中國銀行業零售銀行的「死亡之谷」已經出現。
——馨金融
最近幾年，中國銀行業言必提「轉型」，而談「轉型」則必提「金融科技」與「零售」，這被看作是內外因素交織下銀行發展的必經之路。
但是真的所有銀行都適合這樣的轉型嗎？或者說，都有能力進行這樣的轉型嗎？答案可能是否定的。
今天分享的這篇文章結合宏觀經濟走勢和微觀經濟特點，參考國外銀行業曾經經歷過的中小銀行轉型「死亡之谷」現象，為我們揭示了眼下中國銀行業轉型的機會與挑戰。
enjoy~
零售銀行轉型存死亡之谷
大部分已喪失黃金窗口
文 | 趙建
來源 | 新浪財經
《金融科技與零售銀行轉型報告——趨勢、邏輯、案例與方案》，是在國家金融發展實驗室的委託、支持和指導下形成的，與西澤研究院一起發佈的一篇大約三萬字的報告。這篇報告是根據我的工作經歷和最近的一些調研最終完成的。
現在銀行業都在擁擠的向零售銀行轉型，但是我想說的是並不是每個銀行都可以做零售，而且數據顯示，與美國當年的情況類似，中國銀行業零售銀行的“死亡之谷”已經出現，就是資產規模5000到一萬億左右的銀行，轉型起來非常艱難，或者已經喪失了轉型的時間窗口。
並不是所有的銀行都可以做零售，董事長一年一換，領導天天訓員工，招聘都是靠關係，這樣的銀行沒法做零售。因為零售是實實在在的為人民群眾服務的市場化的行動。
我在銀行工作了接近10年，這十年中，我感受到的一個關鍵詞就是轉型，轉來轉去，每年都有不同的主題。有時候我說銀行，在整個金融產業當中，商業銀行應當像農業文明、像農民，切實地服務實體經濟，不應該像投行那樣的遊牧民族一樣到處追風口。
但是這幾年，銀行每年都在轉型，轉來轉去。當然也跟大環境有關，因為這幾年是我們中國經濟轉型的關鍵時期。
我們的商業銀行業的轉型內嵌於整個經濟和金融業的轉型。所以最近幾年，感覺銀行得了戰略焦慮症，不過現在的感覺更像是麻木，因為無論怎麼樣都沒那麼差，除了流動性和公司治理出現了大問題的銀行。
十八大之後，在各個領域改革當中，金融領域的改革最快，也是最具成效的，尤其現在又加大了金融開放力度，在這過程中，銀行家都在轉型。
整個轉型過程中實際上抓住了兩條主線，一個是金融科技，因為我做過很多銀行的戰略轉型和發展規劃的報告，金融科技都是一個主線，面對董事會都要單獨拿出科技戰略的規劃。
另一個就是零售銀行。銀行的戰略似乎具有周期性，比如說2012年之前做小微，2012之後做政府金融、做同業、做資產管理，但是無論那個週期，誰也沒有放棄零售轉型這一主題，包括我經歷的上市銀行，都要拿零售講故事，因為投資者不喜歡
政府金融和同業，他們覺得零售銀行的故事更有吸引力。我結合了最近幾年的思考做了這份報告，這份報告總共3萬多字，是一個框架性的總結。金融科技非常重要，它的重要性蘊含在零售銀行轉型的方方面面，我們每一個主題、每個細節都跟金融科技有關係。這個報告最後一章是一個非常具體的落地方案，因為零售轉型必須有一個PMO辦公室來強力推動。
這個報告總共分為六大部分。因為我也是研究宏觀，我現在研究宏觀的時間比研究銀行的更多，我們中國的銀行業一定要緊跟宏觀經濟和中國經濟轉型的節奏，尤其是緊跟政策轉型的節奏，當我們由過去的嚴監管到現在金融供給側改革，當我們由過去的高速發展到高質量發展的時候，我們銀行的轉型一定是內嵌於整個大時代的變化節奏中。
我們已經進入社會主義新時代了，進入供給側改革的語境下，銀行發展模式一定是一個非常大的變化！所以說我用了兩章的內容跟大家分享一下宏觀形勢和整個銀行業將來怎麼發展。
整個銀行業現在一直是非常焦慮的，我們也感受到了很多中小銀行面臨著迷茫。剛才曾
