2009年，平安財險憑藉電銷一舉超越太保，人保、平安、太保“老三家”構成的第一梯隊排名再未發生變化，而國壽財險、中華聯合、大地保險、陽光產險等主體構成的第二梯隊，幾乎成為僵化的財險市場格局中，變化最大的一個板塊。
國壽財險依靠得天獨厚的股東資源優勢異軍突起， 迅速躋身行業第四。但隨著市場發展，依靠一定的資本實力、股東能力、超越競爭對手的手續費水平等傳統固化的競爭手段已經過時，國壽財險在高速增長後又陷失落；大地保險在數年低潮之後，緊緊把握住電銷崛起以及保證險爆發的發展契機，順利逆襲；而一度當紅不讓的中華聯合卻命運多舛，錯失發展良機，市場地位一再失守。他們用過往生動詮釋了對於財險公司來說，資源的重要性，機遇的重要性，選擇的重要性。
當前，在商車費改疊加科技變革的時代，第二梯隊正面臨著來自內部與外部、傳統與創新等各方面的挑戰，有歷經艱難實現突破者，也不乏迷失於轉型與份額間進退維谷者。站在當下，回望來時路，或許更能明白該如何做出決斷。畢竟機不可失，失不再來。
01國壽財險最好命： 成立七年躍居行業第四，競爭升級傳統打法漸吃力
國壽財險成立於2006年12月30日，2007年是其完整經營的第一年。2008年前，由於市場不規範及主體間費率和手續費的惡性競爭，財險市場長期處於虧損狀態。2008年，保監會發布70號文，市場秩序明顯改善；2009年，產險公司經營扭虧為盈，迎來行業發展的“黃金十年”；2010年，行業實現承保盈利，增速超過30%；隨後諸年，財險行業始終保持著兩位數的增長速度和承保盈利的良好局面。
國壽財險生逢其時。與其他主體需消化惡性競爭時期帶來的沉重負擔不同，國壽財險背靠中國人壽這棵大樹，輕裝上陣，乘著“黃金十年”的東風，快速崛起。
2007年，國壽財險僅列行業第19位，2008年便快速躍升至行業第8，2009年超越永安、天安，上升至行業第6；2011年又幾乎在最後時刻，以領先1億元的微弱優勢，超越大地，躋身市場前五； 2013年，更是一鼓作氣超越中華聯合，僅用七年時間，就成為國內第四大的財險主體，自此佔據第二梯隊領頭羊位置。
國壽財險的起步發展之快，令人驚歎，背後的股東優勢至關重要。2006年，國壽集團和壽險業老大國壽股份共同出資，成立國壽財險，最初的註冊資本金僅10億元，經過2008年30億元、2010年40億元、2014年70億元三次注資後，註冊資本金高達150億元，截至2017年末，雄踞國內財險公司註冊資本金第五位，償付能力充足。
除卻源源不斷的資金注入，壽險公司逾百萬的代理人隊伍和團險營銷員資源更成為其他主體無法複製的優勢。2008年以來，國壽財險交叉銷售業務佔比始終保持在25%左右，部分新機構在起步階段，互動業務的比例更高達30%-50%。
另一方面，國壽財險在趕超階段的經營策略也值得關注。
2008-2013年，國壽財險以車險為突破，在承保維持盈虧平衡的前提下，最大限度推動業務發展。
2006年，保監會出臺《關於進一步加強機動車輛保險監管有關問題的通知》和《機動車商業保險行業基本條款A款、B款和C款》，標誌著中國車險市場進入長達8年的統頒條款、統頒費率時代。這種形勢下，車險成為可依靠資源投入，短期內快速形成規模的最佳選擇。
2009年-2013年，國壽財險車險業務增速均保持30%以上的較高水平，業務佔比始終超過85%。同時，綜合成本率自2010年回落至正常水平後，常年維持在99%-101%之間。
這種狀態與其說是被動的經營結果，不如說是主動的策略選擇。因為，2010-2014年間，其綜合賠付率始終低於市場，而綜合費用率高於市場，高費用、低賠付的成本結構為初創期的規模擴張提供了有力保障，成功助推國壽財險坐上行業第四的交椅。
然而，硬幣總有兩面。2015年商車費改後，過高的車險佔比卻放大了保費縮水對企業經營的影響，使其業務質量有所下滑。2017年，國壽財險車險保費增速首次低於行業，綜合成本率突破100%。
