我们下一步要做的就是：别人以为我们永远都别想完成的事。
——稻盛和夫
1
时时创新
若要创新，今天必须要比昨天做得好；明天又要比今天更向前迈近一步。运用创造力好好思考，应该如何改进自己的工作——不管这件事是多么微不足道。
重大的科技发展并非起步于复杂的技术或是震撼性的发明。要时时努力改进现有的科技，假以时日，必有重大收获。
尽量想出些创新的点子，使每个人都来参与改良的计划。即使是如清扫办公室这么简单的工作，也可以经由创造性的思考和实验来获得改进。思辨能力、创造性和不断的实验就是每一门科学的根基。
把创新当成终身的习惯 。
2
领导者，有创意一点
领导者能时时都要有创意，并激发员工去想一些新点子。
除非领导者时常带给大家新观念以及新的刺激，否则团队难以进步和发展。要是领导者安于现状，员工也会变得苟安，这样就会退步。假如你的领导者是这种人，那么，对团队而言真是悲剧。
意识或潜意识专注到某个程度，就可从中产生创意。创意不是浅薄的随意思考，不要以为灵感是刹那问涌现的，其实在你心中，它早已酝酿很久了。
有创意的心追随的是长远理想。
在追求理想的过程中，领导者一定要从深刻的思考、困苦和折磨中获得一些创新的想法。
3
简化思考
经理人平时就不断面对各种不同的问题，但如果到了最高主管都知道的时候，问题往往已经变得异常复杂。
因此，高层主管必须分析问题之所在，并找出解决之道。然而，此时问题通常已错综难解，似乎难以找到一个清晰的答案。
若是面对问题呈现在我们眼前的状态来思考，可能永远也解决不了。我们要像解开绳索般先找到起点，然后回头想想，它是如何纠结在一起的。一次追踪一个问题，直到我们了解了为何问题会变得如此复杂为止。
导致问题出现的原因通常很简单，一旦了解了当初的情形，就能找到解决之道。然而，人们往往只是一个劲地抱怨问题复杂难解，使得这个结打得越来越紧，终致无法解开。
因此，最大的问题就是：人们常常刻意把简单的问题变得复杂。
就如研发工作那样，管理也要培养从繁复的现象中找到事情本质的能力 。
4
使能量爆发出来
除非我们不断地在新的领域中挑战自我，否则企业和社会的未来将一片黯淡。
不管我们谈论的是科技的发展还是市场营销，在新的领域中自我挑战都非易事。这意味着：在我们面前将出现前所未有的阻碍；我们可能会陷入想象不到的泥淖，若要从中脱险就得付出很大的努力。
我常告诉别人，要成就任何真正有价值的事，一定要有某种狂热——你的热情应该持续燃烧。
热情就是一个人向难以超越的阻碍挑战所需的能量，炽热的心、超强的意志力、决心和毅力都是破除阻碍的能量之源。要征服这种挑战，能量是必不可少的，另外再加上一点狂热就可以使能量充沛十足。
要面对新的挑战，我们得聚集能量，使潜力得以在瞬间爆发，驱使我们迈向成功。
5
提升精神层面
广中平佑博士(Dr．Heisuke Hironaka)是闻名全球的数学家，他凭借提高方程式的次元，轻易地解决了许多难题。他说，复杂的现象往往是由简单的事实反映出来的。
要了解这一点，试想以下情况：假如十字路口没有红绿灯，从各个方向出现庞大的车潮一定会拥塞不堪。只要把平面立体化、把车道层层架高，所有的车子就可以通行无阻，不必在经过红绿灯时减速或停下。
如果你从高处俯瞰，看到的只是平面的二维空间，实际上车辆却可以从四面八方疾驰而来。它们通过交会点，互相交错却不会碰撞成一团。
有时，人生和社会看来似乎复杂得令人绝望。这世间有着各式各样的人际关系——比方说和同事、亲戚、朋友等的关系，我们常会觉得这些关系复杂难解。
但这个人生现象其实只是由一个简单的事实所反映出来的——也就是我们的心。
企业正如科学，我们常会困于其中迷宫般难解的现象，其实只要从更高的精神层面来看，一切就了然于胸了 。
要解决复杂的问题，必须先提高心灵的层次，从更高的角度来看待形势。
6
面对困难
有创新精神的先锋，就是愿意用谦卑的心和信念去面对困难的人。
在遇到难题的时候，不要逃避。反之，要勇敢面对。
