王興本質上仍然是一個有限遊戲者。終局不可避免，而當它到來時，一切都成了謬望。
文 / 宗白
今天，美團在香港上市了。按照每股69港元的發行價計算，美團的估值約為524億美元。市值是否讓王興滿意不得而知，但美團的體量撐不起王興的野心，這是路人皆知的事情。
王興是唯一公開表示B與A、T不可相提並論的企業家，也曾以委婉的方式暗示百度是一家以自我為中心、以賺錢為使命的公司。他從不諱言“以客戶為中心”的美團在幾年後，要成為與A、T一個級別的公司。
王興發明了“謬望”一詞，並自視為個人社會責任的一部分，即對漢語詞彙做出了他的“貢獻”。王興這樣解釋謬望：
“我發現最糟糕的事情是一個公司設定一個目標，但它其實是達不到的，因為那個戰略定位一開始就是錯的。這就是謬望。”
這兩年，美團四面出擊，陷入了與各個級別對手的苦戰之中，其中包括阿里這樣的巨頭、攜程這樣的行尊，以及滴滴這樣的新貴，還有餓了嗎這樣的小夥伴。美團進入的行業遠遠不止這些，在這個自稱為全球最大生活服務平臺的狼牙棒上，王興試圖插更多的針。
這些舉動，頗受外界爭議，甚至有人認為它的未來兇險，不亞於樂視。樂視在各個領域沒有遇到強勁的競爭，尚且崩盤，四面樹敵的美團則前路更加叵測。在批評者眼裡，靠堆砌來成長為巨頭可謂“謬望”。
用共識避開謬望
為了避免事業淪為謬望，以深度思考而在企業家圈中聞名的王興，做法其實十分樸實。正如另一位企業家新貴黃崢在個人公眾號中的自言自語：“要有勇氣去面對常識，用常識做理性的判斷，用理性的意念指引自己的行動。”
王興被老戰友張一鳴評價為“好奇心強，閱讀面廣，對各種奇怪的問題感興趣，社交稍微少一點”。在做公司這件事上，看似腦容量很大的王興其實並沒有太多的奇思妙想，因為沒有驗證過的奇思妙想，十有八九都是謬望。
最早與同學一起創業的時期，王興試過很多項目。2004年初，他與曾經的清華舍友王慧文、中學同學賴斌強湊了30萬元，在清華大學旁的豐海園租了一套130平米的民宅，辦公吃住都在裡面。此後一年多時間裡，他們前前後後討論了十多個創業點子，有智能手環、T恤定製網站、活動網站“電邀”、打印郵寄網站“遊子圖”、以及他們的第一個社交產品“多多友”，平均花2個月就嘗試一個項目，不行就推翻重來。
這些在當時充滿想象力的項目，對今天的王興而言，都是謬望。王興也曾經說過：“錯過的機會，其實也都不是你的機會。”
王興解決謬望這個難題的方式十分簡潔，就是走別人的路。正如幣圈首富李笑來所說：“傻瓜的共識都是有價值的”，何況是一個個在美國已被驗證、在國內被各路創業者拷貝得風生水起的項目呢？這本身也是一個常識。王興早年創辦的有影響力的公司，比如校內網、飯否網都是C2C項目（copy to china），顯然都不是謬望。
然而最短的路可能也是最長的路。王興選擇了眾人都能看到的目標、共識中能夠成就的未來，則必然陷入與各路人馬的纏鬥之中。所以，坊間認為王興越來越好鬥，四面出擊，是在稀釋美團的核心競爭力，殊不知在已經被驗證了的行業中纏鬥，這本身就是王興團隊的核心競爭力。
王興過往的系列項目就是拷貝起家，進入各種被驗證了能夠產生流量的行業，佔領地盤。正應了魯迅說的那句：“世上本沒有路，走的人多了也就成了路。”
儘管這兩年王興也講生態，還投資了52家與主業相關的公司，但他還是更像是沒有開放之前的馬化騰。不同的是，馬化騰的關注點在於國民性爆款產品，王興的關注是從對手那裡拿過來多少用戶。
沒有邊界，因為恐懼
王興說，巨頭公司有邊界，美團沒有邊界。某種意義上說，一旦王興承認了有邊界，也就消滅了投資者對美團的想象力，他期望中未來估值千億美金的帝國也就成了海市蜃樓。
王興認同的競爭模式是一種他認為的“無限遊戲”。他喜歡一本書《有限與無限的遊戲》的作者詹姆斯·卡斯教授說：“有限遊戲的參與者在界限內遊戲，無限遊戲的參與者在與界限遊戲。”
按王興的說法，邊界只是競爭對手的想象，而自己沒有邊界，不定義美團，不為自己設限。因此，但凡有利可圖的事，美團都有可能涉足。同樣，王興也認為企業在一個行業中可以一直運行下去而不以消滅競爭對手為目的，雙寡頭狀態是合理的，所以他要求美團在每個進入的行業都要做到數一數二，從而分得一大杯羹。
他為避免謬望而採取的跟隨戰略找到了一種高大上的說法。然而矛盾之處在於，任何一個行業在走向雙寡頭制的時候，過程中被消滅的企業、化為飛煙的投資比比皆是。即便在雙寡頭格局中，比拼補貼爭奪人頭的競爭手段也是尋常事。
王興常常把亞馬遜掛在嘴邊，貝索斯關於低毛利和對長期價值的執著，更是王興用來說服自己、勵志公眾的教材。
但與王興不同，貝索斯不喜歡關注競爭對手在做什麼。他比王興更加從容的原因，不僅僅是亞馬遜的體量，還在於亞馬遜的經營環境。在美國，像王興這樣以更高效的運營為競爭力的創業者不可能成功，因為不是原創模式根本拿不到投資。反之，貝索斯如果在中國，也很難在群狼的撕咬中活得那麼瀟灑。