主任和戴所長提到的，未來幾年金融行業一定是一個分化的過程，而且這個分化現在已經發生。我覺得大家沒必要焦慮，這就是一個產業週期，從發展、成熟到被迫轉型。我們的電子行業、汽車行業、白電行業，都有這樣一個轉型時期，那麼金融業作為一種產業，它不會超越產業週期的規律。
那麼剩下部分我們聚焦零售銀行，那麼我們為什麼要做零售銀行？
銀行現在槓桿已經加滿了，現在七天票據的利率都破1了，說明銀行沒地方投放貸款了，只能用票據來佔規模。那麼這種情況下，我們面臨資產荒的情況下，零售銀行未來一定是一個角逐的方向，我們也看到了零售銀行營業收入佔比高的銀行，都在資本市場上，在上市銀行裡面獲得了最高的估值，這就是投資者未來對做零售銀行價值的一種獎勵或者一種評估和認可。
第四個部分是我在實踐過程中總結的，我發現很多人其實不理解零售銀行，零售銀行都在學招商銀行，但總也學不來。零售銀行與做批發業務根本不是一個套路，不是一個兵種，用這個兵種幹那個兵種的活一定是不可能的。
我認為在重塑加快零售銀行轉型的過程中，金融科技非常重要。我們第五部分也做了大量案例的詳實的研究，對零售銀行到底怎麼做？富國銀行怎麼做的？臺灣的信託銀行怎麼做的？招商、平安銀行怎麼做？我非常有幸，在招商、平安這兩個做零售最好的銀行都工作過，所以我有一點體驗。最後第六部分是非常務實的落地方案。
1 宏觀形勢：百年未有之大變局
1.1 長期視角：高質量發展轉型與全球化格局重構
那麼我們看到百年未有之大變局的宏觀形勢，這個不是我們今天的主題，但是恰恰我最近幾年感覺最有成果的地方。但是時間關係我就不多說了。
其實就是用這一張圖我們看一個看當前的形勢是長期、中期和短期。長期來看，如果說我們把中國當做一架飛機，實際上我們有5個引擎，每一個引擎都在發生巨大的變化。
全球化我們不用說了，中美貿易戰下的全球化退潮；市場化我們也看到了，我們市場能改的都改了，但是我們現在市場還有一些政策性的擾動，人心和預期有點變化，這個我覺得不會長久；城鎮化，我們如何從以房為本的城鎮化向以人為本的城市化變遷，這個涉及到房價、住房公平、稅收等一系列問題。
其實我們最核心的是工業化，中國100年或者是三個甲子年，我們做的事就是引爆工業革命。
當1840年發現中國是一個農業文明，沒法跟工業文明對抗的時候，我們必須要點燃工業化革命，但是直到改革開放之後我們才點燃，但前面都有鋪墊。
與本報告密切有關的是中國的貨幣化，現在貨幣也出現很多問題，必須有新的貨幣化的路徑，也就是擺脫靠房地產和平臺來創造M2的路徑依賴，但現在的方法好像不是很多。好像除了這兩大領域，找不到能繼續頂住廣義貨幣8%增速的貨幣錨。
1.2 中期視角：中國的工業化與貨幣化進程
中國這一架飛機，我們當前面臨一個重大的任務，就是如何來安全的著陸？我們坐飛機最危險的時候不是在天上飛，95%的事故概率都是起飛和著陸。
我們如何由一個傳統社會過渡到一個現代社會，也就是我們十九大四中全會報告的如何來通過國家治理的現代化，完成羅斯托的從起飛到降落，所謂的這種減速治理，這是一個宏大趨勢，就是我們長期的一個問題。
就中期而言，就是關於中國工業化的問題，中國的工業化前面我就不說了，一波一波，我們當前處於第3波的去產能，傳統的重工業的工業化還沒有完全消化完畢，過剩產能的背後就是過剩的高槓杆，去產能和去槓桿是一個硬幣的兩面。
我們新的一波工業化正在孕育，但是還沒有完全成為主導的力量。現在山東省新舊動能轉換，舊的動能還在這拖累我們，它拖累的形式是過剩產能和不良資產，新的產能能不能成為一個主導，完全替代舊的產能？因為它是一個輕資產，所以說這是我們面臨一個重大的任務，金融如何擺脫抵押文化給輕資產賦能。
