中國民營企業如何從機會成長轉向能力成長？
相信每個創業者，都有帶領企業尋求發展、走向繁榮的雄心，卻常常因為沒有科學的導航而迷失方向。
摸著石頭過河、邊幹邊悟、邊犯錯邊改進，這樣做的結果就是一直處於疲於奔命的狀態，到達一定的程度就難以突破，也無法跟上時代的步伐。
但如果管理者能摸清企業成長的總脈絡，就能更好的審時度勢，把每件事做對，把每個人用對，逐步解決做不強、做不長的問題，創造出偉大的企業。
為此，常識君特別邀請到了知名戰略管理專家施煒老師分享他的研究成果：中國企業成長的五個階段，並對如何“從機會成長轉向能力成長”做了著重闡釋，供廣大企業管理者作為參考，以便對號入座，對症下藥。
文章較長，但只要你耐下心來，慢慢細讀，相信一定會有所收穫。以下，Enjoy：
今天講的內容，與去年5月份我和苗兆光博士在機械工業出版社華章公司出版的一本書有關，這本書叫《企業成長導航》。
在這本書裡，我們基於中國一些頭部企業的成長實踐，共同提出了中國企業成長五階段模型。
我們研究了50多箇中國優秀企業，包括華為、美的、海爾、TCL、格力等龍頭企業，也包括像匯川技術、歌爾聲學、顧家家居這樣一些成長型企業。
另外，根據這本書的內容，我還有一篇濃縮的文章，刊登在《哈佛商業評論》（中文版）2019年10月號上。
01 企業成長導航：“五個階段、三次整合”
我們將中國企業成長分為五個階段。
首先是創業階段，即從無到有。
創業階段之後，基於中國企業的特點，我們提出了機會成長階段的概念。
過去中國民營企業的實力基礎、能力基礎都比較薄弱，如果不借助於市場機會，它很難從小變大。
如果說創業階段是從0到1的跨越，那麼機會成長階段可能就是從1到100，從1到1000，甚至到10000的跨越過程。
創業階段進入到機會成長階段之後，企業規模擴張會比較快。這時，如果企業在管理上沒有改進，很快地或者是在不長的時間內，它就會進入停滯期。
如果想進入下一個階段，企業就需要進行第一次管理整合，要去做一些管理上的變革。這次整合的主題是能力發育，使企業真正具有組織能力。
變革之後，企業有可能進入系統成長階段。
系統成長階段是企業發展比較好的時期。我們考察華為、美的這些標杆性企業，發現它們在發展過程中都有一個黃金期，即在機會成長之後，企業會有幾年快速增長，有的時候每年都是翻番，少則也是20%、30%的增長。當然，這個增長主要是指主營業務。
這是一個高歌猛進的階段，主要依靠組織能力。這個階段，在主營業務方面企業已經基本上成為行業裡的領先者，即使不是最靠前的領導者，也起碼是進入了有實力的競爭群組之中了。
按照企業發展的經驗，系統成長經過一段時間之後，企業各方面的要素和環節，都已經充分發展起來了。這時，企業往往會有多樣化發展的需求。下一步企業可能就要進入一個叫做多元化發展的階段。
在多元化發展階段的前期，或者說在系統成長的後期，企業往往也要做一次管理變革，我們將其稱為第二次管理整合。這次整合的主題是體制變革，釋放組織能量，激發組織活力，為多元發展創造條件。
在中國企業成長的五階段模型裡，關於第四階段多元成長，我用了一個比較特殊的詞，叫做“分櫱成長”。
“分櫱成長”是一個植物學的術語，講的是水稻這種植物，在同一個根系上長出分杈來。分櫱是多層級的，除了最下面一級的根分櫱，上面幾級還要再分櫱。
為什麼用分櫱這個詞？這個詞實際上意味著相關多元化，即是在同一個根基上發育起來的。