也是由於過度依賴車險，國壽財險的非車險能力遲遲未能發展強大。從2018年的經營情況來看，國壽財險非車險增速低於行業近14個百分點，幾乎放棄了近年狂飆的保證險和健康險業務，整體業務增速跌至前十位中最低，轉型調整勢在必行。
02觸底反彈大地保險：低潮之後搶抓業務契機，“電銷+保證險”助力逆襲市場第五
大地保險成立於2003年，是中再集團旗下的財產險子公司。成立前5年，其發展勢如破竹，2007年保費收入即破百億元大關，年複合增長率達到50%。
不過好景不長，2008年，由於過於激進的擴張政策造成償付能力失血，大地保險被保監會暫停華東五省市非車險業務，此後，業務增速開始下滑，市場份額逐年遞減，步入長達近7年的發展低迷期。
2011-2014年，大地經歷一系列人事動盪，保費增速與承保利潤均跌入谷底。例如2013年，大地增速低於行業9個百分點，承保虧損也達數億元。到2014年，原保監會核准其新一任董事長和總經理的任職資格，至此，大地保險三年內已4次換帥。
新任管理層到位後，給大地保險帶來新的發展思路，開始著手改革。從車險開始，2014-2015年兩年時間內，大地保險提出“圍繞盈虧止損”，通過“找準優質業務，控制不良業務，吸引更多優質業務”進行調整結構。據稱，僅2014年大地就主動砍掉近20億“垃圾”業務，扭轉了車險業務的品質與經營模式。
彼時形勢所迫的被動改革，卻為一年後的商車費改贏得了主動。由於準確把握了商車費改前的戰略窗口期，商車費改開始後，大地保險車險綜合賠付率優勢逐步顯現。2016年大地保險車險綜合賠付率僅約51%，低於行業平均水平數個百分點，在市場前十位主體中最低，為市場投入創造了空間。
同年，大地保險車險業務規模超越中華聯合，上升至市場第五位，而同期中華聯合車險承保虧損，最終拖累市場表現。
對商車費改的有力應對，確保了佔比近80%的車險業務的良好發展，為大地保險穩定經營和轉型發展奠定了基礎。
從2015年開始，大地保險發展加速，增速超過行業。
第一階段的主要動力來自電銷渠道。2014-2016年，大地先後設立浦東、濰坊、宿遷、東莞、長沙5個電銷中心，大力拓展坐席隊伍，強力投放市場資源，電銷渠道保費收入迅速攀升，市場份額也由2%左右提升到7%左右，在電銷市場躍居第四位。
2017年，大地保險又新設綿陽、洛陽、錦州3個電銷中心，同時加強了電銷與其他渠道的協同，全年保費收入同比增長4%，成為前五位財險主體中唯一實現電銷正增長的公司。
然而，隨著商車費改的深入推進，電銷價格優勢逐漸消失，業務不斷大量回流。在這種形勢下，大地保險的保證險接過接力棒，成為新的增長點。
2015年，大地保險成立個人貸款保證保險事業部，以“大地時貸險+資金渠道貸款”的經營模式，開展業務。截至目前，大地保險保證保險事業部門店數量已達近兩百家，覆蓋全國逾百座城市。
2016—2018年，大地保險保證險增速均在100%以上，目前已經發展成為公司第一大非車險險種，拉動公司保費增速快速增長。
同時，保證險也成為大地保險的重要利潤貢獻者，2018年，大地保險保證險綜合成本率尚不足85%，僅承保利潤就達數億元。
可以說，保證險的崛起，對大地實現趕超進位起到了決定性作用，到2018年，大地保險總保費亦超越中華聯合。
03命運多舛中華聯合：起死回生卻錯過發展機遇，人事變換下降至市場第六
中華聯合始於西北邊陲新疆，歷史悠久，但幾經跌宕。
其前身是新疆兵團保險公司，1986年，由財政部和農業部專項撥款、新疆生產建設兵團組建成立，是我國第二傢俱有獨立法人資格的國有獨資保險公司。也因此機緣，農險成為其傳統優勢險種。
2001年，借WTO政策東風，中華聯合業務範圍拓展至全國，隨後幾年，在高投入高負債模式的驅動下實現快速擴張。
然而由於未能合理控制風險，2006-2009年，中華聯合出現鉅額虧損，其中，2007年虧損額更是高達近百億，一度瀕臨破產。在市場化重組無果的情況下，原保監會對其採取了“先託管，後重組；先止血，後輸血；先換人換機制，後引入戰略投資者”的漸進式管理措施進行救助。
