今天是王興的巔峰時刻。創業14年，做過三家網站，這一次，39歲的王興終於帶領美團赴港上市。
從校內網到飯否、海內網，再到美團，王興屢戰屢敗、屢敗屢戰，今天終於“從死人堆”裡爬了出來。
他在飯否上總計發表了逾萬條消息，那是他記錄創業心路歷程的平臺。字字珠璣的性情表達中，可以想象，14年間他經歷過怎樣的挫敗和孤獨。
王興在自己飯否首頁簡介中如此解釋：如果我一整天都沒看到、想到、或做過什麼值得在飯否上說的事，那這一天就太渾渾噩噩了。
大家將此理解為“王興對世界充滿好奇。”如果你看過他的飯否，就會發現，他敢於質疑常識甚至是公理。他的興趣範圍非常之廣，他感興趣的是世界本身而不是某個行業。
筆者更願意理解為王興喜歡思考。“我從來思考問題都不思考問題本身，而是思考我們所處的環境。因為你看不懂你所處的環境，就看不懂自己。”他說他做過最長的事情是活著，然後思考，然後創業。
他的這句“多數人為了逃避思考，願意做任何事情”也因此廣為人知。
王興沒有人設
有人說，好多互聯網大佬跟明星差不多，習慣把自己包裝成性格鮮明的人物，加上媒體的渲染，就會形成所謂的人設。
王興似乎是互聯網大佬中的例外。你似乎很少看到或聽到他個人形象性格在媒體上的傳播。而願意瞭解他的人，更多是從他那一萬多條飯否記錄上去了解他。
如果你去扒王興的飯否，會發現從 07 年飯否創立開始，王興每天更新五到八條想法。除了飯否被關閉的一年多，直到今年仍然在更新。
看著你就會發覺這個人對於這個世界有強烈的好奇心，喜愛研究經典而不侷限於商業，涉足多個領域且保持著旺盛長足的精力。
王興似乎又是耿直的。鮮有接受媒體採訪，卻語出驚人。比如他三番兩次的否認「BAT」這個概念，澄清現在B和AT不是一個量級。
這種觀點未必見得出格，但由企業家如此公開評價同行，在顧及場面的國內商界還是相當少見。
創業是一種生活方式
出生於 1979 年的王興勉強算得上是個 80 後。父親是億萬富翁，知識分子家庭。姐姐上了清華，後來留美在硅谷做了工程師。王興也從福建龍巖一中保送到清華。
良好的家庭環境給了他最初的商業基因。“我不是把創業本身當作一個特怎麼樣的事情，這只是我選擇的生活方式。我沒有考慮過如果沒有創業會怎麼樣。創業就像擊中的感覺，非幹不可。”
清華畢業後，王興前往美國特拉華大學電子與計算機系讀博士，04 年嗅到了中國互聯網的潛在商機，於是中斷了博士學業，回國創業。
“當時除了想法和勇氣外，一無所有，我讀完本科就去了美國，除了同學沒什麼社會關係，回來後找到了一個大學同學，一個高中同學，三個人在黑暗中摸索著開幹了。”
清華的校友圈給了他無形的幫助。他開始做了很多的關於SNS (Social Networking Service，社會性網絡服務)的項目，05年最終決定學習美國的 Facebook，創辦校內網。啟動資金來自於王興和同學王慧文，賴斌強以及師兄所投的30萬。
校內網發佈三個月吸引了三萬用戶，途中王興找父親借了幾十萬，王慧文累計也在外借了20萬元，卻依然捉襟見肘。
一年後，校內網用戶量暴增，達到百萬級別，然而資金又斷了。那天晚上，王興宣佈將校內網賣給競爭對手千橡互動的陳一舟時，創始團隊抱在一起號啕大哭。
校內網以 200 萬美元的價格賣給了陳一舟。後來陳一舟將校內網和 5Q 網合併，從日本軟銀融到了 4.3 億美元，改名人人網，於 11 年上市，首日市值超過 70 億美元。
飯否被關
王興準備開始繼續做點什麼事情。當時他說，“我打算重新做一件事，絕不是為了某一天再把它賣掉，而是要真的做大。”
此時他發現了美國的 Twitter ，他覺得這種模式可能會重新定義互聯網信息傳播方式。於是拉來百度的幾個工程師做了飯否。
創辦飯否網時，王興已經有了個人知名度，所以啟動新產品很有優勢。
許多群體性事件在飯否上的傳播速度很快，每一個熱點事件的爆發都讓產品增長到一個新的階梯。
然而，由於某種原因，09 年飯否網被關停。
“我們對這個事情的認識沒有跟上形勢的發展，我們從不知道自己是在做媒體，我們覺得我們在做一個單面溝通的工具。實際上，它確實成為一個新聞的加速器跟放大器，我們在媒體方面沒有充分的認識。”
網站被關閉，無法獲得用戶的反饋，團隊陷入迷茫。