實踐中，我們看到很多企業的多元化都是無關的，這樣風險可能就比較大。一個企業從單個軍艦，變為一個艦隊，通常會在多種業務上成長，類似於現在華為的雲管端，有云計算的業務，有通訊管道的業務，還有終端業務，幾種業務齊頭並進。
需要說明的是，在講多元成長的時候，我們不完全認同第二曲線理論。第二曲線是講第一曲線已經進入成熟期甚至衰退期時，可能才啟動第二曲線。
其實我們看到很多企業，包括像華為這樣的企業，是在第一曲線還很好的時候，第二曲線、第三曲線就開始啟動了。這可能是中國企業的一個特點。
分櫱成長了一段時間之後，可能有一個主業或者多個主業進入了成熟期甚至是衰退期，這個市場已經沒有太多的增量了。這時企業就需要進行戰略組織重構，這就叫第三次管理整合。
第三次管理整合，要進行大的戰略變革，才會開啟未來的道路。
現在一些企業正處於重構的過程中，比如像格力這樣的領先企業。有些企業戰略重構已經基本上完成了，比如像美的，從小家電、大家電，然後現在到機器人，到智能製造，它現在已經為未來安排了一個產業格局。
到此，我們講了中國企業成長的第一次輪迴。重構成長實際上有點再開始的意思，有點二次創業的意思。輪迴下去，生生不息。
企業成長的五個階段以及三次整合
企業的發展不能完全套用生命週期模式，它跟人不太一樣。從目前的技術來看，人的生命還是不可逆的，但是企業的生命是可逆的。
從理論上來說，長壽公司或者說永續經營的公司，是可以一直生存和發展下去的。
其實，生物界也是一樣的。當遇到一個大的變革時，有一些動物種群或種類，遭遇突變，可能就不復存在了，比如說，差不多在1.6億年之前，一次大的變化，恐龍就滅絕了，但恐龍的朋友鱷魚，今天還活得好好的。
大部分企業都面臨怎麼從機會成長轉向能力成長，也就是怎樣轉向系統成長的問題。我們到一些企業去調研，覺得這是一個時代的命題，是大多數度過了創業期的中國企業必須解決的戰略問題。
02 創業階段
下面就前兩個階段給大家做一些詳細說明。
因為可能有的聽眾企業還比較小，還屬於創業階段，所以創業階段我們也簡單講一講。
創業階段的戰略主題或戰略任務就是尋找機會。主要的戰略動作，或者說要做的事就是進行商業模式以及產品的試錯。
創業的來源或起點，往往是一個創意。這個創意實際上是對市場、對需求、對競爭的一種假設。這個假設要經過市場的檢驗。經過市場的檢驗之後，如果假設是成立的，它就有可能成功。
檢驗包括邏輯檢驗，那就不需要到市場上去做個樣品或試點，可以直接通過邏輯分析，比如市場分析，基本上就能夠判斷這個事兒成還是不成、商業模式成立不成立，用最通俗的話來概括，就是事靠不靠譜。
創業期的團隊和組織，我們把它叫做胚胎組織。小團隊，沒有幾個人，用一些朋友通俗地說法，它就是一個團伙，管理比較簡單。
這裡我不展開說創業團隊如何管理，只要激勵機制做好，股權激勵做好，湊一幫共同創業的兄弟們，這個事就開始幹了。
但是，創業期有兩個因素非常重要。重要到什麼程度呢？重要到它們是一個組織的基本基因，可以決定組織未來的生死。
我把這兩個因素叫做企業的宿命，一開始你看不出來，等過了一段時間回頭看，就會發現這兩個因素太重要了。
第一，治理結構。
治理結構又包括兩個方面：
一是股權配置
二是控制權問題
大家可能看過《基業長青》這樣的書，按照柯林斯他們的觀點，人比事更重要，就是隻要有一個團隊，能夠團結，凝聚力強，他們堅持尋找未來的道路，總有一天他們會找到那條路，只要這些人不犯過多的錯誤。我也同意這個觀點。
第二，基本價值觀和組織規則。這裡我就不展開說了。
從中國創業企業的治理結構來看，成功的經驗是什麼呢？我們在書中提出一個概念，就是股權要相對分散。這個分散是相對的，而不是絕對的。
