不是领导也会有领导力！
<strong>很多管理者每天都在想，如何成为出色的领导者？
<strong> 如果你想要爬的更高，你就必须提升自己的领导力。如果你想对外界施加更大的影响，那就必须具备更大的影响力。你能够取得多大的成就，直接取决于你领导他人的能力。
<strong>那么如何提高自己的领导力，成为一个出色的领导者呢？
你必须每天坚持重复问自己以下五个问题。
1、 问题一：在周而复始的日常工作中，我们需要做什么以保证最关键的目标实现？
2、 问题二：我能做些什么，帮助大家更投入、更有效地在一起工作？
3、 问题三：关于这个问题/观点，我做了什么假设？这些假设是否影响了我对这件事情的判断？
是我的愿景、承诺主导我的行动以及心态，而不是我的评估与判断主导我的愿景
4、 问题四：我还能从其它什么角度来看待这件事？
5、 问题五：如果我是那个希望发生变化的人，我能做出哪些改变？
那我们先看第一个问题。
问题一：在周而复始的日常工作中，我们需要做什么以保证最关键的目标实现？
常常听到伙伴们说： “不是我不想干，哪儿有时间干啊，我也知道这个计划好，但现在的工作就已经很饱和了，真没有太多的精力去做这些事情……”。上面的情况并不少见。很多好的计划，管理者们并不是反对，而是时间精力被日常事务所占领，缺乏足够的时间关注最重要的目标，最终导致因执行失败而丧失机会。
所以，管理者要经常问自己：“在周而复始的日常工作中，我们需要做什么以保证最关键的目标实现？”只有管理者能够清晰地知道哪些事务是支撑最关键目标的，才有可能把时间和资源留出来，目标也才有可能实现。
对于这个问题，我认为就是美国领导力专家约翰.马克斯韦尔说的领导力法则中的其中一条叫“优先次序法则”。领导者你要明白，忙碌不一定等于成效。好的领导者毕生都恪守“优先次序法则”。
不管他们所领导的是有数十亿元资产的大集团，还是小公司、球队或者是一组人。我认为优秀的领导者自然而然地应该知道他们一定要这么做，可是并非每个领导都会按照优秀次序规则做事。
其实忙碌并不一定等于生产力，忙碌不一定等于成就
为什么呢？我认为有以下几个原因：
1、 我们想当然地认为忙碌就意味着取得成就。。
2、 要安排优先次序需要领导者不断地超前思考，明白什么最重要，下一步该做什么，以及每件事是如何和全局联系起来的。这项工作是相当艰难的。
3、 安排优先次序需要做一些让我们不舒服甚至非常痛苦的事。
如果我们仍然处于忙碌的状态，而且成果又不明显的话，那么是时候该是重新安排优先次序的时候了，也就是要问自己在周而复始的日常工作中，我们需要做什么以保证最关键的目标实现？
优先次序遵守以下三个原则：
- 1\\分内事情原则：什么是你必须做的分内之事？
工作中，我们每个人都应该向某个人或机构负责—例如向老板、董事局、股东等。同时在生活中，我们也应该对一些重要的人负责，比如配偶、子女和父母。因此，你的优先次序表必须要以非得你亲自去做不可的事情为主。
我必须要做哪些别人不能或不会做的事呢？如果我在做一些没有必要的事，我就会停下来。至于哪些必须要做，但不见得非要我本人出面的事情，我会授权别人去做。
- 2\\汇报效益高事情：什么能带来最大收益？
作为领导者，应该把大部分时间花在你最擅长的领域。如果你所做的工作正是自己擅长的地方，人们就会更有效率而且更加满足。
理想情况下，领导者们应该走出那些他们感到舒适的领域，而去那些可以发挥他们优势的领域、它的实际作用到底是什么呢？
这里可以用用“拇指法则。”如果有人可以做你手中的工作，而且能做到你八成的水平，那你就应该将它交给他们去做。
如果别人可以承担你的某些责任，或是有潜力达到这个标准，那么不妨培养他人来承担。你能做到的事不一定意味着你必须要亲自去做。
记住领导者应该懂得忙碌不一定等于成就.