把資產端看作是中國經濟的“陽面”，“陰”的一面就是貨幣化進程，就是我們如何把信貸投放在哪個領域，我們過去投放的貨幣，無論是商品的貨幣化、製造業的貨幣化、房地產的貨幣化，還有外匯儲備的貨幣化，實際上都是離實體經濟非常近的，但是最近幾年由於我們金融深化的原因，或者貨幣化進程的一個變化，現在投放的貨幣離實體經濟越來越遠，比如說地方債的，很多地方債它本身是不進行一些生產性活動。
另外我覺得所謂的金融空轉和貨幣通脹就是一些非銀授信，當然最終還是落地到實體經濟，但是它的環節越來越長，也就說整個銀行、中央銀行和商業銀行資產負債表發生了巨大的變化。
過去商業銀行、中央銀行的外匯儲備是來自於我們外貿企業實實在在的中國製造的勞動價值的一個積累，現在我們是靠金融債權來發行基礎貨幣。
房地產是不是實體經濟我就不做過多的討論，在這個過程中我們也遇到了問題，這直接引發了我們金融去槓桿和金融供給側改革，也就說金融週期一直向上，經濟週期是L型，金融週期有一段時間是J型，形成了一個巨大的L+J的背離。
因為金融是信用驅動的，信用一定是指數級增長，與實體經濟不一樣。在這個背離過程中，出現了金融市場的大幅的波動，包括2013年的錢荒，2015年的股災，在金融系統波動情況下，從中央開始一個頂層設計，金融去槓桿與金融供給側改革，當前我們也出現了有了初步的成效，槓桿基本穩住了，金融市場沒有發生系統性的風險，但是很多改革放緩了。
還有一個就是我們整個金融產業鏈的重塑，資管新規，我比喻為金融產業的憲法。
在這種情況下，我們進行了金融體制的並軌，無論是信貸市場由基準利率到市場定價，還是股票市場有一級市場到二級市場，審批制到註冊制，還是房地產市場，從土地市場到住房市場，還是外匯市場，有管理浮動的自由浮動，還有債券市場有剛性兌付到風險自擔。都是金融產業的重塑！
重塑的過程中，與我們經濟轉型相對應的是從傳統金融到現代金融的一個升級，也就是說，金融監管的現代化，從過去以商業銀行為主導，變成多元金融，就是剛才一直講的金融生態，只有金融生態才能服務多元化的經濟業態。
中國要開啟第四波工業化浪潮，也是以高端製造和輕資本輕資產的工業化，必須要培養投行文化，由過去的商業銀行文化轉到投行文化。
投行文化是與產業資本相伴的，比如商業銀行抽貸了，商業銀行只是錦上添花，不會雪中送炭，那麼投行文化可能就是更加的理解產業資本家。
1.3 短期視角：新的一輪“L”型經濟與信用疊加下行
現在我們面臨一個經濟的下行，全球都是如此。中國可能是L型的經濟。今年是非常嚴峻的，要面臨的不僅是經濟投資的斷崖，還有一個就是豬週期又起來了，今年的CPI到4.5。
剛才講到的都是遠方，其實面臨一些不可解決的眼前的苟且。
在中國經濟的這次活動過程中，看到了一些韌性，所謂的韌性就是消費信心仍然很好，雙11仍然非常火爆，商場裡面仍然排隊。同時也看到中國人的可投資資產已經接近200萬億，這些實際上跟零售銀行非常有關係，也就是說無論經濟週期怎麼變化，零售銀行正面臨著一個非常大的轉型機遇。
2 行業趨勢：兩條主線看銀行業的未來
2.1 組織變革視角
我認為有兩條主線，一個是組織變革的主線，也就是生產關係的變化，生產關係的變化我就不說了，改革開放之前是計劃經濟，沒有別的銀行，中央銀行一股獨大。
那麼到了80年代以後開始專營化，也就是說把農業銀行拿出來做農業業務，把工商銀行拿出來做企業業務，但是由於沒有公司法，還沒有形成一個獨立的實體。
真正的變化就是有了中央銀行法和商業銀行法之後。所以說我覺得金融體系的基礎設施，不是說結算的系統和it的系統，而是法律，有了法律我們才能高歌猛進，有了商業銀行商業化、股份化。
一直到現在近10年，我們加快了金融市場化的變革過程，商業銀行也加快了轉型的過程。
