一个努力干活的员工与偷奸耍滑的员工，一个月的工作量差别有多大？举个例子：就拿搬砖来讲，至少是一辆大卡车的区别。

在部门里，一个努力干活的人工作量能够占到部门的50%以上，一个人顶四个不是传闻，一个人的效率，积极者和消极者，差出几十倍很正常。

努力干活人的成绩展示给老板，老板以为是员工的工作职责，没什么惊讶，认为这是员工应该做的，努力的人工资待遇没有明显提升，久而久之愿意做的也不会在做了。

职场上，经常会遇到这样一种情况：有的人整天忙忙碌碌，工作似乎永远也做不完；

有的人很轻松，偶尔跟同事聊聊八卦、玩玩手机、准时下班。

奇怪的是，待加薪升职的时候，永远没那些忙碌的人的份，反而是那些整天无所事事的人一路高升。

曾经有一朋友小A，领导整天给他安排各种各样的活，甚至取快递、给客户倒水这类的事，也要让他做。终于有一天，该同事忍不住向领导抱怨：“什么事都让我做，真的忙不过来了”；

领导淡淡说了句：“能者多劳嘛，其他人也没你能干啊，你就辛苦一下了”。

小A气得无语，只好辞职！

虽说“能者多劳”，但“多劳多得”的现象就很少了，这对多劳的人是不公平的。

为什么“能者多劳、却不能多劳多得”，干活想到你、升职加薪就忘了你了？

主要有以下六种原因：

1、能者多劳、多劳多责

干得多就意味着错的多，反而不讨好。职场没有加减法，不是说你有功劳了，犯错了就能功过相抵，你的功劳领导是记不住的，但你的错误他是不会忘记的。

曾经有一个在顺丰工作的仓管员，两个人值班，勤奋的人大包大揽，尽心尽责，把难干了，重要的都干完，也因为干得多，出了一些小问题，被扣了很多业务分，被批评了很多次。

另一个游手好闲，无所事事，故意偷懒，因为没干啥事，所以没出什么错，到年底评优的时候，他居然数据是最好看的，拿到了优秀员工。

是不是很不公平？但，这就是很多企业的现状，也是职场的真相。

领导认为，工资给你了，你就得乖乖干活，没有选择的余地。只要这活有人能给他干，能干得好，至于其他人是不是闲着，对你是不是公平，这不是他要考虑的事情。

3、虽然事情做得到，但并不能带来超额收益

对领导而言，做再多工作但没有产生实际价值，如果让你多得了，那其他人也会吵着要多得，他们可不会管你是不是多劳了！

4、“能者多劳”可以让人立身职场，但并不代表能得到晋升

很多多劳的人把全部精力放在了能力提升上，放在了多干活上。

他们认为，踏实工作，只要能给出结果，领导怎么想不重要。

反而那些能力不足的人把精力都放在如何服务好领导上面，怎么让领导高兴上面。这也就是“整天无所事事的人能够一路高升”的原因。

5、多劳的老实人，不好意思提要求

职场上有句话叫：爱哭的孩子有奶吃。

有些时候，你做出了大量的努力，做出了很好的成绩，如果自己不能主动表达出来要得到奖励的意愿，领导怎么会知道呢？

所以你要多汇报多请示，在合适时间提出来。职场中，大部分有机会是靠自己去主动争取的，特别是加薪，没有哪个老板会主动找你说加薪的事。

业务员为什么不能随便加底薪或提成？

1、加底薪，增加的是固定成本，直接带走利润，而且如果底薪部分占比越大，员工容易安于现状。

2、加提成点，虽然比加底薪要好一些，但在同等业绩的情况下，公司的成本费用率会上升，利润率下降，而且这种方式只是刚开始会有一定的激励效果，过段时间员工便会习以为常。

那么，刘老板的企业要采用什么样的薪酬方式，才能激发员工的积极性呢？

业务员加薪的两大模式：

一、建立不同等级的薪酬考核体系

1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如20万/月），主要关注过程考核指标，比如访问量，跟踪量，考核分值等，设置小额奖励

2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如40万每月），主要关注效果性指标，比如毛利，回款，培训考核等，奖励力度偏中间值。

3）入职一年以上：业绩平衡点为常规值，比如说可以设置50万元每月，主要关注毛利，回款，培训考核等，奖励制度为常规值

4）高级业务员：一年平均业绩达到500万以上，第二年就可升级为高级业务员，薪酬可增加20%-30%,设置高值奖励制度

二、建立业务经理晋升机制和年终奖分配机制

高级业务员可以升级为业务经理，业务经理则对其下属采用不同的业绩平衡点，等级薪酬也将进一步提高

1）业务经理：年均业绩达到500万以上的业务员，均有机会成为业务经理

2）高级业务经理：一年团队人均业绩达到500万以上，不包含本人业绩，第二年晋升为高级经理，享受更高的提成分配

注释：这种方式是建立在提成的基础上的，年终奖时可以额外奖励优秀的员工。每年的奖励分三年发放到位，如果员工离职，则不再发放奖金

三、建立更高级的的合伙人制度

比如说，高级业务员，业务经理都可以有机会成为内部合伙人，一起分享企业利润红利

个人建议：

可以先做三到五年的合伙人模式，再做股权激励最好。合伙人就是员工自掏腰包入股，但是不拥有公司股份，并且合伙人也不享受剩余价值，而是分享增值部分的剩余价值。我们只需要匹配好企业的分配率、员工的回报率就好了，说现实的一点，只要比员工把钱放在银行的利润高，那就可以。

合伙人模式分两种

1.公司合伙人：作为合伙人分享整个公司的经营成果

2.项目合伙人：只参与具体的项目的利润分成与责任承担

四、建立股份制与期权分配机制

高级业务经理培养年业绩达500万以上的的业务员超过10人的，就可以成为企业股东或者自己成立分公司，拥有一定的自主权。

给员工做了3-5年的合伙人以后，根据其贡献，制定不同的合伙机制，可参考以下两种

1.契约：测算公司的股本，签订股权代持合同，让那个优秀的员工成为企业股东之一

2.期权激励：通过三到五年的时间，让优秀的员工不断增加公司股份

总结：现在很多企业很多采用底薪加提成的激励政策，所以，没有让公司二婚员工成为利益共同体，所以就导致很多优秀的员工被挖走。而李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式，达到留住优秀人才，提升企业业绩的能力。

五、PPV量化加薪方案

对于一些刚入职的业务员来说，前三个月比较难，因为业务不熟悉，销售技巧也不熟，所以就很难赚到钱，压力也比较大。再加上企业对员工的开单要求也比较高，所以，一些运气不好的业务员，很难挺过这三个月。但是，如果延长考核周期，企业又容易赔钱。所以，必须要哟花薪酬模式，让员工在开单钱，可以通过承担其他工作来赚一些钱。

而所谓的PPV产值量化薪酬模式，就是指将员工的工作职责，工作内容，工作项目，工作结果等以一种可以量化考核的方式进行利益分配，形成一种多劳多得的利益分配机制，

PPV模式让那个业务员可以做到一专多能，成为复合型人才，同时做更多的事情，也能获得更多的收入。比如：

1）跟单业务员，跟踪生产流程，完成交货，跟单产值工资

2）市场调查员，调研市场，提供完整的市场信息

3）信息统计员，协助统计和分析市场调研的数据

4）客服，对客户进行回访，收集客户反馈

5）分析员，收集外部与内部产品信息，并提供数据分析资料进行数据分析

6）公司里面的行政，后期，美工等工作也可以根据个人能力担任

没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！

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