華為的股權分散模式是歷史造成的，華為創業期需要吸納幾乎所有員工的力量，才能把企業做出來。
當然了，還有一個很重要的原因，就是任正非有非常強大的領導力，他不需要靠股權就能控制這個企業。
一般企業的老闆可能會有這樣的擔心：我把股權全部開放之後，我的企業不就沒了嗎？
但是，如果股權過於集中，如果很長時間都是一股獨大，那麼企業就會無法凝聚核心人才。
創業期一定要解決核心團隊問題，股權不開放，就無法留住核心人才，所以股權要相對分散，但是治權要相對集中，如果治權不集中，光有民主沒有集中，那企業裡面就會因控制權的爭奪打個不停。
我們也見過一些上市公司，父子相爭的，兄弟相爭的，有些搞得很慘烈，那這個企業怎麼可能做大？
所以治權還是要相對集中，股權要相對分散。這句話轉換一下，就是統一意志和相互制衡，這兩者之間要有一定的平衡。
創業團隊裡面，如果完全沒有制約，老大也有可能把這個團隊帶到溝裡去。但是，這個制衡又不能太過，太過之後，老大就沒法決策了。所以，這裡面實際上也是一個灰度，是一個平衡的掌握。
從該方面來看，我覺得阿里、騰訊，基本上是典範。它是一個團隊創業，老大有比較強的領導力，但是企業大了之後，老大並不是無人能夠建言、無人能夠提建議的。
此外，創業階段有三個風險：
一是這個事不靠譜；
二是沒有形成一個有凝聚力的核心團隊；
三是資源短缺，就是錢袋子不夠滿。
雷軍曾經說過，只要有足夠的錢，創業就不會失敗。
他開始創業做小米的時候，錢比較多，他可以這樣說，但是對我們很多年輕朋友來說，這個話沒有太多借鑑意義，我們只能儘可能多地去準備資金。
現在的風險投資、天使投資等等，都是為創業服務的。
03 機會成長階段
創業階段走向機會成長階段的標誌是企業的商業模式遭遇到合適的市場環境。
用理論語言說，商業模式實際是企業和外部市場的一種互動結構，是適應外部環境的一種自我建構。這種建構正好遭遇了外部的大風口，那麼這個企業可能一下子就成長起來了。
所以說，中國的企業進入機會成長階段，它既是邏輯的需要，因為自己沒有什麼能力，必須要藉助於機會成長；同時，它也是一個從實踐中得到驗證的經驗。
1.改革開放以來中國企業的三大機會
在改革開放40年的時間裡，我們看到很多企業的確是遇到了一些大的機會。我思考了一下，主要有以下三種：
第一大機會就是消費市場的復甦
因為改革開放之前，我國的消費力非常弱，改革開放其實是把過去的產業結構做了一個重大調整。
過去是計劃經濟，產業結構是重工業放在最前面，然後是輕工業，最後是農業。
改革開放是從農業開始的。因為農業不改革，中國糧食問題都解決不了。等農民有了一些剩餘，開始恢復城市裡的輕工業促進消費。消費力崛起帶動了中國經濟的發展。
從重工業轉為從消費品開始，這種工業化的道路實際上是正確的。當然，現在還有很多人對此不完全同意。
消費市場升級之後，家電等行業興起了。
我國現在千億級產值的巨頭，大部分是在家電行業。我們的工業品企業（除了那些特別上游的煤炭、石油），即真正做中間的原材料、機械裝備以及元器件、零部件的企業，千億級的企業是比較少的，裝備業有做到七八百億接近一千億的企業。
在需求膨脹的大背景下，也出現了像娃哈哈、農夫山泉這樣的食品飲料巨頭。
第二大機會是參與國際分工
參與國際分工之後，我們基本上先是靠勞動密集型製造，再靠全要素製造，就是依靠土地、資金、勞動力，也帶有一些技術的成分，使得中國製造在世界上有了一席之地。
這個典範就是深圳。
