Learning200

邓波

【玛维】观点：一艘在大海中漫无目的漂泊的船，加再多的油，又有什么用？公司相当于船，目标相当于灯塔。没有灯塔的船就等于没有明确目标的企业。我认为企业的第一要务就是明确目标，明确方向。由此证明目标管理对于企业至关重要。但在企业管理中，目标管理仅是第一项，但不是全部，企业管理具体还有哪些内容，下面我浅谈一下我的观点。

企业管理为何如此重要

三十年的改革开放让中国经济快速崛起，也让中国的企业家群体不断壮大、不断成熟，更让“华商”成为继“世界第一商人——犹太人”之后又一个引人注目、受人尊重的群体。

在经济全球化的今天，中国的企业家们，既要面对来自外部的挑战，又要探询符合本土国情特质、企业现状的经营之路。如何将一法、二理、三情的西方现代管理科学理念与一情、二理、三法的“中国式”传统管理理念有机融合，形成具有“中国特色”的企业管理之道，是摆在众多华商面前亟待解决的关键问题。

企业管理大致包含了：对标管理、战略管理、营销管理、商战谋略、物资管理、质量管理、成本管理、财务管理、资本运营、人力资源、领导力提升等。

企业管理使企业的运作效率大大增强；让企业有明确的发展方向；使每个员工都充分发挥他们的潜能；使企业财务清晰，资本结构合理，投融资恰当；向顾客提供满足的产品和服务；树立企业形象，为社会多做实际贡献。企业管理的意义有哪些，下面逐一列举：

从管理对象来分，可以将管理分成业务管理和行为管理。业务管理更侧重于对组织的各种资源的管理，比如财务、材料、产品等相关的管理。而行为管理则更侧重于对组织成员行为的管理，以此而产生了组织的设计、机制的变革、激励、工作计划、个人与团队的协作、文化等等的管理。

企业的业务管理和行为管理应该是相辅相成的，就像人的两只手一样，要配合起来才能更好的发挥管理的作用。如果其中任何一只手出了问题，都会对管理的整体带来损失，甚至让企业管理停滞不前，受到严重的阻力。在行为管理中目标管理是最重要的一点，那该如何做呢？

1942年，受聘为当时世界最大企业——通用汽车公司的顾问，对公司的内部管理结构进行研究。1946年，将心得写成《公司概念》，“讲述拥有不同技能和知识的人在一个大型组织里怎样分工合作”。该书的重要贡献还在于，德鲁克首次提出“组织”的概念，并且奠定了组织学的基础。1954年，出版《管理的实践》，提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理。从此将管理学开创成为一门学科，从而奠定管理大师的地位。

提起SMART，并非奔驰汽车的smart，而是SMART原则，能够帮助我们设定理想的项目目标。原则上来说，所有项目的目标都应该满足SMART原则，即符合下面五个原则： 具体性（S） 、 可衡量性（M） 、 可实现性（A） 、 相关性（R） 和 时限性（T） 。这五个原则既能帮助管理者设定目标，还能够提供结构性指导，帮助他们实现目标。

• 具体性（S），目标实现过程都有哪些人参与？为了实现目标他们要用哪些项目管理工具？为什么目标很重要？工作地点在哪里？需要哪些资源才能完成？原则上来说，目标设定得越具体，成功实现目标的几率就越大。

• 可衡量性（M）用SMART原则设定的目标，必须是可衡量的。为了跟踪目标进度，我们必须知道如何衡量目标。这可以确保我们朝着正确的方向推进，并激励我们按时完成。因此，为了成功实现目标，我们需要定期监控和评估项目进度。此外，我们还需要知道如何判断目标是否已经达成，以便在目标实现之后不再浪费宝贵的时间。这就意味着我们需要设定指标来衡量项目进度。如果项目周期需要延续数月，那么就可以利用项目里程碑来帮助设定可衡量的项目节点。