要做到这一点，你必须有相当强的警戒心。不论要付出什么样的代价，你一定要下决心完成任务，同时，不可让先入为主的观念模糊了你的视线。你必须睁大眼睛从各个角度来看待形势，要是你有一点偏见或是自私的想法，就会永远偏离真相。
最后，即使你急着解决问题，也一定要以诚恳和谦卑的态度，明察秋毫地来审视它。若你真的有颗谦卑的心，你会突然发现自己原本忽视的东西一我称这种启示为“上天的低语”。
你只有谦卑而真诚地请求上苍的帮助，才能获得真正具有创意的灵感。
然而，无论如何，你都要勇敢地面对问题。
7
不要忘本
登山者常常碰到的险境是：在半途中遇到不知从何而降的迷雾，使能见度骤降为零。然而，有经验的登山者还是会想办法先回到他们的“大本营”重新开始，以避免完全迷失。
我想，这种策略也可以应用在创业中，或是进行一项困难的研究计划的时候。
在开创新事业时，你常会觉得像是撞上了一堵墙或总是有无法突破的瓶颈。有时，又会有突发状况让你分神。即使你试着克服这些难题，也会发现在目标和现实之间有一道鸿沟。在超越大大小小的阻碍后，你又惊觉自己已偏离了原来的目标。
也许你正在沾沾自喜、为自己的成就得意，但是说不定最后还是会尝到失败的苦果。
如果你不回到“大本营”一——即你的基本原则和真理，并且再做一些尝试性的决定，那么你就会遇到以上情况。
依照事情本质所做的决定，即使是处于意想不到的境地，都有可能成功。
8
形成真正的创造力
已故的京都大学名誉退休教授田中美知太郎博士(Dr．Mi—chitaro Tanaka)有一次说：“创新和发现的过程属于‘哲学’的领域。只有在概念能被合理证明时，才能成为科学。”这句话给我留下很深的印象。
田中博士认为，在可用科学解释的一般常识和真正的创造力之间有一道鸿沟。创新和发明就是可以弥补它们之间差距的心智活动。然而，没有一定的普通科学知识不可能产生出真正的创造力。
伽利略支持并发展了哥白尼的太阳为宇宙中心的理论时，与当时一般的想法大相径庭——那时人们都是“地心说”的忠实拥护者。因为伽利略的理论只是个哲学概念，所以受到打压，但伽利略仍然坚定不移。后来，太阳中心说果然得到证实，并成为被大家所接受的科学。
通往真正的创造力之路，并非由已知的科学知识所累积，而是灵感的升华。这种灵感形成了哲学，在经过证明并为大家所接受之后，终于“变成”了科学。
我们若有勇气否定“常识”和传统的科学知识，真正的创造力就可形成。
9
依靠自己
在开始进行新计划的时候，我认为最重要的是坚持自己所选的路。即使是陷入难以预测的困境，我也不妥协。
从某个角度来看，这种行为代表着一种反叛的、追求自由的精神。喜欢反叛的人可能会抗拒父母、社会和权威，依照自己的方式做事。
但是，叛逆者真正的特质就是独立。他们不向多数妥协，或是假装了解他人。独立指的是追求自由，叛逆者不会想去依靠任何人。
由于完全靠自己，叛逆者才能有创造力 。他们把所有的障碍都去除后，就可以朝自己的信仰前行。
没有那种自由，创造力是不可能诞生的。
不管你想在哪个领域求得创新——企业、科学或是艺术，没有自由、反传统的精神，你都无法获得真正的成功。
10
日本式管理
日本式的管理曾一度受到全球的瞩目。对西方人来说，他们很难了解日本的员工为何如此为公司卖命。因此，很多观察家都下了一个结论：日本一定有某种神奇的管理体系。
不过，他们错了。日本的生产力根植于勤劳至上的传统观念。有些日本企业之所以高人一等的原因就在于：员工都认同这种勤劳的价值观，并在工作岗位上努力不懈。
在富裕中成长的下一代，将是下一波生产力的主要来源，但他们比较注重个人主义。若是个人主义发展过度，使人们不能领会工作的价值，日本企业必定会走向衰退。
若要成功，没有一家公司可以完全依靠勤奋的员工和传统价值。我们应该为年轻人阐明公司哲学，和他们分享工作的意义，并向他们提供可以追寻的人生目标。
日本企业没有什么神奇的管理体系。尽责的员工最为宝贵，没有什么可以取而代之。
稻盛和夫"谈“创新
①问：你就像是个热心的传道士不断地宣传“创新”，但是就一家刚起步或是小规模的公司而言，没有足够的研发预算，那该怎么办?