我們看到深圳有很多像立訊精密、藍思科技這樣的優秀企業，它們實際上是參與了全球的產業鏈，如電子產業鏈，等等。
當然也有一些初級產業、一些勞動密集型的產業，也在對外合作的過程中發展起來了，如寧波的申洲紡織，它不僅為優衣庫提供服務，現在也有了面料等其他產業；安踏也是這樣發展起來的。
第三大機會是中國的城市化和基建
這裡包括房地產，當然房地產也可以算作是消費品。但與房地產有關的很多是工業品，如建材等。施工、建設等產業也相應發展起來了。還有就是基礎設施建設。
在這個機會下，一大批中國企業成長起來了。
2.機會成長階段的戰略主題
機會成長階段的戰略主題就是去抓住機會、放大機會。好不容易機會來了，那就要快速擴張。
這也可說是戰略任務。它的動作就是營銷制勝。
我們調研過很多企業，老闆們在回憶成長之初時，實際上都是講自己在銷售上、營銷上，有一些動作是別人沒有做到的，包括廣告投放、參展、為客戶服務等等。
華為當年剛起步的時候，交換機剛進入市場，營銷所起的作用也是非常巨大的。
今天我們說華為是一個技術驅動的企業，但是上世紀80年代末90年代初，它首先還是營銷驅動的。
現在有很多朋友一直質疑貿工技，其實大部分中國企業起步時都是貿工技的，只不過有些企業貿工技拖得週期太長了，“技”一直沒有上去（我說的“技”是技術）。
華為一開始也是貿工技，只不過貿工技持續的時間很短，就開始了第二個輪子的驅動，也就是技術驅動。
到今天為止，還要看到華為的發展是有營銷印記和基因的，即營銷取勝。
說到營銷取勝，還有很多精彩的故事，如當年TCL的速度衝擊規模，一些服裝、飲料企業的深度分銷，華為的服務取勝，等等。
機會成長階段的組織是什麼組織？
根據這些企業的特點，我們將其稱為激情組織。
為什麼很多企業崇尚狼性文化呢？其實是借鑑了狼的勇氣、速度、靈活性，這是狼性文化的特徵。
這個階段要通過狼性文化，激勵團隊去攻城略地、所向披靡。狼性文化，要放在這個大背景下來理解。
但是，我們應看到機會成長階段有很多陷阱，比如野蠻生長導致企業快速衰落。因為野蠻生長沒有管理，沒有控制，內部問題（比如腐敗、分化等）就使得很多企業還沒有長大，就在機會成長的過程中崩塌了，這是一個很大的問題。
另外，機會成長階段，攻城略地，蘿蔔快了不洗泥，管理基礎非常薄弱。
從領導者和下屬的關係來看，就是一個獅子帶了一群不太厲害的小狗往前衝，時間長了之後，組織的力量並沒有發育起來。這是目前很多老闆感受到的最大制約。
判斷一個企業是不是機會成長，可以從反面來進行判斷，有兩個標準：
第一，市場一旦回落即市場需求沒有增量了，這個企業就不能成長了，說明它的業績是依賴於外部的市場增量的。
第二，行業一旦開始整合，這個企業就被整合掉了，說明它的發展沒有城牆（巴菲特叫護城河，理論上叫競爭壁壘），它還處於一個非能力成長的階段。
04 如何從機會成長轉向能力成長
下面就重點講講怎樣從機會成長轉向能力成長。
打個比方，電影《獅子王》裡面的反面角色是土狼，土狼很羨慕獅子的生存模式。當企業進入到能力成長階段，的確是變得令人羨慕了。但是，怎麼從土狼變成獅子？這是目前中國很多民營企業面臨的共同問題。
從機會成長轉向能力成長需要進行第一次管理整合，這次管理整合的主線是能力建設。也就是說，要打造一個能夠適應外部競爭的組織能力。
能力的標誌是什麼？通俗地說，就是六個字：人、財、物、產、研、銷
第一，人、財、物
企業要有要素支撐，大家都知道，增長函數就是要素函數，要素就是土地、資本、人、技術；當然現在要加上信息和數據了。土地是可以通過資金轉換的。