• 可实现性（A）如果目标是无法实现的，那么花费再大的功夫来设定和衡量都毫无意义。因此，SMART目标的另一个重要原则就是，判断所设定的目标是否实际可行。在目标设定时，我们都想要充分发挥自己的想象力（毕竟太过保守的目标不具备突破性），但也需要注意不要太过放飞自我，设定不切实际的目标。此外，还必须充分了解手上的资源。需要明确所设定的目标在当前工作的限制条件下可否实现，包括时间和成本限制等。

• 相关性（R）相关的指的是你的目标跟你其他的目标是否具有相关性，大目标是由许多个小目标组成，但是如果此目标与你本来的方向相反，那相关性就不强，需要做调整。
  

• 时限性（T）任何事情都要有时限性，也就是有时间节点，跟减肥一样，一个月减5斤，需要量化到1天减多少，3天减多少，要卡住时间点进行检查与监督，这样才能促使目标达成。

SMART原则不仅仅可以用于工作中，还能运用在生活中，尤其对喜欢冲动的女性非常好用，例如买个大家电，在买之前运用SMRAT原则分析一下，你买了之后绝对不后悔。对于目标管理做得好的伙伴，生活相对来说会井井有条。

【结语】

企业管理无论是对于个人还是公司，它可以形成一个依据制度办事的习惯，一个统一的、系统的制度体系，使企业持续、稳健的发展，更好制约企业中那些“谋人者”和“投机者”。

并且，可以让员工更快地找对自己的位置，使工作更顺畅，提前进入工作状态，为公司创造效益，同时，实施制度化管理更加便于企业对员工的工作进行监控和考核，从而促进员工不断改善和提高工作效率。

最后，为企业提升管理奠定基础，制度化管理要强调合理性，并以尊重人格体现人性为主体，为企业人性化管理创造基矗制度化管理才能落到实处，使整个公司形成向上的力量，最终是企业文化的体现。

玛维

我是领子，很高兴回答这个问题。对于管理来说，目标肯定是很重要，但要说企业管理的本质是目标管理其实也不完全准确。我用我们公司和了解到的一些实际情况做一下分享。

①明确目标非常重要，尤其是从上到下一层层的分解目标。比如我们公司，一个年度中，有很多的会议、研讨都会放在目标的确定和分解上，从公司方针目标，到基层科室目标，一层层、一遍遍的研讨，每个月得验证完成情况，进行目标修正等等的。目标是各层级工作的指引，缺失了就会偏差和盲目，而且目标的完成度会与绩效工资、评优很多管理工作相关联，如果我们不设置这些目标，大家形不成合力，也达不到公司要求。

②像你说的管理的核心是明确目标，企业管理的本质是目标管理，这些都是没有标准答案的，就像“管理”这个词的解释都有上百种，不同的企业家、管理者都会有不同的认识，何况管理也没有绝对的对与错，对这种核心啊、本质啊，上学的时候肯定是需要背过的，而在工作中更需要融会贯通合理应用。

③管理的其中一项任务肯定是需要完成组织给予的目标，但同样的培养人、宣传企业文化、沉淀标准规范等等的，这些都是管理中非常重要的内容。

④企业嘛，都是以盈利为目的，当然也需要有一定的社会责任感。企业管理肯定也是需要实现盈利的目的，这也算是一种目标。但不同层级的管理，侧重点都不同，基层侧重对执行力的把控，中层侧重上传下达，高层侧重方向和决策，所以每个层级的管理也都有自己不同的目标，各层级的目标实现了，公司的目标也就实现了。

这是我对这个问题的理解，有职场的问题欢迎交流。

领子不够白

我的回答可能跟很多人不一样，因为我不想解释证明你提出的问题，我希望能带你到问题的背后去发现问题的本质……

首先，管理的核心并不只是明确目标那么宏观肤浅。

那么，管理的核心到底是什么呢？

我认为，管理的核心是提高企业的效率效益。

你应该看的是目标，但做的是围绕目标，进行的结构稳固、流程畅通、执行有力，从而明确职责标准、价值衡量，减少损耗、加快速度......

