導讀：
最近一個做教育朋友和我聊了他公司的情況：
他們公司，除了幾個人事財務，幾乎全是課程顧問，但是公司的一半以上的銷售業績都是一個姓溪的客戶經理的。老總自然對溪經理非常器重，重點培養，讓他負責整個公司的團隊和渠道，公司業績也蒸蒸日上！
然而今年三月底的時候，溪卻莫名其妙跳槽去了同行的一家教育機構，連聲招呼都沒打，公司瞬間失去了一名頂尖的銷售人才，另讓老總更加氣憤的是，小李還帶走了銷售團隊和公司一大批資源，使公司遭受重創，老總幾番聯繫他，請他回來，都以各種理由拒絕迴歸。。。
一番打聽後得知，原來是競爭對手給出了更好的薪資福利，溪便毅然決然的選擇了離開。老總氣的直說“白眼狼”，自己那麼器重他，給的待遇也不差，他掙的也不少，竟然就因為對手給的高一點點就選擇離開。
其實，在中小企業中，這樣的案例不計其數，作為老闆你意識到你在培養出優秀員工後，你的好苗子正在被圍追堵截嗎？
為什麼能挖走你的優秀員工？
70%是候選人對當前的環境不滿意，30%是因為外面的機會好。
發現了嗎？前者是決定性因素。
如果對方只是出一倍的價錢，公司的感召和人情還可以發揮作用。
但是，如果是五倍的價錢呢！
當利益達到300%就可以讓人鋌而走險，更何況五倍的價錢！不管是不是龍潭虎穴，都值得去闖一闖了。
換個角度來說，如果當前市價都已經是現在員工收入的五倍了，你還一直說對員工好，這怎麼看都缺乏說服力。
反思：如果拋開感情、忠誠不談，企業如果沒有好的激勵機制，好的薪酬模式，怎麼可能留住核心人才呢？
傳統薪酬結構設計：
- 彈性小：固定的部分比重大，例如非業務崗位的固定部分可達80%以上。
- 無法衡量：員工收入與其價值不能相對有效地衡量出來。
- 薪酬與員工價值失衡：價值應等於價格，員工付出、創造的結果與其收入沒有直接對等關係。工作量=產值+價值
- 缺乏激勵作用，無法調動勞動者的積極性，消極怠工。
- 物質利益是絕大多數人的第一驅動力，傳統薪酬績效缺乏活力。
- 員工都是抱著打工者心態工作，當一天和尚敲一天鐘，幹多幹少工資都一樣。
業務員加薪的兩大模式：
- 1、KSF增值加薪：
在銷售業績之外，根據業務開發存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
1）回款率指標
2）高毛利產品銷售指標
3）新客戶開發銷售（數量或金額）指標
4）新市場開發銷售指標
5）客戶服務滿意度指標
6）客戶投訴率或數量指標
7）客戶開發或服務成本指標
8）客戶有效服務數量指標
9）協助開發產品指標
操作：以過去的實現值作為基點，超過這個基點（也可以建共識標準）就可以給予獎勵加薪！
- 銷售崗位ksf案例設計：
- 2、PPV量化加薪：
讓業務員做到一專多能、成為複合型人才，同時做更多的事情，獲得更多的收入，例如：
1）跟單員，跟蹤生產流程，完成交貨。跟單產值工資；
2）調查員，調研市場，提供完整的市場信息。市場調查產值工資；
3）統計員，除了自己的業績，協助統計和分析。統計產值工資；
4）客服員，打回訪電話，收集客戶反饋。客服產值工資；
5）分析員，收集外部與內部產品信息，並提供數據分析資料。分析產值工資；
6）根據企業崗位配置及個人能力，還可以擔任行政、後勤、網絡、美工等工作，並獲得各種產值收入。
小結：
銷售員是每家企業裡面衝鋒上陣的關鍵崗位。所以一套有效的激勵管理辦法可以使銷售員更加充滿鬥志激情，讓公司業績翻番。
但是很多企業在設計銷售崗位薪酬激勵的時候，通常都是按照底薪+提成的方式來進行工資發放。從激勵的角度來看，這樣的模式顯得比較的單一，激勵不夠豐富多樣。激勵單一的結果，最終也會體現在銷售的業績上面來。
所以說，一個企業的薪酬績效模式是否具備豐富的激勵性。多樣性，對於企業的發展、員工的積極性都具有至關重要的因素在裡面。
薪酬設計的主要導向是什麼?
1、激勵多化：
按週期、按三線目標（保健線、激勵線、挑戰線）、按個人與團隊、按職責內外等組合設計。
2、層次差異化：
按不同層次、年齡員工的需求差異進行設計。
3、雙向擴展化：
由單向激勵發展到雙向驅動，增加驅動力。
4、未來價值化：
除當下價值激勵外，開始注重潛力與未來價值，如股權、願景等。
- 另外，薪酬設計還要綜合考慮五大要素：
1、挖掘員工深層次的需求；
2、必須懂得激勵理論；
3、選擇最佳的薪酬模式；
4、設計合理的薪酬流程；
5、設置薪酬體系的保障。
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