你會發現最近10年，無論我們的利率市場化讓定價更加自由之外，出現了很多差異化的經營的特色，雖然這些差異化的銀行它可能最後都雨打風吹去，比如說小微之王，但是他是時代賦予他使命和主題，同業之王被嚴監管，現在活下來的就是零售之王招商銀行，這下面的是我們的一些政策的邏輯。
2.2 金融科技視角
另一方面我覺得比較重要是生產力的變化，就是金融科技的變化。
從過去簡單的it電算化，到現在已經更多的走向了前臺層面，就是客戶端、手機銀行，那麼現在又往後臺層面，包括金融科技、人工智能、區塊鏈，其實是在後臺層面的巨大的應用，也就說過去通過前臺客戶端來吸流量的階段，可能就慢慢結束了。
更多的是要注重金融科技對中後臺、對風控、對大數據的利用，比如當前廣泛落地的對客戶的精準畫像。
2.3 金融抑制與中國銀行業的功能弱化——主要矛盾與階段性問題
我在平安銀行一個支行感觸很深，就像當初中國看到美國打海灣戰爭一樣，平安銀行的金融科技非常實實在在的支持銀行的發展。
中國銀行業在發展過程出現了很多問題，這個問題就說太重視規模，很多銀行寧願利率倒掛，犧牲利潤也要追求規模。在追求規模過程中我們出現了新時代金融業的主要矛盾，就是人民群眾對新興金融服務的效果與金融發展不平衡的矛盾，這個矛盾也是說金融科技為代表的生產力的發展與生產關係變革。
金融科技發展得很快，它是摩爾定律的，但是我們的銀行還是官僚體系或者是層級體系，就是報一個需求，可能是兩年之後才給你回覆，兩年之後我們的客戶早就走了，沒有跟金融科技相伴隨的敏捷性組織，這是金融科技面臨的主要矛盾。
為什麼規模衝動，銀行利潤函數：營收=利差*規模，利差管制不收斂，邊際利潤為正，放大規模就能賺錢。表內規模受約束就擴張表外。這是過去十年商業銀行資產負債表大躍進的主邏輯。
另外就是剛兌、存款壟斷和全面監管，尤其是監管原因，銀行家的主動性其實空間不大，如果說專業方面沒法進行差異化的話，只能在營銷上，所以說銀行現在最稀缺的人才是營銷人才，就看你能喝酒，喝多少。關係型人才，資源型人才是過去發生的故事，但現在正在改變。
2.4 金融供給側改革與中國銀行業的未來趨勢
現在重點來說，就是說銀行到底是什麼樣的趨勢？
我覺得有兩個趨勢衝擊，一個是資管新規或者以資管新規為代表的30多個文件，對整個銀行產業鏈的重塑，就是說打破剛兌、淨值改造、消除嵌套和抑制槓桿，這是一方面。
另一方面我認為特別重要的就是金融科技的衝擊，這條線你可以看出來，金融科技賦能金融也有了“摩爾定律”，餘額寶從0從2萬億用了4年時間，而招商銀行用了22年時間，當然這個是一個機械的對比，因為招商銀行那個時間中國的經濟沒那麼大的增長。
在這個過程中，未來趨勢是結構性去產能和行業集中度提升。最後形成一個啞鈴型結構：超級大銀行+小銀行，大的依靠規模優勢和執行國家政策的優勢，小的立足一方水土，依附於區域經濟。
小銀行做大客戶的這類型首先被淘汰，雨打風吹去。最終來看，誰能夠利用金融科技離客戶更近，我們說銀行以客戶為中心都是語言上的，實際上銀行還是以考核和部門為中心。但誰能離客戶靠近一小步，那麼創造利潤和價值的就會提升一個檔次，這就是金融科技的賦能。
3 零售銀行：金融產業鏈未來制勝法寶
3.1 監管和科技雙重衝擊下金融產業鏈的新變化
為什麼要做零售銀行？
我們看到如果把金融產業看做鋼鐵業一樣，分為原材料中間品和最終品，其實零售銀行是佔據兩端的，第一，它的資金端是有優勢的，因為只有銀行可以攬存，在
客戶端有網點，賬戶必須在銀行，資金必須存到銀行，別的非銀機構是不可能有的。在中間的資產製造和形成環節，可能我們更多的需要資管和投行。在兩端，零售銀行是最有優勢的。