最终实现企业效率效益的提高。

众所周知，在企业发展过程中，尤其是中小微企业，可谓是九死一生，夹缝中求生存，在横向的竞争中要面对众多先发品牌型企业，在纵向的竞争中要面对行业头部规模型企业.......

局已定，如何破？

很简单，企业要想市场竞争中占取一席之地，就一定要懂得效率效益的至关重要。

有了效率，你才能快速突围，用速度对抗规模；

有了效益，你才能确保生存，用价值对抗品牌；

一颗子弹之所以能置人于死地，不是因为有足够的质量，而是因为有足够的速度。

谁说鸡蛋不能碰石头？给鸡蛋一个足够的速度，就能够与石头同归于尽。

同样的道理，企业的力量来源于规模和发展速度，“用速度对抗规模”，这个概念被我引起重视是因为人民大学的包政教授，当年他在给TCL做咨询的时候首先提出来的，这是中小企业面对竞争时的致命招数。

举例：日本小企业卡西欧如何在与产业品牌巨头竞争中大获全胜的？

当年卡西欧刚进入市场时，发现横向方阵的竞争者是以索尼、日立为代表的规模型企业，纵向方阵的竞争者是以东芝、夏普为代表的品牌型企业。

这等于是说像我们现在很多人创业一样，公司刚成立就一头撞在了这些巨人身上。

在仔细研究发现，整个市场份额最大的是夏普，因为只有夏普的经营方式不一样，它以比别人更快的效率推出新款，实现暴利。等别人也推出新款时，它就开始放量，一放量单价就往下走，然后再把量存起来，等对手推出新款，它已经存量了。最好等到对手也跟进存量时，它理解推出新款，把存量放掉。它推出新款的速度很快，以25%推出新款，以100%的速度拉高产量，以50%的速度拉低售价。在这方式太给力了，当时夏普独占市场份额的30%。

卡西欧看到夏普最终运作方式，认为自己能赢的唯一办法就是比夏普做的更快更有效率。于是决定以50%的速度更新产品，以200%的速度拉高产量，以100%的速度拉低售价。

当时的卡西欧是没有资源的，它怎么办呢？

它把所有工程师聚集到前方营销领域，根据消费者的反馈，以最快的效率不断推出新产品，然后在后端生产组织OEM。几年间，卡西欧从一个微不足道的小企业，以效率效益的这种方式最终打败了这些巨无霸，占有34%的市场份额。

所以说，在企业经营管理发展过程中，特别是弱势企业与强势企业的竞争中，在没有规模之前就一定要学会用更高的效率更快的速度来抵消规模和品牌优势，实现以小博大，最终在市场中获得一席之地。

其次，企业管理的本质就是目标管理吗？

其实，管理的本质同样也不是目标管理这么表象那么人尽皆知。

我认为，管理的本质应该是：“不用管理”。

我相信，有很多人都会有这样认为：“企业经营得好一定是管理得好。

在这里，我提出一个更逆向更本质的观点。

众所周知，企业经营是为了获取更大的利润，那么获取利润通常有两个途径。

一是降低成本；

二是提高销量。

那么就拿降低成本来说，我们许多人采用的方法就是置入管理，搞什么流程改革、员工激励、制度优化......

殊不知，你的所作所为恰恰是在稀释和分割你的利润，管的越多，投入越高，不管是人力组织投入还是物力资源投入，你都会拼命往里面砸资源，请问，这些投入从哪里来？

只能是从你已经获得的利润中分割而来。

其实，管理的本质很简单，就是减少甚至不用管理。

物理学中有个概念叫熵增，一个组织系统趋向于从有序到无序的发展。我们管的越多越趋于无序，就如同今天你发现以个问题，通过管理去解决它，明天可能会产生一个更大的问题。

我们人类通常喜欢干的事情就是，发现一个小魔鬼，马上制造一个大魔鬼去消灭它，过几天大魔鬼捣乱，又去找一个更大的魔鬼出来，这样周而复始，恶性循环.......