- 3\\回报大的事情：什么能带来最大回报？
这个问题牵涉到个人的满足感。但是我们要做到“许多东西会吸引我的眼球，但是只有少数几件事能吸引我的心”。
人生如此短暂，你不能在一生中把所有喜欢的事情都做一遍。我喜欢解读、演讲、写作，喜欢陪孩子们一起玩世界，我也喜欢跳跳禅舞，跑跑步。
不管从事什么工作，我都会留出时间做这些喜爱的事，因为他们就像火焰一样点燃了我的生活，它们让我充满能量和激情。激情则为人们不断进步提供了燃料。
问题二：我能做些什么，帮助大家更投入、更有效地在一起工作？
几乎每次接触管理者，他们的焦虑都会包括类似的问题：
如何提升团队凝聚力；
如何提升员工的积极性；
如何提升团队协作能力？…………
针对这些问题，管理者往往会下意识的把注意力放在对方的身上，员工、老板、其它部门，都是管理者的关注焦点。事实告诉我们，这种想找到改变他人行为习惯与思维方式的办法，大多都不成功。只有一个角度是例外，<strong>那就是管理者首先思考“我能够做些什么？”
做为团队的管理者，带领团队完成任务是基本的要求。所以管理者要思考的，不仅仅是如何传递命令，下达指标，更重要的是要思考：“我能做些什么，帮助大家更投入、有效地在一起工作？”
当管理者以积极正向的心态，在可控范畴内率先做出自身努力，所产生的影响力也将远远大于要求他人做出行为改变。
这个时候我们要问下自己，我是本着公仆的态度去领导别人的吗？不要肯定得太快了。
你可以从下列情况中找出答案。在一些情况下，需要为他人的需求服务，你会怎么做？
你是否变得不耐烦？
是否感到怨恨？
是否认为做某些工作屈就你的尊贵地位？
如果对于以上问题，你的回答都是肯定的，那么你的态度并不够好。从小事做起，为他人服务，不要想着去追求荣誉或者赢得别人的承认。坚持下去，直到你再也不讨厌做这些事情。
问题三：关于这个问题/观点，我做了什么假设？这些假设是否影响了我对这件事情的判断？
每个人的潜意识中都会有假设，这是由于长期经验所形成的思维模式决定的。它受到成长历程、组织文化、知识结构、家庭氛围等多方面的影响。它在决定了我们如何看待这个世界的同时，也决定了自身的局限性和潜力。
当管理者面临一个问题的时候，有经验的人常常有一个立刻的判断。这种直觉的判断源过往的经验，虽然未必是正确的或最优的，但却是最快呈现在脑海中的。管理者经验越丰富，越容易强化这类结论，在经验积累的同时也提升了反应能力。
为了探寻更优的解决方案，管理者要思考这样一些问题：当下所遇到的问题，与过往的情况有哪些不同？有哪些是根据以往经验形成的先入为主的观点？这些假设是否成立？我们还可以从其它哪些维度看待这个问题？
这些问题，将帮助管理者在突发事件中保持探询正确答案的定力与可能性。
对于这个问题，我认为领导者要牢记，你的愿景是什么？领导者要做到是我的愿景和目、承诺标主导我的心态和行动，而不是我的评估与判断来主动我的行动和心态，这样就会减少我们事先对事情进行评估与判断。
为团队做些什么？
问题四：我还能从其它什么角度来看待这件事？
管理者在实际问题处理过程中，经常会处于“我怎么才能证明自己是对的”模式，这让谈话的双方处于一种情绪激昂的状态，思维的快速运转，只是为了说服对方认同自己的观点，却容易忽略事实的本质。在这种情况下所得到的结果，却往往不是很乐观，即便对方被我们说服，在实际执行过程中也不会很顺畅。
在管理者依据过往的经验，准备做出判断的时候，如果有机会，可以“暂悬”一下当下的观点，认真思考当下的观察，是否就是事情的全部？问问自己如何还可以了解的更多一些？还可以从其它什么角度来看待这件事？对现状看的越清楚，越有助于找到不一样的问题解决思路。
问题五：如果我是那个希望发生变化的人，我能做出哪些改变？
管理者在推进某项工作的时候，最大的挑战来源于要改变他人的行为习惯。有的时候，管理者可以通过发号施令的方式短时间奏效，但却无法更加持续。
这种情况也会出现在团队冲突的过程中，冲突双方各执已见、互不相让，他们都希望对方做出让步，可谁也不愿意自我改变。最终的结果在情绪中爆发为激烈的冲突，成为双输的结局。
当管理者希望团队行为发生变化的时候，首先要考虑的是：“如果我是那个希望发生变化的人，我能做出哪些改变？”
做为管理者，当强调高效执行的时候，管理者首先要做的改变，是关注关键节点与细节，而不仅仅是把愿景挂在嘴边；当强调客户是上帝的时候，管理者的所作所为要真正从客户的利益出发，而不仅仅是公司的利润和品牌。这些都将在团队中引发潜移默化的影响。
所以，管理者需要认真思考：当我们希望团队成员的行为，发生变化的时候，我们自己首先需要做出哪些改变？尤其是当面对跨部门合作的问题时，更是如此。
这五个问题并不是领导者的全部，要传递的也仅仅是一种信念。当团队领导者真的能够目标、自身、觉察、不同角度、自我改变这几个维度去考虑问题时，相信答案会自己浮出水面……
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