同時在監管方面，零售銀行也更符合發展的邏輯，應對利率市場化，零售銀行佔有核心負債；也強調高質量發展，那麼零售銀行的質量、它的這種韌性，它的這種客戶的集中度更符合高質量發展的要求。
做同業、做大客戶可能會觸發監管，但是做零售銀行基本上不會觸發監管，它是真正地服務實體經濟的！
3.2 零售銀行是商業銀行“新興生產力代表”
我們從銀行的角度來看，從我工作10年的經歷來看，我認為銀行的主要的新興資源都投到了零售銀行，雖然零售銀行過去幾年不是特別賺錢。
首先投資了零售銀行的金融科技，我們過去幾年IT每年的預算，主要是投的零售銀行。對公業務其實不需要太多的it創新，當然現在投入也很大了，但規模佔比還是低，現在對公的金融科技投入主要是在供應鏈金融。另外體系化的產品，多元化的渠道都體現了零售銀行的先進性。
在整個轉型過程中，銀行到底去哪兒，每一年都有主題，但是我覺得零售轉型是每一年都沒有敢放棄的主題，每一個銀行家都有零售情節，似乎零售銀行代表著“市場正確”。
3.3中國商業銀行戰略的“零售情結”
中國經濟的發展也為零售銀行的發展提供了大的環境。我們從羅斯托的發展理論來說，中國由成熟階段到大眾消費階段，每一個階段有銀行的主題，過去我們給工商企業貸款、城鎮化給房地產貸款，到城鎮化進入一個後城市化階段。
當大眾消費成為主題，當過去的工資性收入變成了財富收入、財產性收入，一定是零售金融。我們的可投資資產規模可以到240萬億，同時我們在結構配置方面也大有可為，比如未來的財富管理如何幫助居民財富從以房地產為主的模式中走出來，這裡面可能有較大的市場機會。
4 認知基礎：零售銀行轉型的邏輯思維
4.1是否所有的銀行都適合幹零售銀行？
2007年中國破天荒的提出了財產性收入之後，財產性收入也非常高，中國老百姓不再是隻依靠工資性收入，還有很多財產性收入。另外我們看到中國人也喜歡借貸了，家庭資產負債表開始變得完整和成熟。
那麼在這種情況下，如何幫助我們的零售客戶管理他的資產負債表，過去我們只是管理他的資產端或者單一的存款。現在銀行也有這類客戶，他既有資產也有負債，那麼如何來給他建立一個資產負債表進行更加專業的投顧服務？這也有很多的市場機遇可挖。
消費金融、財富管理和小微企業貸款將成為零售銀行的三大業務主題。
轉型的前提理解規律。當前來看，過去我們說零售銀行都不賺錢，零售銀行是需要一個慢功夫的，如果拿一筆對公客戶一年就可以吃飽，他為什麼要做零售？過去就是這種認識，但是最近幾年我們看到了很多銀行的零售業務的佔比超過40%了，這是實實在在發生的事情。
4.2 零售銀行業務的基本規律
美國在上世紀八十年代出現過銀行轉型的“死亡之谷”，也就是中型銀行中的偏小的銀行在利率市場化過程中都倒閉了。
我們的統計數據顯示，1萬億到2萬億之間的銀行的零售營收佔比非常低，感覺沒法轉型，那麼它未來的飯在哪裡？
所以說我們看到出現了這麼一個曲線。在這個過程中，我切身的體會總結了幾個規律，第一個零售銀行一定是桃三杏四梨五年的過程。可能大客戶像棗樹當年就還錢，你比如說一個大客戶10個億的貸款，當年就這個人財物各種費用你都贏利了，但是零售銀行是不可能的。
零售銀行的盈虧平衡期，過去沒有金融科技的時候，大概在8年，招商銀行的可能就是8年盈利，他的信用卡4年盈利的，但現在我覺得至少3~5年，這是一個規律。
4.3零售銀行的生產函數和組織架構
另一方面零售銀行是一個無形的戰場，我們做大對公業務，拿出名單來，當地有幾家企業，我們挨個去喝酒拜訪，零售銀行這樣做不行。
另外零售銀行是一定要有基礎設施的，即物理網點和網上銀行、手機銀行等，所以說它的市場化程度最高。因為老百姓人心是肉長的，你給他喝太多酒，你的產品不好，服務不好，人家也不會買你的產品。