所以，伟大的企业和优秀的企业家一定能深刻的洞见本质。

华为的任正非提出：“反熵增”；

海尔的张瑞敏提出：“员工创客化”；

甚至顺丰的王卫都在搞物流网店承包化。

看出来了吗？

这些优秀企业都在做的事情，就是在降低淡化或外包转移管理。

所以我认为：“管理的本质应该是不用管理。

我是吴文鸿，企业家背后的思考者，实业家背后的瞭望者！

吴文鸿商道大思维

您好！我是老周，15年企业管理职业生涯，分享我的个人观点，希望可以帮到您。

目标管理是企业管理的核心之一，管理的本质我认为是人的管理。

1、企业管理包括的方面是比较多的，但都离不开人才，事在人为，所以说人才是企业管理的本质和核心。

2、企业的良好运转会涉及多方面管理，比如组织建设、目标管理、运营管理、财务管理、行政后勤、生产管理、供应链管理、销售管理、市场管理、人力资源管理、客户管理、战略管理、激励机制等等，就像是一部机器，各个环节都需要人来协调和运转。

3、企业管理，是需要建立高效的组织，匹配优势资源，引进人才、培养人才、发挥人才作用为企业提供价值输出，创造利润，贡献社会价值。

4、目标管理，是企业良性运营的基础。需要企业各个岗位有目标意识、明确岗位目标、有目标管理能力，以确保工作执行有清晰的方向和结果要求。

服装管理周大大

管理，一定是一半科学一半艺术的总体行为！管理的目的是尽快形成一种有效秩序，并生成组织发展所期望的群体行为导向，以确保组织的活力长久。对此管控型理论的人认为应该为此从多维度建立状态模型，并分解成各类量化指标来形成准确清晰的目标，便于目标完成过程的监控和调整。当然，作为管理者的心智模式来讲，当然希望一切都能变得清晰可见，尽在掌握之中的感觉。

然而，能量化的一定都是显性的常态化情景，可管理的也有很大一部分功能是为了解决隐性的异常的问题，甚至是不可预见性的未来问题，所以说管理的核心不完全是明确目标，目标管理只是整体管理过程中的一个重要环节。

一博一骕

目标管理确实在企业管理中占据极其重要的角色，没有清晰明确可衡量的目标，企业各部门的工作就是各自为战，无法形成合力。同时，大多数企业管理方法的起点也是目标的设定，例如全面预算管理，战略管理等等。

企业设定目标后，目标的分解和执行，运营过程的监控，奖惩，调整等等也是非常重要的，也要关注，这些是保证目标实现的必要手段。

管理的核心是什么？这个问题怎么说呢，管理无绝对的对与错，适合的就是最好的，不同行业不同阶段不同规模不同文化的企业，管理的核心自然千差万别，管理的核心是目标，也可以是流程，也可以是预算[耶]仁者见仁智者见智了。

高效十分钟

这个问题很大，如果全面解析，那么就可以写一本书了，提供几个观点给君参考吧：

企业管理的本质是效率的提升，

进一步说是人效的提升，

企业是人组成的，

所以要管人理事，

管理人事，本质上解决的是人与人之间的关系！

伍德文王

你好！管理的本质是提升组织效率，提高组织人均效能。管理的核心是权力，责任，利益的合理分配。

人力资源管理大叔

企业管理的核心是赚钱，如果一个企业不以赚钱为目的的企业不是企业。

那么，既然要赚钱为目的，可以往下进行分解，分解下来就是企业的年度目标了，企业目标QCDSM制定好之后，就再进行分解到部门目标，部门目标分解好了，再分解到部门内的个人目标。

所以说，企业管理要以目标为核心进行管理。每个企业每年都会有目标。

有的企业呈现出来了，有的企业没有呈现出来。目标管理的核心是行动计划的执行反馈系统。

關鍵字: 目标 在于 职场