茶葉哥賣職場
首先，如果公司的獎勵預算充裕，建議不要偏重銷售崗位或者內部管理崗位對於公司所做出的特殊貢獻。所謂內外兼修，面子裡子都要有，傑出貢獻為什麼就只能選擇其一呢？
但如果公司還是決定只授予一人，建議還是選擇銷售總監。儘管不少做HR的同行會倍感委屈，為什麼後勤管理人員總是要“讓位”於銷售崗位？用句最老套的話，物質基礎決定上層建築，哪個家裡不是賺錢多的是大佬？雖然話說得有點白，但話糙理不糙。一個公司的基礎是什麼？命脈又是什麼？所有的人員招聘、培訓、績效管理、團隊管理和企業文化的建立最終又是為了什麼？都是業績！都是公司的利潤！這些靠的是銷售團隊在“前線”的衝鋒陷陣，靠的是一份一份合同的積累，靠的是銷售總監帶領這批人拼了命換來的公司的收入和穩定。只有前線人員得到了激勵，內部管理的功能才得以真正的體現。
當然，還是那句，作為資深的HR從業人員，也希望銷售團隊能看得到這份榮譽背後還有無數人的支持和配合！
正經愛工作的燒酒guo
我大學畢業後做銷售多年後轉行做了勞務派遣，我想談談我的感受，在很多企業是靠業務員訂單生存的，現在傳統行業，一直靠業務員拓展業務，沒有業務，企業不能正常生產，如果企業不能正常連續生產，企業就養不住工人，我10年做路燈銷售一年工資結算17.5萬，我公司幾十個人除了老闆，其他人沒有我工資高的，老闆為什麼會給銷售發那麼多獎金，可見一斑，一般一個生產型企業確實很看重業務員，但也有例外，大型電子廠一類的企業人力資源部門很重要，企業訂單一般穩定的，都有長期合作企業的，就像富士康，蘋果訂單絕大部分給富士康，業務不難，但富士康每年幾十萬上百萬員工不好找啊，富士康每年的勞務派遣費高的嚇人！為什麼，就是招工難啊，這樣的企業，反而HR很重要，您的提問，我總結小企業業務員很重要，勞動密集型大型企業，人力資源很重要！謝謝
焊工之家創始人大徐
您好！很高興與您一起探討。個人分析如下：
1.對比要有標準，把貢獻量化，銷售總監的業務考核標準是全年的業務達成率，回款率以及客訴率，HR總監的業務考核標準是招聘，培訓，績效考核達成率，人員流失率，協助老闆主導過哪些組織變革。除此之外還要考核領導力，團隊建設能力等通用能力。只有量化才能評分對比，做到客觀公正。
2.銷售部門是掙錢的部門，人力資源部門是“花錢”的部門，銷售部門是奮鬥在前線的將士，人力資源部是在後方提供後勤保障的文官。打了勝仗武將文官都有功，但是明顯的武將功勞要大一些。
3.建議給銷售總監傑出貢獻獎，HR總監其他獎勵，這個需要老闆分別同他們談話，讓得獎的更加有鬥志，沒得獎的減少失落感，繼續努力。
本人是HR出身，幾年前在一家工廠任HR時，公司年終獎勵一部汽車獎勵給了生產經理，但是除此之外最高的年終獎給到了我，皆大歡喜。
希望我的回答能對您有幫助，喜歡的話麻煩點個贊，給個關注！
周志鳳
你好，回答這個問題前想先說一個概念，我們看見一個人獲得了成功，就會立刻認為他過去所有的行為都是那麼地有道理，可成功者自認為的那個經驗，也有可能是他沒有獲得成功的絆腳石，這個概念叫做結果偏見。
回到樓主說的這個問題上，銷售總監肯定以業績為考核，貢獻巨大的意思很可能就是為公司的業績銷售做出了特別亮眼的成績；HR如果貢獻巨大，那一定是為公司人才儲備甚至公司源源不斷產出人才提供了有力的保障。
說個很著名的公司吧，阿里，阿里的考核裡面對業績的考核佔比只有50%，另外一半非業績考核也佔了50%，阿里想表達的意思是業績不代表一切，而阿里的招聘上絕對是大部分企業望塵莫及的，因為即使如同當年的衛哲在總裁的位置上，一年還要20個工作日去親自面試招聘，總監呀，20個工作日是什麼概念，可是阿里就讓他這麼幹了。
舉阿里的意思是希望樓主或者樓主所在的公司不要陷入了結果偏見，或者公司裡面的銷售團隊認為銷售總監貢獻大，就該拿到這個傑出貢獻獎，這個銷售總監產生的結果是不是以後一定可控的，還會繼續增長的?這是不是能確定的?如果不能確定，傑出貢獻獎給到了銷售總監，HR總監會不會產生情緒或者潛在的不滿意？
所以我的建議是銷售總監可以多發獎金，不否定甚至更大激勵這種銷售態勢，而傑出貢獻給予HR總監，這樣基業長青和銷售長虹都有了最好的結果。
夢九霄
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首先非常感謝在這裡能為你解答這個問題，讓我帶領你們一起走進這個問題，現在讓我們一起探討一下。
銷售總監肯定以業績為考核，貢獻巨大的意思很可能就是為公司的業績銷售做出了特別亮眼的成績；HR如果貢獻巨大，那一定是為公司人才儲備甚至公司源源不斷產出人才提供了有力的保障。
