导读：
最近一个做教育朋友和我聊了他公司的情况：
他们公司，除了几个人事财务，几乎全是课程顾问，但是公司的一半以上的销售业绩都是一个姓溪的客户经理的。老总自然对溪经理非常器重，重点培养，让他负责整个公司的团队和渠道，公司业绩也蒸蒸日上！
然而今年三月底的时候，溪却莫名其妙跳槽去了同行的一家教育机构，连声招呼都没打，公司瞬间失去了一名顶尖的销售人才，另让老总更加气愤的是，小李还带走了销售团队和公司一大批资源，使公司遭受重创，老总几番联系他，请他回来，都以各种理由拒绝回归。。。
一番打听后得知，原来是竞争对手给出了更好的薪资福利，溪便毅然决然的选择了离开。老总气的直说“白眼狼”，自己那么器重他，给的待遇也不差，他挣的也不少，竟然就因为对手给的高一点点就选择离开。
其实，在中小企业中，这样的案例不计其数，作为老板你意识到你在培养出优秀员工后，你的好苗子正在被围追堵截吗？
为什么能挖走你的优秀员工？
70%是候选人对当前的环境不满意，30%是因为外面的机会好。
发现了吗？前者是决定性因素。
如果对方只是出一倍的价钱，公司的感召和人情还可以发挥作用。
但是，如果是五倍的价钱呢！
当利益达到300%就可以让人铤而走险，更何况五倍的价钱！不管是不是龙潭虎穴，都值得去闯一闯了。
换个角度来说，如果当前市价都已经是现在员工收入的五倍了，你还一直说对员工好，这怎么看都缺乏说服力。
反思：如果抛开感情、忠诚不谈，企业如果没有好的激励机制，好的薪酬模式，怎么可能留住核心人才呢？
传统薪酬结构设计：
- 弹性小：固定的部分比重大，例如非业务岗位的固定部分可达80%以上。
- 无法衡量：员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来。
- 薪酬与员工价值失衡：价值应等于价格，员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关系。工作量=产值+价值
- 缺乏激励作用，无法调动劳动者的积极性，消极怠工。
- 物质利益是绝大多数人的第一驱动力，传统薪酬绩效缺乏活力。
- 员工都是抱着打工者心态工作，当一天和尚敲一天钟，干多干少工资都一样。
业务员加薪的两大模式：
- 1、KSF增值加薪：
在销售业绩之外，根据业务开发存在的问题及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
1）回款率指标
2）高毛利产品销售指标
3）新客户开发销售（数量或金额）指标
4）新市场开发销售指标
5）客户服务满意度指标
6）客户投诉率或数量指标
7）客户开发或服务成本指标
8）客户有效服务数量指标
9）协助开发产品指标
操作：以过去的实现值作为基点，超过这个基点（也可以建共识标准）就可以给予奖励加薪！
- 销售岗位ksf案例设计：
- 2、PPV量化加薪：
让业务员做到一专多能、成为复合型人才，同时做更多的事情，获得更多的收入，例如：
1）跟单员，跟踪生产流程，完成交货。跟单产值工资；
2）调查员，调研市场，提供完整的市场信息。市场调查产值工资；
3）统计员，除了自己的业绩，协助统计和分析。统计产值工资；
4）客服员，打回访电话，收集客户反馈。客服产值工资；
5）分析员，收集外部与内部产品信息，并提供数据分析资料。分析产值工资；
6）根据企业岗位配置及个人能力，还可以担任行政、后勤、网络、美工等工作，并获得各种产值收入。
小结：
销售员是每家企业里面冲锋上阵的关键岗位。所以一套有效的激励管理办法可以使销售员更加充满斗志激情，让公司业绩翻番。
但是很多企业在设计销售岗位薪酬激励的时候，通常都是按照底薪+提成的方式来进行工资发放。从激励的角度来看，这样的模式显得比较的单一，激励不够丰富多样。激励单一的结果，最终也会体现在销售的业绩上面来。
所以说，一个企业的薪酬绩效模式是否具备丰富的激励性。多样性，对于企业的发展、员工的积极性都具有至关重要的因素在里面。
薪酬设计的主要导向是什么?
1、激励多化：
按周期、按三线目标（保健线、激励线、挑战线）、按个人与团队、按职责内外等组合设计。
2、层次差异化：
按不同层次、年龄员工的需求差异进行设计。
3、双向扩展化：
由单向激励发展到双向驱动，增加驱动力。
4、未来价值化：
除当下价值激励外，开始注重潜力与未来价值，如股权、愿景等。
- 另外，薪酬设计还要综合考虑五大要素：
1、挖掘员工深层次的需求；
2、必须懂得激励理论；
3、选择最佳的薪酬模式；
4、设计合理的薪酬流程；
5、设置薪酬体系的保障。
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