特別重要的是，零售銀行一定是有自己的氣質。支行行長天天訓你的員工，員工怎麼可能有好臉給客戶，你的客戶怎麼會來你這辦業務。這是一個重要的人本主義文化的培育。把零售銀行當做一個生產函數，這個函數里面有人財物，我怎麼來對它進行一個理解，供給側是人財物需求側，就是他提供的各種業務，那麼所謂的供給側改革。
郵儲銀行在負債端有優勢，平安銀行在資產端有優勢，具有更加市場化的組織管理模式和先進的金融科技支撐。在非息有競爭優勢的是國有大行，具有遍佈全國的網點和IT系統形成了賬戶和支付階段方面的服務優勢。綜合競爭優勢——招商銀行，長時間積累下來形成的綜合優勢。
4.4 零售銀行的價值創造與轉型突圍
最終零售業務轉型，不是來玩概念，其實零售也好，最終還是要提高ROE，這是股東的要求，這是實實在在的。
零售銀行轉型，是要問自己適合不適合零轉型，要看看能不能突破這五大約束。
第一個就是原來都是做對公業務的，招了一些關係型的員工，不願意踏踏實實為人民群眾服務，這些員工和領導幹部是沒法做零售銀行的。
如果沒有一個良好的成本管理模式，缺乏精細化管理，也做不了零售。所以我覺得零售突破路徑是根據問題組織創新，然後基礎設施，再到注重金融科技的這套人力資源的培訓。
我們看到招商銀行的招銀大學，我在招行的兩年都是在招銀大學度過，他的整個培訓體系我覺得比正規的大學要好。平安大學大家都知道，對員工的獎勵就是讓員工去培訓。我們能不能建立，現在有幾個銀行有培訓大學。泰隆銀行有泰隆學院，這麼一個小銀行都建大學，這就是他做小微這麼好的原因。
如果說你真正想幹零售的話，首先是認知決定行動，最終還是認知自己，認知市場、認知監管，也就說你能不能進行哥白尼的日心革命，從以自己的部門和KPI為中心，轉到以客戶為中心。對客戶靠近的一小步，就是轉型路徑的一大步。
5 現代零售銀行轉型的經典案例
5.1美國：富國銀行、安快銀行
其他的銀行都有很多的案例，我們知道富國銀行，逢零售轉型必談富國銀行。它真正的踐行了社區支行、社區銀行，我們往往把社區銀行當做一個網點，實際上社區銀行就是個功能。
當時民生銀行下令建1萬家零售銀行和社區銀行網點現在很多都變成了一個成本中心，他根本不理解真正的以客戶為中心。
真正的社區支行，把它當做一個功能，而不是一個網點來完成。富國銀行是一個從零售到批發，形成了強大的閉環。它是一個有完善的基礎設施，有一站式的服務。
富國銀行最強的地方是銷售能力，客戶年度。他們平均每個人家庭有66.29個產品，整個綁定能力和銷售能力非常強大。
安快銀行是非常有意思的銀行，它自己說它不是一個銀行，它是更多的是一個零售的商品超市。所以說它更加的具有零售的基因。
你會看到它特別的不像一個正規的銀行，它會各種講各種故事。大家都說它是銀行界的海底撈，為什麼服務這麼牛，它一定是信任員工的，給員工足夠的授權，一線員工只有足夠的授權了，客戶需要什麼我才能有足夠的服務資源給他什麼。
5.2中國臺灣：中國信託商業銀行
中國信託銀行跟中國現在的形勢很一樣，臺灣當時也發展了那個階段，就是重工業化的退潮，越來越沒有大型規模貸款了，只能往零售轉型。
那麼信託銀行的最主要的亮點就是它有一個強大的戰略轉型能力，也就是它的行領導，要想做好領導，你必須做首席戰略官，必須在戰略部門當過領導，你懂得戰略。
它是從銀行卡的角度切入進行轉型，風控是關鍵。因為我們知道臺灣2005年經歷了雙卡危機，順應經濟發展形勢（後工業化後消費型社會的到來），經歷過轉型的陣痛特別注重產品（完善的消費金融產品體系），風控是關鍵（三道閘門、風險譜、ABC模型等），強大的戰略管理能力（高管必須做過首席戰略官），它具有強大的組織力，建立了零售事業部，樹立利潤中心理念。
