不論是創業還是做產品，學會創新尤其是微創新至關重要，而對於微創新來說，最核心的是要學會聚焦，而在微創新的過程中，最容易犯的錯誤就是不聚焦，尤其是對於大企業，在企業變大之後，具備了一定的實力，就需要同時做好很多的業務，從這個角度來看，小公司反而更容易聚焦，也更容易微創新，這也是沒辦法的事情，對於小公司而言，聚焦也是沒沒有辦法的事情，因為創業公司只有那麼幾個人， 幾十條槍，因此也就只能幹那麼一兩件事情，甚至只能做一個功能，在這種情況之下，他們往往會將這個功能做到極致，無形之中進行了微創新。
舉一個很簡單的例子，現在很多的公司做生活服務的搜索，但是至今為止還沒有一個做成的，其中的原因正是在於微創新的不在乎做很多很複雜的功能，而是找到一個點，將自己有限的力量和資源聚焦到一個點上，最終形成突破。這也就是我們常說的"壓強原則"。
舉一個通俗易懂的例子，有一頭大象，不管我們找了多少人就是沒有吧發推動它，但是如果換一個思路來看待這件事情，我們將所有的了力量變成一把錐子，很大的可能會把它刺痛，很多人在創業初期，都有一個想做出偉大公司的做法，但其實不然，再偉大的密保，也要從小的引爆點開始。
在進行微創新的時候，很重要的一點就是不要老想著去做一個平臺出來，不論是創業型的公司還是正在轉型的大企業，足以為忌諱的就是一上來就本著一個大平臺的目標去做，原因很簡單，用戶不會因為你做了一個平臺就會接受你的產品，說服最普通的用戶使用你的產品，不需要大肆向他們宣傳你的產品所謂的十大功能，只需要在一個點上做出突破就足夠了。
而大企業往往很喜歡講平臺，但最終的結果往往是因為不夠聚集而失去了很多用戶，這一點其實很可惜。想想被微軟收購之後的諾基亞，到現在連諾基亞這個百年品牌也跨要被拋棄了。我們可以仔細想一下這幾年諾基亞還有做對的地方嗎，面對蘋果和安卓的挑戰，諾基亞請了一個微軟的高管做自己的首席執行官，還請了一個著名的諮詢公司給自己做戰略諮詢，最終他們採取了一個平臺化的戰略，。收購了一堆的公司，把這個大戰略分解成KPI去讓員工執行，似乎這個戰略看起來很完美，但是他錯就錯在什麼都要做都要兼顧，最終不能很好地兼顧。
而諾基亞恰恰沒有做的正是解決用戶切實的問題，舉一個例子，裝過諾基亞軟件的人都知道，真的體驗很差，他還要求你知道什麼是軟件簽名，即使知道了，還是很難找到下載來的軟件，而且下載的過程真的很慢。而今天幾乎所有的手機操作系統都是跪求開發者自己來開發軟件的，用戶決定是買蘋果還是買安卓很大程度上取決於在手機上可以裝那些好玩的東西，因此開發者對於操作系統來說異常重要。但是反觀當年的諾基亞，開發者申請一個帳號是非常困難的事情，甚至需要四處求人花費大半年的時間才能夠搞定，這些體驗都沒有人關注到，而是盲目去追求一個所謂的宏觀平臺。
最後，很重要的一點任何的品臺都不是做出來的，而是一點一滴積累起來的，如果你手裡擁有足夠大的用戶規模，你就可以隨心所欲的建立自己的商業模式，品臺自然也就形成了。
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