如果人、財、物是有支撐的，那就是一個有能力的企業。
第二，產研銷或者研產銷
每個環節是比較均衡的。研發有基礎，製造在行業裡不差，營銷有一定的優勢，整體價值鏈上每個環節都有堅實的基礎。
在行業裡，如果人財物、研產銷，都處於相對比較領先的地位，就可以進入系統成長階段。
一般來說，一個好企業，如果發展趕上特別好的節奏，最好在機會成長向能力成長轉型的時候上市。上市之後，就有了資金。
能力建設的主線，是人的問題，是人力資源問題，是人力資本的增值問題。這是我國民營企業的最大問題。
怎樣才能有人呢？怎樣才能打造一個有競爭力的團隊出來呢？我想在這裡提三點：
第一個關鍵是調整和轉換人員構成。
企業剛開始發展的時候，人員結構可能是有侷限的。當時企業比較小，有些老闆意識也不太足，沒有想到要去招特別優秀的人才。
調整人員結構有兩個手段：
一是引進一些學生兵
我們觀察了中國一些優秀企業，它的成功都靠的是學生兵。
為什麼呢？這裡實際上與中國文化有一定的關係。
我國過去長期以來的農業文明加儒家的這種文化，實際上導致了信任不容易擴展，信任只侷限在一個小圈子裡。
一開始信任是基於血緣的，慢慢的擴大一點，信任可能基於同學、戰友、同事、同鄉。
那麼，我們如果再擴大一點，我覺得可以把信任擴展到學生，因為學生年輕，沒有太多社會經驗，一張白紙，進了企業之後，他是可以對企業產生深厚感情的。
很多人對年輕時進的企業，有很深的像初戀一樣的感情。從學生兵里長期培養人才，信任問題是可以解決的。這是學生兵的第一個意義。
學生兵的第二個意義是就是，學生兵的素質比較高。
因為我們國家千考試，萬考試，現在唯有高考還是最值得信賴。高考已經把人的基本能力做了一定的劃分，為什麼不利用這種社會機制呢？
上世紀90年代初，大概鄧小平南巡不久，何享健就提出來要大力使用學生兵。今天的棟樑之材，如方洪波這些人，都是在1993、1994、最遲1995年那個時候，進入美的的。所以，學生兵本身的素質是可以確認的。
這裡補充一下，有很多老闆說，我現在企業這麼小，沒辦法去招清華、北大的學生。
招學生兵，不要去搞那種形而上學的絕對主義，非要找清華的，你去哪兒招？每年才招那麼一點人，大多數還出國。
其實在企業周圍，也有一些好學校，關鍵是把那些學校裡的好學生找出來。
今天看，像華為、美的這些優秀企業的高層管理者、技術人員的構成裡面，一開始也不全是北大、清華的。以華為為例，華中科技大學、武漢理工大學等武漢的大學對華為的影響和貢獻是非常大的。
對企業家來說，首先要動起來，不要追求絕對的人才，而是要改變結構。
學生兵的第三個意義是就是學生兵裡面有“大魚”。所謂“大魚”，就是將來能夠當比較高層領導的一些人。
企業從外面找“大魚”是可以的，也有成功的。但是，代價其實是比較高的，風險也是比較大的。
將一群學生兵帶在身邊，慢慢培養、觀察，聽其言，觀其行，使那些具有成就導向、認知清晰、有行動力的優秀生脫穎而出。
用俗語來說，就是“大魚”會慢慢浮現出來，有的能獨當一面，有的甚至能夠成為接班人。
我覺得學生兵和中國老闆的這種關係是中國特色。我最近正在進行的研究，成果將來也會變成一本書，叫《高能組織》，就講學生兵怎麼變成鐵軍。
這個很有意思，這在國外也不太多，國外是通過成熟的外部人力資源市場來解決人力資源配置問題的，中國則要靠內生培養來解決人力資源配置問題。
二是從外面請人
有的朋友可能會問，用了學生兵，我就不到外面請人了嗎？所有的事情都不能絕對化。
我們當然可以到外面去請人，但是請人時需要注意兩點：