5.3 國內：招商銀行與平安銀行——零售戰略的基本邏輯
以招商銀行為例，我也經歷了它的二次轉型，那個時候很多人也是非議，當時民生銀行發的獎金就是零售銀行的兩倍，2011年左右，因為不做對公業務，不做批發業務，獎金很少，很多人非議，但是馬蔚華堅持住了。現在慢慢成為一種文化，不是為了錢，是有一種情懷，有那種氣質在裡邊。
當然它的金融科技是走在最前列的。馬蔚華首先提出了用鼠標代替水泥這種理念，現在田惠宇行長都說我們招商銀行不是一家銀行，我們是一家金融科技公司。
招商銀行是第一個用MAU來考核的。這些指標都是不是直接的利潤指標，不是財務指標，它是流量指標。MAU只有互聯網企業在用。可見金融科技在零售銀行轉型中的至關重要的作用。
那麼平安銀行就更不用說了，它有一個強大的平安科技，你只有去切實體會它的精準指導他對客戶的畫像。我去跟支行行長進行了交流，看了他們內部的資料之後，我也吃驚了，他就把一線的客戶經理的很多事務性工作全都放在了後臺，用大數據、金融科技來做。
6 落地方案：提升零售銀行產能的十條軍規
最後我要說的是真正要落地要有強大的執行力，像軍隊一樣執行，所以我稱它為10條軍規。按照現代零售銀行的規律結合中國具體的情況來做。
第一，如果公司治理一年換一個董事長，一年換一個高管層，建議就別做零售。
第二個，要調整投入結構，完善基礎設施。有些基礎設施投入不夠，手機銀行經常宕機，做好零售也難。另外流程也是基礎設施的一部分，所以還要做流程改造。
第三，科技投研，有一個投顧體系和產品體系獲客留客，讓人家覺得你有專業的氣質，現在是專業產生信任，產生客戶年度。
第四，豐富渠道體系，其實銀行有足夠的機會搭建場景，形成最廣泛的客戶觸點。
第五，聚焦競爭優勢，形成局部市場壟斷優勢。有些銀行可能整體上沒有優勢，但是可以在某個地方形成以多打少的局面。
第六，改革組織架構，讓組織更扁平化，更靠近客戶。
第七，創新小微團隊，讓一線的員工有足夠的賦能和賦權，讓他去創新，而不是事事都要彙報，事事都要請示。
第八，要建作戰部隊，深化培訓體系。對公業務和零售不是一樣的兵種，前臺服務人員不需要招那麼多985、211的，一些普通大學的學生可能更能放下身段為大眾服務，而且成本也低，因為還是要有一定的人海戰術。
第九，要提升組織氣質，提供專業化服務。組織什麼氣質，就吸引什麼樣的客戶，同類相吸，同氣相求。
第十，你要有講故事的能力，要有自己的IP體系，要有整個品牌體系，利用金融科技，利用信息科技、利用自媒體的這種生態的渠道去講好你的故事，讓零售客戶感受到你的存在，選擇哪家銀行，實際上有時候它就是一種情結。
為什麼有些客戶寧願利息低一點，也願意選擇這家銀行的產品，因為它的氣質在那。在這家銀行我覺得有身份感和存在感，說這不是單純的價格戰的問題。如果銀行的氣質不好，就是你的理財產品收益再高，我也不太願意，因為我不喜歡你這的氛圍。
最後我想說的一句話是，做零售不能只看財務價值，還要看管理價值，因為它從本質上重塑了你的管理，讓你去理解如何做一個真的銀行、好的銀行。時間關係我就彙報到這兒，希望後期可以持續交流，謝謝大家。
本文根據國家金融與發展實驗室《金融科技與零售銀行轉型》報告發佈會的演講整理，文章首發於公眾號“NIFD青島基地”。
(本文作者介紹：西澤資本（香港）首席經濟學家，濟南大學商學院教授，西澤金融研究院院長，曾擔任青島銀行首席經濟學家，平安銀行研究中心主任。)
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