韩贞禹
首先，各职能部门的十项重要任务有几层是可以量化的呢。如果假设任务的合理性和完成率都没问题，那评估这一年的工作的价值也就是对内和对外两个纬度，对内：工作流转时间，部门配合度，员工积极性，业绩增长率，利润增长率，成本费用控制情况；对外：客户满意度，新老客户增长情况，品牌搜索指数等几个纬度综合评估
台风眼里看台风
指标化、数据化是科学管理的前提
管理即是一门科学，管理也是一门艺术。这句在管理学界被广为流传。这句话从一个程度看出了管理的本质，那就是一方面我们需要用科学知识体系来处理跟事情相关的问题，还需要人生智慧来处理很多跟人相关的问题。作为一个潜心企业及商业组织管理运营15年的人员，结合我个人的认识，对你的问题我认为应该从以下几方面来解读和解决。
一、理解企业战略运营体系
一是企业的存在即存续。
企业商业组织存在的理由是他在社会中承担某种社会责任（专业名称叫做【使命】）。
企业找到了自己在社会存在的价值后他们往往会给自己描绘一个伟大的梦想（专业名称叫做【愿景】）。
企业组织为了梦想的实现给自己制定了一系列的发展路径（专业名称叫做【战略】）。
使命、愿景、战略的关系路径：
使命——催生——愿景
愿景——催生——战略
战略——支撑——愿景
愿景——完成——使命
二是企业的战略执行体系。企业战略一般为企业中高层制定。支撑战略实现的是每年度的“年度生产经营计划”及“策略”。对于社会组织及商业组织来讲，基本按照以年度为单位来进行计划的制定。每年度高层管理者负责设定年度的规划，中层主管负责将高层的战略计划转变成关键的任务及项目，基层主管负责将任务及项目转变成具体的质变以及岗位绩效指标。这就是企业自上而下的战略执行体系。
二、将企业战略及管理任务指标化、数据化
结合你的具体问题，你大概率属于中层骨干。面对管理提升这个战略导向，作为中层主管重点思考的是如何将这个战略导向转变成为企业的关键任务。从企业管理的角度来看。管理提升主要包括以下逻辑（供参考）：
结合以上“简单思维导图”你可以将“管理提升”这一项战略任务，逐步分解成为具体的项目目标。然后在将项目目标具体指标化，比如缩减开支（可以直接设置降低固定开支xx%或者xxx万元）、比如加强人员培训（可以直接设置为人员培训xxx场次、xxx人次），几乎所有的东西都可以转变成为对应的数字。这些数字就可以作为企业内部二级部门组织的年度组织绩效及指标。
三、将指标任务落实到部门分解到岗位
作为部门核心管理人员：
一是需要将指标转化为项目。相关的指标可能转化为具体包括“培训计划”、“技术改进计划”、“费用优化计划”。当这些项目都转化成为指标后，就可以考虑将这些数据指标转化成为岗位的关键绩效指标。
二是做好绩效指标的执行保障机制。结合项目实施计划设计绩效看板，定期搜集绩效数据，并做好绩效的评估、绩效反馈、绩效改进等工作。
以上其实就是一个部门年度生产经营计划制定的简单逻辑。
四、项目作为抓手，数据作为依据
绩效的日常运营及管理。
关键在于“两手抓、两手都要硬”：
一是抓好项目及项目进度的督导。二是抓好项目数据结果的跟进。
综上所述，问题的关键在于：一是我们学会解读公司的战略；二是把公司的战略解析为关键任务；三是把公司的关键任务合理的分解到部门；四是把关键任务指标化、数据化并长期管理与运用。
管理提升，着中在于管理绩效的提升，最终需要你把收入、成本、费用、风险等转化成为具体的经济指标，这样有了数据的参考就可以对比给出数据的证明。当然很多具体的指标在转化成为数据化的过程中可能有难度，但是我们也可以尝试影响指标的关键因素着手，这样就能够更好的确保这些数据指标的可评估性。
希望以上回答对你有所帮助。
微点讯
以下为我的解答
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