經過兩年的風口激盪，新零售市場逐漸趨於冷靜，大浪淘沙後的生鮮市場集中度進一步提升，巨頭之間的較量仍在繼續。以阿里的盒馬鮮生、京東的7FRESH以及永輝的超級物種為代表的新興模式在快速變化的市場中也開始紛紛調整發展戰略，新零售再度硝煙瀰漫。
作為高度關注新經濟、新金融的知識服務機構，零壹財經將聚焦生鮮市場，從多個維度分析解讀盒馬鮮生、京東7FRESH和超級物種的市場競爭態勢。
2018年年底，永輝超市將負責新零售拓展的永輝雲創剝離出表，因此新的一年裡永輝雲創面臨較大的盈利壓力，而作為樣板的超級物種肩負著很高的期待。但超級物種的發展似乎並沒有那麼樂觀，隨著新零售行業資金潮的逐漸冷卻，正在進行新零售模式探索的門店也似乎進入了發展的轉折期，自今年5月份盒馬首次關店之後，超級物種在7月份也迎來了首家門店的關閉，9月份北京一家門店也接連閉店。無論是自身的定位，抑或是大數據基礎的薄弱，都是超級物種的持續發展路上不得不面對的現實問題。
一、超級物種的市場定位
超級物種是永輝雲創著力攻佔新零售市場的排頭兵，也是永輝超市在傳統商超及零售轉型上的重要探索。從誕生之時起，超級物種就被市場上視為盒馬鮮生有力的競爭對手，與盒馬經營模式相似，超級物種對標臺灣的上引水產和意大利的網紅超市Eataly，採用“高端超市+生鮮餐飲+O2O”的經營模式，合夥人自營+內部孵化的運營方式為超級物種打造出“私人廚房”、“超級研習社”等獨具特色的明星產品。
永輝雲創獨立之後，超級物種的定位及經營模式正在進行迭代和進化，門店正在逐漸弱化餐飲功能而突出加強零售區的建設，比如部分門店內開始縮減餐飲面積，同時拓寬零售區的主體面積、豐富日常生鮮的品類，以此來實現以“大餐飲”客流為主向“全品類”客流轉變，推動超級物種向“品質生鮮食材體驗店”方向的發展。
圖1 超級物種大事記
1、產品體系：八大工坊+內部孵化
超級物種的產品配置延續永輝超市的核心產品線，以生鮮產品為主，得益於永輝強大的生鮮供應鏈，超級物種門店內80%產品都來自進口。在產品體系的具體打造方面，超級物種門店設置以龍工坊、盒牛工坊、鮭魚工坊為核心的8大工坊，然後根據具體的地區及商圈特性，引入不同的網紅餐飲品牌進行聯合經營，以此來吸引到店率和客戶轉化率，店內餐飲面積基本會超過50%。
圖2 超級物種產品體系
2、目標客群：主打青年消費群體
超級物種作為永輝雲創的創新佈局，將目標客群鎖定在一線城市及核心二線城市的中高收入人群，其中主要以80、90後的青年消費群體為主，這與我國目前的生鮮市場主流消費者是一致的。
圖3 2018年中國生鮮消費者年齡結構分佈
為了吸引更多的年輕消費群體，超級物種經常結合當下流行的新潮元素進行沉浸式體驗的場景打造，比如今年暑假超級物種打造的“超級影食記”，把深受年輕消費者喜愛的電影融入到超市門店的產品主題設計及門店氛圍的營造中，在吸引客戶進店消費的同時，有助於打造超級物種的特色品牌，增強客戶粘性。目前，超級物種在北京、上海、廣州、深圳等10多個核心城市佈局80餘家。
圖4 90後消費群體特徵
二、超級物種的發展優勢
1、“全球直採+全國統採+區域直採”的生鮮供應鏈體系
永輝超市從2000年成立之時起，始終以生鮮產品作為發展的核心，18年來深耕生鮮供應鏈，在全國24個省區設置18個採購辦公室，平臺、省區間協同開展供應鏈業務，形成了具有內部裂變及外部連點成面能力的生鮮供應鏈體系，依託於此供應鏈的強大壁壘，超級物種形成了短時間內難以被超越的護城河。
在與上游供應商的合作方式上，永輝通過入股或併購的方式加強對產品品質的源頭把控，並且在公司內部採用買手製，培養了超過1000人的採購團隊，專門負責在全球範圍內尋找優質的新鮮產品及供應商資源，儘可能地縮短採購鏈條的中間環節，從而降低採購成本。通過今年新上線的生鮮溯源項目，客戶可以清晰地對產品的產地、基本信息以及生產、運輸、銷售的全流程進行直觀的追溯。