但團隊核心沒有散，飯否停滯期只有兩個人離職了。一位回老家做了獨立開發者，另外一位就是後來創辦今日頭條的張一鳴。
王興雖不知道什麼時候飯否網能再次上線，但他堅持不離開團隊，一直在看其他的項目和產品。
然而這時，微博已經是天翻地覆的變化，新浪微博一馬當先。
飯否卻是起了個大早，趕了個晚集。實際上，飯否在 505 天后才重新歸來。
美團開啟
飯否久久看不到希望的晨曦，這讓王興開始考慮這個團隊下一步該做什麼。這時，王興已經在互聯網浸淫多年，量變引起質變，他的理論水平突飛猛進。他華清嘉園的小白板上，他向小夥伴們畫了一張四縱三橫的圖：
王興發現，此前互聯網營銷模式發展的第一階段是門戶網站，盈利模式是展示廣告，目標客戶是能夠投放昂貴廣告的大企業；第二階段是搜索引擎，服務中小型企業，幾萬塊錢就能買關鍵詞做廣告。
兩者之後，王興發現還有一類商家：沒有經濟實力在門戶網站、搜索引擎做廣告，卻一直有推廣需求的本地中小企業。團購即是第三階段。
但王興後來卻告訴記者，自己並沒有花太多時間研究（團購模式），而是憑直覺判斷覺得可行，過去的校內、海內、飯否如是，美團亦如是。
與以往不同的是，他之前創辦的校內網和飯否網，都屬輕應用。而美團網卻是重運營，不僅要求線上，也要求線下。這不僅僅要求產品能力，更多的是戰略層面的能力。
線下需要去各個城市招聘員工，尋求線下生活服務類（餐飲、KTV、電影等）商家合作，以優惠的價格提供給互聯網用戶。團購幫商家宣傳，節省下來的廣告成本，一部分讓利給消費者，一部分是商家的，剩下的就是美團的利益。
美團上線推出的第一個產品是梵雅葡萄酒品嚐套餐。當年3月4日，這個套餐吸引了79人購買，銷售額接近4000元。
美團上線後不久，王興就接到了紅杉中國的電話，這是他第一次見到沈南鵬。年底，美團獲得紅杉資本的1200萬美元A輪融資，後者是美團當時唯一的投資人。
不過王興沒能逃出Copy to China的評價。與校內網、飯否一樣，美團被媒體形容為外國產品的山寨：從盈利模式，到功能規劃與頁面設計，均復刻了明星創業公司Groupon。
在Groupon的巨大光環下，千團之競隨之而來。3月14日，窩窩團上線，3月15日，F團上線；3月16日，拉手網上線……最高峰時期，市場上有5000家。
2010 年末，美團還在為掙扎進入領域前三做努力。任命楊錦方做銷售副總裁，美團判斷團購將迎來資本冬天，推出冬季攻勢，快速開站，這事節奏做對了，讓美團網的規模做起來了。
除了團購，美團進入了 O2O 領域，O2O 是一塊巨大的、且在高速增長的領域，通過將互聯網和移動互聯網將消費者和商戶連接在一起，砍掉原有線下行業損耗過高，效率低下的環節。
大浪淘金，12 年初，美團已經穩定在行業第一。13 年，美團網佔據市場份額超過 50%。
一直到今天，王興的職責都沒怎麼變過，是戰略，團隊和資金。
認知和遠見
美團網前市場總監左瀟是Groupon中國區的第一名員工，2011年年初去了美團網。他當時跟國內一圈人聊過，覺得還是王興對團購的本質理解最深刻。
美團網的老師、團購鼻祖Groupon認為商家第一、消費者第二，在商家身上獲取價值，毛利率高達40%。美團網則認為消費者第一、商家第二，在消費者身上獲取價值，毛利低，必須依靠大量消費者購買才能維持這個模式。
高毛利的Groupon可以僱傭麥肯錫、投行的人，開出很高的工資，以粗放式管理快速增長；但是低毛利的美團網必須精細化管理。
談到Groupon和美團網的差異，王興說：“Groupon花錢太大手大腳了。在高速成長的時候，你在質量、成本、速度中三選而，要捨棄一個。Groupon捨棄了成本，但由儉入奢易、由奢入儉難，之後要砍掉一些成本就很難。我們自己也沒有什麼妙方，就是認清團購是長期追求低成本高效率。”
美團網旗下的貓眼電影負責人徐梧如此評價王興：“他的獨立思考能力很強，你在他手底下幹活很累，他質疑一切，邏輯性又強，你跟他彙報工作必須把邏輯搞得特別清楚，有一點兒問題都不行。”
創業14年，幸好王興沒有放棄。
楊錦方2010年加入美團的時候說，王興是極少數對市場大趨勢有遠見和洞察力的人，雖然種種原因讓他沒有取得商業上的成功。這種遠見和洞察力非常難得，只要時間合適，就可以迸發巨大的力量。
閱讀更多 中經TMT 的文章