實際上，30多年前，貝索斯開始在互聯網上賣書，就是王興口中的一個“謬望”，只是貝索斯“恰巧”成功了而已。包括喬布斯、馬斯克這類另闢捷徑的創業者，走的都是與王興相反的道路。就“原創性”而言，清華畢業、留學美國的王興和他開辦鄉鎮水泥廠的父親並沒有本質不同。
人是受環境限定的，包括人的思維方式，所以王興不可能真的成為貝索斯。毛澤東在解放軍攻克南京後作詩一首，末句感慨：“天若有情天亦老，人間正道是滄桑。”他認為造物本身是無情的，如果有情，有了對和錯的主觀意志，祂也會是滄海桑田的一部分，不再神聖。所以他要在詩中強調：“宜將剩勇追窮寇，不可沽名學霸王。”簡單說就是：“仁義的虛名不重要，但沒有你很重要”。
這個民族對競爭的主流看法就是如此。在世界上各個角落都有中國人在做生意，如果後來者做的生意與自己的不相關，互相會有個照應；如果是同行，對不起，有你沒我。王興一方面說自己沒有邊界，言下之意，你們有邊界，是你們格局有限。但他的選擇很誠實，美團的基因來自於王興對謬望的恐懼。
緩解謬望焦慮的路徑
謬望本身是個時間概念，是看誰笑在最後。亞馬遜通過低毛利、高效率在C端建立了廣泛的用戶基礎，它旗下的 AWS則是全球最大的雲計算服務商。亞馬遜矩陣中還有Kindle、Echo智能音箱、人工智能助理Alexa和視屏網站primer等等。貝索斯在C端、B端都構建了防火牆。
在王興看來，中國的大公司聚集在C端搏鬥，而在B端，即在為企業提供服務的領域，沒有像美國那樣產生一系列體量巨大的互聯網公司。C端的纏鬥需要燒錢去購買人心，而“民心似水，民動如煙”的古訓，也說明在C端很難永遠控場。B端則不同。更深地控制B端，對王興而言，才是緩解謬望焦慮的路徑。
所以，無論是黃崢還是王興都對中國有著深刻洞察。他們通過聚合普羅大眾的海量需求去“挾持”向公眾提供產品和服務的商家，建立帝國。當然這種“挾持”是一箇中性詞，可以視為一種通過技術實現的組織能力。
在互聯網下半場，王興看到的是“網民體量現在已經超過人口數量一半，這也意味著未來中國網民數量不會像以往一樣有翻倍的空間。這個不僅僅是中國互聯網，全球市場也一樣”。
無論王興還是黃崢，他們做的事情都是從對手那裡收割用戶，這也讓阿里系頭疼不已。當然，王興也認為在互聯網的下半場，硬科技越來越重要，想通過商業模式創業成功則越來越難。這與他的一貫思路並不矛盾，因為一個創業團隊以商業模式起家，很難不遇到王興這樣從不把模式作為邊界的人，他們的角色只會是替王興們去教育市場，“滾地雷”。
死去的人才能看到戰爭的終結
總結王興不同時期對競爭的看法，是“既沒有邊界，也沒有終結”，二者本質上是一回事。貝索斯所做的一切努力都是因為恐懼終局，王興也是如此。
對曾經的戰友、出局的競爭對手而言，王興本質上仍然是一個有限遊戲者。終局不可避免，無非儘量堅持更久而已。當終局到來時，一切都成了謬望，“縱使千年鐵門檻，終需一個土饅頭”。
所以王興會反覆強調耐力，他說：“一位參加過對越自衛反擊戰的投資人跟我說，多數人對戰爭的理解是錯的，戰爭不是由拼搏和犧牲組成的，而是由忍耐和煎熬組成的。《孫子兵法》說過‘不可勝在己，可勝在敵’，確實團購的事情不是我們打贏的……我們有積極的耐心。比如酒旅，在我們入場之前，攜程只有小几萬家酒店，還有幾十萬家還沒去籤，我們去了。用戶從PC向手機遷移時，我們提供了更好的用戶使用方式。同時我們一開始就IT化了，每一個訂單的服務成本是比攜程低很多的……還有一句話——‘勝可知，而不可為’。”
對於現狀，王興覺得“美團還不能算衝出來。麥克阿瑟將軍在西點軍校的告別演講裡面一句話給我印象很深刻，他說‘Only the dead have seen the end of war’,只有死去的人才能看到戰爭的終結。雖然他是對軍人說的，但是在中國互聯網環境下也差不多。”
作為最著名的連續創業者，在跌倒多次後，終於迎來曙光。一臉斯文的王興其實與好鬥扯不上關係，卻經營著一個以好鬥聞名的公司。在接受媒體採訪時，王興還表達了他對企業文化的看法和團隊未來的擔憂。在他看來，企業文化最終都會是創始人自身性格的外部化。反過來理解這一點，那麼美團的戰鬥精神還能維持多久，就需要打一個問號了。
王興的矛盾不僅如此。美團正在三四城開始尋找加盟商，導致數千人規模的地推被裁員，旨在“去團購化”。而這些“很重的”地推正是當初為美團從競爭中殺出血路的本錢之一，號稱鐵軍。團購模式已不為資本市場也看好，團購鼻祖Groupon如今只是一個市值20多億美元的“小公司”，王興顯然不願意美團再被定義為團購網站，這曾經是他試圖消滅謬望的一盞明燈。
本文全文將刊載於《中歐商業評論》2018年10月刊
更多對於企業家的解讀，
亦可訂閱付費專欄
《讀懂企業家的內心戲》
瞭解他們跌宕人生中的關鍵部分和主要的選擇習慣
閱讀更多 中歐商業評論 的文章