雖然監管的出手使其免於破產、起死回生，但中華聯合卻錯失了踏對未來發展節奏的機會。2009年後，在可遇不可求的財險盈利週期中，中華聯合低頭消化歷史包袱，以至於一直到2011年，其保費增速連續數年低於行業10個百分點以上，尤其是2010年，當行業增速達到歷史最高的34.55%時，其卻負增長0.53%。
歷經數年以利潤為中心的休養生息後，2012年中華聯合引入戰略投資者。東方資產注資78億元，以51.01%的持股比例成為其第一大股東，中華聯合進入東方資產時代。
2012年，中華聯合重拾兩位數增速；2013年，雖被國壽財險超越失去市場第四的位置，但其業務增速達到21%，為10年來最高，同時，守住了承保盈利底線，淨利潤達到11.25億元，在彼時的財險市場，已是相當不錯的成績。
然而，隨後幾年，中華聯合高層跌宕，2013年至今的6年時間內數易其帥。2016年，中華聯合再次出現負增長，綜合成本率超過100%，商業險種承保利潤全面失守，車險經營的問題，也伴隨著商車費改日益凸顯。
商車費改後，市場競爭加劇，保費充足度快速下降，客觀上推高成本表現，尋找優質業務、以低賠付水平置換費用空間，成為商車費改初期各主體的努力方向。而此時的中華聯合，既沒有如人保的車行資源優勢，也沒有如平安的電網銷平臺支撐，又沒有如國壽財險的互動渠道加持，分散型業務銷售能力弱的短板凸顯。過於依賴中介渠道、過於依賴費用投入，成為其車險經營的最大問題所在。
同時，在非車險領域，除傳統優勢農險外，中華聯合未能打造出一個快速崛起的新業務領域彌補車險積弱造成的空洞。
2016年，中華聯合車險保費收入被大地保險超越，整體再度出現負增長，各項經營指標均陷入波谷，2018年，總保費又被超越。
經過三年持續的調結構、降賠付、精準投入和渠道建設，2018年，中華聯合經營回穩，保費增速回升至8.7%，綜合賠付率低於行業均值，實現承保盈利。不過，對於中華聯合而言，要想逐步恢復市場第五乃至第四的位置，顯然還有很長的路要走。
歷史總是驚人的相似。我們不止一次看到因一味追求做大忽略風險控制的而付出慘痛代價的例子，也不止一次看到因只注重發展速度忽略能力建設而失去內生動力的企業。總結經驗教訓，產險經營必須尊重客觀規律，企業經營最終需要時間來檢驗，此其一。同時，短平快的發展時代已經過去，戰略決策和提前謀劃正發揮著越來越重要的作用，善謀者勝，此其二。
當然，對於第二梯隊來說，挑戰不止於此。
2015年的商車費改，成為產險經營的分水嶺。商車費改後，馬太效應愈加明顯，大主體不僅具有規模效應，更易於攤薄費用、平滑利潤，在經營上有更大韌性，而且在渠道、定價、服務、客戶資源、政府關係、管理能力等方面優勢佔盡。小主體在生存空間不斷被擠壓的巨大壓力下，轉身擁抱互聯網巨頭，依託互聯網平臺的流量、資源和技術，開始在細分領域和經營模式上尋求突破。
而中型主體，相對於大主體的主動和小主體的靈活，面臨著更為兩難的局面。2018年，除大地保險外，市場排名4-10位的主體，增速全部低於行業，份額全部出現下滑，3家承保虧損。
面對困境，中型主體既不甘心也不能夠放棄全領域發展的既有格局、轉型成為深耕細分領域的專業公司，又難以在激烈的競爭環境下，冒著不確定的風險，抽出資源投入到需更長時間才能顯現效果的戰略佈局中。
未來何處去？
可以肯定的是，對未來的準備不足，最終會對企業造成深遠而巨大的傷害。尤其在科技革命、產業變革、消費者覺醒和市場化進程加快的今天，產險經營已絕非上半場那麼簡單，留給中小主體踏空踏錯的機會已經越來越少，只有未雨而綢繆、謀定而後動，方能把主動權握在自己手中。
總之，這是最壞的時代，也是最好的時代，站在這裡，彷彿遏住歷史的咽喉。財險行業市場格局的變化仍在路上，畢竟，只有變才是永恆不變的主題。
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