在下游供應鏈方面，永輝超市不斷聯合各區域的龍頭超市，形成規模化採購，提高對上游供應商的議價能力，從而保證生鮮產品優質和優價。繼華中的中百，西南的紅旗連鎖之後，2018年10月，永輝與騰訊共同和百佳投資成立“廣東百佳永輝超市有限公司（‘百佳永輝’）”，並由永輝超市進行實際控制，至此永輝在全國主要區域內形成了規模化的零售體系，進一步增強了其供應鏈的競爭力。
表1 永輝超市合作的供應鏈企業
2、“賽馬機制+合夥人機制”的零售管理經驗
賽馬機制和合夥人機制是永輝組織架構管理的核心，通過激發個人的創新從而推動整個企業的發展變革，永輝的這一管理模式為是對傳統管理體制的有力革新。其中，賽馬機制是將不同的區域進行集群劃分並由不同的合夥人團隊進行負責管理，在各個集群和合夥人團隊之間進行良性競爭，並對未達到標準的團隊和組織進行重新組合，以此來保證企業內部良好的競爭氛圍和較高主動性及創新意識。而合夥人機制主要是通過權限和利潤分成的下放來激勵員工的積極性，把公司分成不同的小組，各個小組以合夥人的模式進行運營和獨立核算，按商討的比例共享預算，充分調動每位員工的能動性，有效地保證整個組織架構的活力和競爭力。
作為永輝新零售的實踐者，超級物種沿用了永輝的合夥人機制和成熟的線下門店管理經驗。相較於由線上轉線下的盒馬來說，一直深耕線下商超的永輝對線下客戶管理以及市場動態把握等方面擁有豐富的經驗積累，這也會成為超級物種攻佔市場可借用的東風。贏商大數據中心根據已開店數量、計劃開店數量、已進駐購物中心檔次、品牌經營情況、創新亮點等維度對目前中國市場上主要的“新零售”品牌進行綜合發展潛力指數測評，結果表明，得益於永輝優質的生鮮供應鏈能力及線下經營管理能力，超級物種的綜合發展潛力要領先於盒馬鮮生和京東7FRESH。
圖4 主要“新零售”品牌綜合發展潛力指數
3、“A1+A2+A3”的多樣化場景業態
超級物種自成立之後，迅速在全國主要的一二線城市擴張。與盒馬的先同一模式複製再逐漸調整的擴張策略不同，超級物種一開始就從場景出發，針對不同的場景打造不同的經營業態，包括社區模式、寫字樓模式、商圈模式、超級體驗店模式等，今年超級物種又創新地將零售拓展到了人流量較大的機場，並迅速開出了三家各具特色的機場店。今年4月份，超級物種首家大型品牌體驗店在上海BFC外灘金融正式營業，店內SKU超過1萬，除了保留核心的三大工坊之外，引入各種網紅餐飲品牌，以滿足年輕消費者的需求，這是對超級物種餐飲+到家模式的創新佈局及探索。
概括來說，超級物種的主要經營業態包括A1、A2、A3三種，在保持核心產品相同的情況下，每個模式會根據具體情況進行不同的運營配置，以此來提高每個門店的實際運營效率和盈利能力。
表2 超級物種的主要經營模式
三、超級物種面臨的困境
1、被剝離永輝，主攻一二線城市，盈利壓力較大
由於新零售“超市+餐飲”的經營模式，前期的超級物種在店面設計、餐品研發、技術研發及物流建設等方面必然要進行大量的投入。雖然超級物種的客單價可以達到約200元，但還是難以覆蓋瘋狂擴張所帶來的高額成本。根據永輝超市披露的年報來看，永輝雲創自2016年開始就始終處於虧損狀態，截至2018年底，三年時間累計虧損超過10億，所以2018年底永輝超市將永輝雲創剝離出表，雲創由子公司變成了聯合運營。
被剝離之後的永輝雲創不得不考慮盈利問題，超級物種因此被賦予了較重的期望。但是由於超級物種目前的佈局仍著眼於一二線城市，而這些城市店鋪、人力等成本都相對較高，且隨著零售從線上向線下的遷移成為不可逆轉的趨勢，一二線城市核心商圈的商鋪租金也跟著上漲，這必然會壓縮超級物種的盈利空間。據永輝超市2019年半年報披露的數據，在永輝超市整體盈利較高的情況下，永輝雲創、彩食鮮和上蔬永輝投資仍虧損2.17億元。
圖5 永輝雲創2016-2018年營收情況
2、線上線下尚未打通，“千店千面”缺乏大數據基礎
