高管每天都要花大量時間獲取信息，比如要求團隊領導者說明最新進展，或在劍拔弩張的談判中質問對手。但他們與律師、記者和醫生等專業人士還不一樣。這些人所接受培訓的最核心內容是如何提問，但很少高管認為提問是種可以訓練的技能。他們也不覺得，自己對問題的回答能讓談話更高效。
機會就這樣錯過了。提問是開發組織價值的有力工具，既能激發學習動力和思想交流、帶動創新和績效提升，幫助團隊成員建立融洽、互信的關係，還能發現難以預見的陷阱和風險，從而降低商業風險。
有些人特別擅長提問。他們天生就有強烈求知慾、極高情商和閱讀他人的能力，所以總能問出最到位的問題。但多數人不僅問的問題數量少，提問方式也不夠巧妙。
不問就不懂
“當個好聽眾。” 戴爾·卡耐基（Dale Carnegie）在其1936年的經典名著《如何贏得朋友並影響他人》中這樣建議道，“問別人願意回答的問題。”80多年後，多數人仍未銘記卡耐基的忠告。
本文作者之一艾莉森幾年前在哈佛商學院著手研究談話時，很快就得出一個重要結論：人們問的問題不夠多。實際上，人們在面試、第一次約會、工作會議或其他談話結束後，最經常抱怨的一點是，“我希望對方問我更多問題”，以及“我簡直想不到對方根本就沒問我任何問題”。
為何這麼多人都不主動溝通呢？原因有很多:
人們可能過於自我，只熱衷於向別人展示自己的思想、故事和創意，而不會想到問別人問題。
可能他們不關心別人的事，又或者他們覺得對方的回答會很無聊，所以不想提任何問題。
也許他們過於自信，認為自己已經知道答案了（有時屬實，但通常情況並非如此）。
他們還可能擔心自己問錯了問題，被當成無禮或能力不足的人。
但我們認為，最主要的原因是，多數人僅僅是不瞭解問好問題的重要性。如果他們知道這樣做的好處，用問號，而非句號結束句子的可能性會大大提升。
20世紀70年代以來的研究顯示，人們交談主要為了完成以下兩大目標：信息交換（學習）和印象管理（獲得好感）。
最新研究表明，提問能夠同時實現上述目標。艾莉森和哈佛同事黃凱倫（Karen Huang，音譯）、邁克爾·約曼斯（Michael Yeomans）、朱莉亞·明森（Julia Minson）和弗蘭西斯卡·吉諾（Francesca Gino），在研究中要求參與者通過網絡聊天和“速配”來了解彼此，隨後，她們深入調查了參與者的數千次自然對話。她們讓部分參與者問很多問題（每15分鐘內至少問9個問題），其他人則問很少問題（每15分鐘內不超過4個問題）。在網絡聊天環節，被要求問很多問題的參與者更受聊天對象的喜愛，對對方興趣的瞭解也更多。比如研究人員問他們聊天對象對閱讀、烹飪和運動等活動的喜好時，他們更有可能做出正確的猜測。在速配環節中，參與者更願意和問更多問題的對象再次約會。實際上，在20次約會中，參與者每次約會只多問一個問題，就能多讓一個人和他們再次約會。
提問的效果很明顯，在某些情況下體現得更為突出，比如對社會規範的質疑。舉例來說，職位候選人需要遵守的主流規範是，在面試中扮演回答問題的角色。但倫敦商學院的丹·凱布爾（Dan Cable）和北卡羅來納大學的弗吉尼婭·凱伊（Virginia Kay）的研究表明，多數人在工作面試中都吹捧了自己。如果面試者只忙著自我推銷，就很可能忘記詢問和麵試官、組織及工作有關的信息。但面試官對問了這些問題的候選者會更熱情，對他們評價會更高，而且願意幫助他們判斷這份工作能否令他們滿意。若候選人提出“我還應該瞭解哪些此前未提到的事項”等問題，這不僅能彰顯自身能力，還有助於建立和睦關係，並獲得和職位相關的關鍵信息。
全新蘇格拉底反詰法
成為更優秀提問者的第一步很簡單：問更多問題。當然問題數量並非影響談話質量唯一因素，確定類型、語調、順序和措辭同樣重要。
我們的研究顯示，以下幾種方法可以提高問詢效果和效率。最佳方法視談話者的目標而定。確切地說，討論是合作性（比如雙方試圖建立關係或共同完成任務）、競爭性（比如雙方希望從對方處瞭解敏感信息或滿足自身利益），還是兩者兼有？以下策略可供借鑑。
選擇跟進性問題
並非所有問題的性質都一樣。艾莉森的研究利用人類編碼和機器學習，確定了問題的四種類型：1.介紹性問題，如“你好嗎？”；2.反射性問題，如“我很好，你呢？”；3.完全轉變話題方向的轉折性問題；4.徵集更多信息的跟進性問題。雖然每種類型都有大量自然對話的實例，但跟進性問題的效果突出。這類問題讓你的談話對象感到，你在傾聽且在乎他們，而且希望知道更多信息。和問很多跟進性問題的人溝通，你會感到被尊重和傾聽。
