啊！明年必須打起精神好好幹。
反觀大部分中國企業，目標值定得低不說，考核得A 的比例還很大，由此造成許多員工誤認為自己乾得很棒，而企業給自己兌現得太少，由此助長了人性中貪婪的一面。
總結下來，華為激勵模式未必適合所有企業，但它的核心理念和操作方法可以給許多中國企業帶來借鑑，有利於企業把“價值創造—價值評價—價值分配”的人力資本增值循環做得更好。
人才在哪兒，資源在哪兒，華為就在哪兒。
很多人說華為是突然崛起，實際上它歷經了30年的持續奮鬥和磨礪。很多人說華為有洪荒之力，實際上這只是一群普通人的腳踏實地。
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