答：这就是“创新”之所以占据关键地位的原因。
问：请为我们举个实例，说明应该如何进行创新?
答：京都半导体公司于l959年成立，其核心就是我们现在的高科技陶瓷集团。
一开始，
我们这个团队就采用独特的理念。我们把陶瓷技术运用在半导体、钓鱼竿、陶瓷刀等所有能想得到的东西上。最成功的例子就是：把陶瓷包装用于集成电路板。当时，利用高科技的陶瓷技术，把线路包裹在薄薄的陶瓷片里，加以碾压并烧合在一起，可说是全新的想法。专家告诉我们，这是不可能的事。但是，到了1994年，半导体包装的
营业额已达10亿美元。
后来我又想到，半导体包装的碾压、烧合技术所用的陶瓷烧熔机是否能被更进一步利用?今天，这种陶瓷烧熔机已经被应用在汽车工业等领域，成为被全球所采用的创新而独特的产扩品，并曾在1994年为我们带来超过5000万美元的利润。
②问：身为公司的领导者，你如何宣传创新的概念?
答：首先，我要求每一个员工，今天要比昨天更好、明天要胜过今天。这就是日文中的”改善“ (kaizen)。
其次，身为企业领导者，我必须以身作则，展现出创造力，并鼓励其他人跟随。
第三，我特别注意，是不是能坚持每一天都做到上述的努力?一年365天，是否天天都能如此?
最后，在如何让公司成长方面，我避免投机取巧或采用神奇而快速的方法，而是通过不断追求创新的努力促使公司自然发展。
③问：你认为，有清晰的远见很重要。但是在创新过程中，进入全新的、没有人到达的境地时，你要如何形成这种远见呢?
答：我会试着专注于这个目标。
这份专心的程度已使一切渗入潜意识中，并塑造及刺激我的思考。如果动机强烈、欲望炽热，自然可以做到这一点。重要的是，不管目前欠缺什么，一定要持续地为梦想努力。
当初我们打算筹建京都半导体公司时，花了好几个月的时间计划、梦想、沉思以及辩论。后来，准备创立DDl时也是一样，今天的DDl已经是原本独霸日本电信事业的NTT的最大劲敌。
在创立DDl时，我们从NTT请来五位很优秀的年轻工程师。每个周末，这五个年轻人都要从东京来京都，在我们公司的客房里讨论如何创立DDl。这一过程一连持续了六个月，直到我们的远见变得清晰具体为止。
之后，我才决定大举向前迈进。我们遇到很多困难，但是我们那清晰具体的远见总是能带领我们找到脱离困境的路。
因此，我们一点也不焦虑，反而拥有梦想成真的信心。就在1994年3月31日，DDl的税前盈余为5．07亿美元，营业额几乎可以达到l38亿美元。
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