一是要對外部的職業經理人有正確的期望
很多老闆用人上出了不少問題，就是因為期望不對。你期望來一個人，能夠拯救企業，能夠解決一切問題，這是不現實的。
大企業出來的人，他可能只擅長做一個局部的專業或技術工作，到你這兒來，要和客戶喝酒，要跟上下游打交道，還要跟政府交往，等等。
這種情形下，不是說外邊的人素質不行，而是他們的確在這些方面經驗不足。
像專業或技術領域的董秘、財務、品質、工藝、研發等，我覺得是可以招一些人才來的。但是管理崗位，管理線的人，要立足於自己培養。
尤其是企業中的企業家，就是能夠獨當一面、帶領一個團隊、創造業績的這些人，要立足於自己培養。
在人的問題上，必須以學生兵為主，外部引進為輔，這種模式成功的概率相對會大一些。
二是一定要對對方的經歷有充分的瞭解，你要掌握對方的資歷地圖。
資歷地圖，就是他過去幹過什麼、取得過哪些業績、能夠做成什麼事情……要把對方的經歷搞得清清楚楚，這些方面不能走捷徑，也不能投機。
能夠開大輪船的人，未必駕駛得了小快艇，開小快艇有特殊的技藝，沒開過小快艇的人，還真不行。
能力建設的第二個關鍵，就是要建立一個體系
打個比方，跟唱戲一樣，你把名角請來了，把有名角潛質的好演員、學員也找來了，那給他們提供什麼樣的組織平臺，提供什麼樣的氛圍呢？
也就是說要為人才提供一個組織背景，這個組織背景可以用體系來描繪。
這個體系包括體制，即責任權利的安排，這個不清楚，沒有人能夠到把戲唱好；還包括基本流程，流程不確定，就會一團亂；也包括一些管理的制度和方法。
體系建設是能力建設非常重要的的一個抓手，或者說一個環節。我也專門寫過一本書，叫《管理架構師》，比較適合於中小企業構建體系時作參考。
能力建設的第三個關鍵，就是老闆要改變領導模式
外部來了一些人，也找到一些學生，為什麼留不住人？有的時候不是這個體制不行，也不是錢給得少，為什麼人還是走了？我們做過一些分析，問題出在老闆的做派、老闆的領導風格上。
例如，老闆事無鉅細，不給下面人空間，那下面的人幹著覺得沒勁，你給我錢我也沒勁，我就是一個傀儡，反正你說什麼我就幹什麼。
再例如，有的老闆自戀，喜歡別人吹捧他。真正的人才不太喜歡吹捧別人，吹捧別人都是阿諛之徒。
有些老闆開會，一上午開三小時會，他講兩個小時，兩小時是短的，最誇張的我見過講2小時50分鐘，一個人滔滔不絕，讓別人怎麼說話呢？
還有一些老闆隨意性過大，剛定了一些事馬上就變，很多職業經理人，包括一些學生，他們是經過專業訓練的，是講究科學的，老闆整天東變西變的，他們懶得在這裡磨合。
還有一些老闆，個人有一些匪氣，或者有一些自己的行為習慣，喜歡罵人，有些人才就被罵跑了，當然現在這種局面越來越少了。
概括起來說，就是領導方式和領導風格是與人才去留有巨大關係的。
05 小結
由於時間關係，五階段成長模型中的其他成長階段以及管理整合今天就不講了。
最後總結一下今天的內容：
要從機會成長轉向能力成長，首先要做好管理整合，要抓住能力建設這條主線，而能力建設這條主線的關鍵是抓好人的問題。
人的問題主要有三個方面：
第一，要調整人員的素質和結構，要使新鮮血液能夠進得來，優化人力資本。
第二，要建立組織體系的平臺，包括制度、方法、流程、機制設計、體制設計等等。只有通過制度、體系平臺，才能真正做好人才的選育用留。
第三，要轉變領導人的領導風格，要養成一種親和的、能激發別人潛能的、真正尊重人的領導風格。
用德魯克的話說，管理就是要去成就別人，讓別人來做成事業。
閱讀更多 牛爺新媒體 的文章