超級物種對自己的定位也是要做O2O模式的新零售，但是與互聯巨頭阿里和京東相比，永輝的優勢是在線下，線上的運營、獲客以及流量等方面差距較大，而新零售所強調的一個重點就是大數據、新技術的應用以及線上線下的融合，線上線下的無界結合也是未來零售發展的必然趨勢。
但是就目前來看，超級物種的線上訂單隻有30%左右，而盒馬已經達到了60%以上，雖然這與雙方在集團發展中承擔的具體角色不同有關，但在新零售賽道上，所有企業面對的客戶卻是相同的，因此在客戶的轉化率及後續生態圈的建設、客戶粘性的培養等方面，哪個企業做的好，就自然能在激烈的生鮮市場競爭中爭得先機，就目前來看，超級物種還有很長的路要走。
另一方面，得益於阿里和京東深厚的客戶基礎積澱，盒馬和7FRESH在商鋪地址的選擇、產品的配置上都是基於對附近商圈客流及客戶畫像的大數據分析之後進行的差異化設置。反觀超級物種，從場景出發來進行多樣化的業態設置，這種經營理念本身是沒有問題的，雖然有騰訊的大數據接入，但對於永輝自己來說，還是缺少自身客戶畫像分析機制，沒有大數據支撐的“千店千面”真的是符合客戶需求及消費習慣而產生的？還是隻是商家基於自己的想法拍腦袋而出的試驗品？這都只能通過市場的發展來檢驗。但不可否認的是，這種盲打的做法相對於對客戶畫像進行精準分析後再判斷的做法來說會承擔更大的市場風險。
3、定位不清晰，運營模式“畫皮未畫骨”
在整體的經營定位上，超級物種對外宣稱是要做“高端超市+餐飲+O2O”，而客戶對於超級物種的固有印象卻是“一家比較不錯的餐廳”，且內部高層負責人對於側重到家還是側重餐飲也存在分歧，在2018年6月的股東交流大會上，永輝超市董事長張軒松曾表示，對於永輝超級物種的定位，他更看好做到家，但CEO張軒寧卻更偏重餐飲。所以超級物種的場景定位一直都比較多變，這一方面與其經營策略有關，但同時也反映出定位不清晰的問題。
雖然超級物種的出發點是要做“高端超市+餐飲”，是想在傳統超市的基礎優勢之上拓寬消費場景，創造新的盈利點，但實際運營中卻變成了 “餐飲+”，白天是“餐飲+超市”，晚上是“餐飲+酒吧”，但是無論是超市模式還是酒吧模式，在沒有核心競爭力的前提下，似乎都沒有得到客戶的認可，在消費者中只是形成了“網紅餐廳”的認知，這與超級物種想要實現的“新零售”大相徑庭。
另一方面，與眾多新零售企業一樣，超級物種對標Eataly，但也
只是模仿了其表面的“超市+餐飲”模式，而缺乏自己實質性的經營理念。比如Eataly主推“慢食+自然”的生活理念，旨在培養客戶的消費習慣，店內的餐品、環境氛圍以及與客戶的頻繁互動都是緊密圍繞這個主題開展，可以讓客戶通過日常的體驗養成固有的消費習慣，進而形成對Eataly的粘性。但就超級物種的經營策略來看，雖然也會結合熱點打造沉浸式體驗，但從本質上來說還只是在做熱點營銷和快速消費，是在被動地迎合客戶的消費需要，而非主動地培養客戶的消費習慣，這也是目前市場上“超市+餐飲+X”的新零售們都普遍存在的問題。四、小結
永輝超級物種作為“新零售”的代表之一，得益於永輝超市先進的管理經驗以及強大的生鮮供應鏈體系，在“新零售”市場上具有很明顯的發展優勢以及強有力的競爭壁壘。與此同時，隨著整個市場逐漸趨於理智，新零售們的問題也開始暴露出來，超級物種也不例外。
無論是在發展定位，抑或是在發展模式上，超級物種仍處在摸索階段，尤其是在被剝離出永輝超市之後，面對巨大的盈利壓力，永輝雲創對於未來的發展定位做出了更加明確的規劃，超級物種被定位為“品質生鮮食材體驗店”，在新場景的拓展上似乎也加快了節奏，今年上半年三家機場店的陸續開業以及首家品牌體驗店的建立，都代表了超級物種的創新能力。但在新零售市場動盪轉折的時期，超級物種的這種創新能否被消費者所接受並最終形成其新的盈利增長點，仍需等待市場的檢驗。
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