說個很著名的公司吧，阿里，阿里的考核裡面對業績的考核佔比只有50%，另外一半非業績考核也佔了50%，阿里想表達的意思是業績不代表一切，而阿里的招聘上絕對是大部分企業望塵莫及的，因為即使如同當年的衛哲在總裁的位置上，一年還要20個工作日去親自面試招聘，總監呀，20個工作日是什麼概念，可是阿里就讓他這麼幹了。
舉阿里的意思是希望樓主或者樓主所在的公司不要陷入了結果偏見，或者公司裡面的銷售團隊認為銷售總監貢獻大，就該拿到這個傑出貢獻獎，這個銷售總監產生的結果是不是以後一定可控的，還會繼續增長的?這是不是能確定的?如果不能確定，傑出貢獻獎給到了銷售總監，HR總監會不會產生情緒或者潛在的不滿意？
所以我的建議是銷售總監可以多發獎金，不否定甚至更大激勵這種銷售態勢，而傑出貢獻給予HR總監，這樣基業長青和銷售長虹都有了最好的結果。
在以上的分享關於這個問題的解答都是個人的意見與建議，我希望我分享的這個問題的解答能夠幫助到大家。
在這裡同時也希望大家能夠喜歡我的分享，大家如果有更好的關於這個問題的解答，還望分享評論出來共同討論這話題。
我最後在這裡，祝大家每天開開心心工作快快樂樂生活，健康生活每一天，家和萬事興，年年發大財，生意興隆，謝謝！
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中培集團鄭sir
你好，我是Zoya，曾擔任HR總監，受領導高度認可。提問信息有限，我的回答是：年終傑出貢獻獎，由人力資源總監頒發給銷售總監。人力總監如果人品優秀，能力超強，貢獻巨大，給予股權。理由是：
1.銷售衝鋒陷陣，直接殺在前線，創造勝利果實，即時獎勵，大張旗鼓地獎勵，會激勵他，明年再創佳績，也體現公司結果導向。
2.公司的優秀人才，傲人成績，與企業文化氛圍的塑造和人力資源管理密不可分。千里馬易找，伯樂難求。這樣的伯樂一定要留住。長期激勵比短期激勵，更有效。
3.人力總監頒獎，顯示公司對人力部門賦予的權力，有助於以後人力部門各項工作的開展。
以上，是我的簡要回答，如果對你有幫助，歡迎轉發，點贊，評論，關注：不一樣的HR。
不一樣的HR
你好，我試著回答您的問題。我今年就遇到了這個問題，在2019年底評優中，集團要我們提報候選人，提報兩個名額，我們公司總經理提報了銷售方面業績非常好的業務經理，同時也提報了作為人力資源的我。為什麼呢？人力資源部門如果要做好，除了平時的基礎人力資源工作外，還需要有人才評估體系，人才階梯培訓體系，對業務非常有幫助的激勵體系等，才能體現出人力資源的價值。從這些方面來看，在2019年當中，我們是做了很多工作的。所以銷售和人力資源並不是二選一的過程，HR是業務的夥伴，既然是夥伴就是成就他人，順便提升自己的過程，是一個共存的關係。希望我能回答您的問題。
緣來是你的2005
同等貢獻的情況下要給銷售總監。
理由：
1、銷售總監負責給公司帶來流水和業績，保證的是公司的持續發展。
2、先由銷售總監帶來的錢，才有HR總監不斷對公司人資的完善。（不接受各種假設情況的反駁和槓精）
3、公司不支持銷售總監意味著來年有可能損失流水和業績，但不支持HR總監對企業影響更大概率會較小。
4、從企業裁員的角度上來看，職能序列是優先被捨棄的。
綜上所述，給銷售總監。
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悟志銘
都是巨大，所以無法給？偽命題！
一，表面上職能不同，覺得營銷是業務，就應該比後勤貢獻大
二，都巨大，難以區分
這兩原因都是偽命題，為何？
該給誰，首先要看獎勵的標準是啥，如果沒標準，那麼標準，誰來定？誰能定？這要搞明白
第二，找指標啊，指標分當期的運營貢獻，以及長期的戰略性貢獻
接下來，實際貢獻與標準對比，不就OK了嗎？
當然，這是理想
如果人力資源是老闆情人
你懂了，改給誰了吧[捂臉]
徑得
只能發一個會選擇HR總監，為什麼？我的理由如下：
企業來源於人，有人才有了一切，一個企業具有一個慧眼識英才的人事非常難得的，可以說得上事企業的活溫泉，時時刻刻的為企業注入活力，保持企業不斷創新的工作氛圍，識人用人算上企業的重中之重，試下一下一個人員臃腫、張冠李戴的企業是否會有一個長足的發展，這在根本上無疑會導致越走越遠，最終的結果只有一個。
教育興國、人才興國、十年樹木、百年樹人，一切的一切都對人才進行了肯定，更是知人善認的一種挑戰，我們的華夏大地上有著源源不斷的人才。
千里馬常有，而伯樂不常有。