跟進性問題另外一個意想不到的好處是，這些問題不要求你做大量思考或準備——相反，談話者自然而然就能做出回應。在艾莉森的研究中，被要求問更多問題的參與者在四種類型的問題中，自覺使用了更多跟進性問題。
知道何時保持問題的開放性
沒有人喜歡被審訊。有些類型的問題還會迫使聊天對象給出是或不是的回答。開放式問題可避免上述情況，所以在挖掘信息或瞭解新知識時特別有用，甚至可視為創新的源泉。畢竟，要想創新，你往往要找到別人從未想到過、出人意料的隱藏信息。
當然，開放式問題並非總是最佳選擇。舉例來說，如果你正處在緊張的談判中，或者面對的是城府極深的對手，那麼開放式問題會留下太多回旋餘地，給對手避重就輕或撒謊的機會。這種情況下，最好使用封閉式問題；措辭得體的話，效果尤佳。
確定正確順序
問題的最佳順序取決於具體環境。在緊張對峙的場合中，先問尖銳的問題，即便這顯得有些不合時宜，但有助於你的談話對象放鬆情緒，暢所欲言。萊斯利及其合著者發現，若提問者逐次降低問題的侵犯性，回答者會更願意透露敏感信息。你可以先問一個高度敏感的問題，比如“你是否幻想過對其他人做壞事”，之後可追加問題，如“你是否曾在沒有任何身體不適的情況下，打電話請病假”，這種問法讓對方感到侵犯性相對不強，所以他們會更坦誠。當然，如果第一個問題“過於”敏感，你就會有冒犯對方的風險。因此拿捏好分寸很重要。
如果目標是建立關係，另一種反向方法似乎最有效，即先問較不敏感的問題，然後逐漸升級。心理學家亞瑟·亞倫（Arthur Aron）曾開展一組經典實驗（研究成果經《紐約時報》“現代愛情”專欄引用後被廣泛傳播），他邀請陌生人來實驗室，將他們兩兩組隊，然後給他們一張列滿問題的清單。他要求參與者將所有問題都問一遍，從無關痛癢的問題逐漸升級到自我披露的詢問，比如“你最大的遺憾是什麼”，對照組的兩人只需彼此溝通。遵循預先設定結構的小組成員對彼此的好感大於對照組。這種形式的效果很好，所以後來被歸納為“緊密關係塑造任務”，是研究人員考查實驗參與者之間關係時所使用的工具。
正確使用語調
如果你用輕鬆的語氣提問，避免使用談正事的嚴肅語調，你的談話對象會更坦誠。萊斯利曾在某個研究中，給參與者看某份在線調研中的一系列敏感問題。其中一組參與者看到的網站用戶界面比較有趣、花哨；另一組看到的界面很規矩；對照組則看到沒有特點的界面。看到有趣界面的參與者分享敏感信息的概率是其他人的兩倍。
如果人們在談話中能有個臺階下，就會更坦誠一些。比如他們在得知自己可以隨時改變回答內容的情況下，會更放鬆——但他們很少會真的做出改變。這也許解釋了為何多個團隊和小組發現，頭腦風暴環節極富成效。在使用白板的會議中，任何記錄都會被擦掉，沒有人遭到指責，所以參與者更願意坦誠回答問題，說出自己在其他情況下不會說的話。當然，有時這種即席發言方式也並非最佳選擇。但總的來說，過於嚴肅的語調很可能抑制別人分享信息的意願。
留意團體動力
一對一談話和團體對話的動力可能截然不同。回答問題的意願不僅會因其他人存在而受到影響，也會因團隊成員的從眾心理而改變。萊斯利及合著者在一組研究中，問參與者一系列敏感問題，比如財務狀況（“你開出的支票是否被拒付過”）和性癖好（“作為成年人，你是否對未成年人有過性慾”）。參與者會得到兩種信息：本研究中，多數人都願意/不願意袒露曖昧之事。得知其他人願意直言不諱的參與者，和得知其他人緘口不言醜事的人相比，提供敏感信息的幾率高27%。在會議或其他團體活動中，只要有幾個守口如瓶的人，提問就失去了意義。反之亦如此，只要有一個人暢所欲言，其他人就可能紛紛效仿。
團體動力還會影響提問者的形象。艾莉森的研究顯示，參與者在談話中很願意回答問題，而且很可能更喜歡提問的人，而非回答問題的人。但如果有第三方觀察者在場的話，他們在同一談話中會更喜歡回答問題的人。這合乎情理：主要負責提問的人往往透露非常少的個人信息或看法。對傾聽本次談話的人來說，提問者給他們的感覺是更有戒心、躲躲閃閃，而且存在感不強，但回答者似乎更有趣、有存在感、給人深刻印象。
艾莉森·布魯克斯（Alison Wood Brooks） 萊斯利·約翰（Leslie K. John）| 文
艾莉森·布魯克斯和萊斯利·約翰分別是哈佛商學院助理教授和副教授。
劉筱薇 | 譯 劉錚箏 | 校 鈕鍵軍 | 編輯
本文有刪節，原文參見《哈佛商業評論》中文版2018年6月刊《提問的神奇力量》。
《哈佛商業評論·說話有學問》
編輯｜周強[email protected]
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