10月26日，華為在上海舉辦Mate 20系列中國發佈會，華為新機正式發售。同天，蘋果新機iPhone XR正式在杭州、北京等城市開賣。
猜猜下面哪張圖是華為店，哪張是蘋果店？
讓人意想不到的答案：
圖一是華為。
圖二是蘋果。
今年，iPhone XR上市後，遭遇了在杭州、北京等國內城市鮮有人問津的尷尬情況。與之形成鮮明對比的是，華為Mate 20系列發佈會結束不久，諸多消費者就第一時間來到了華為線下體驗店，親自上手體驗了華為Mate 20系列的諸多“黑科技”功能。
全國多地的華為門店更是出現了排隊搶購的場景，場面異常火爆，甚至導致一機難求。如今，很多人使用的手機已經從“蘋果”、“三星”轉向了國產品牌“華為”。華為手機也成為越來越多人購買新機的第一選擇。
國外市場調研機構Counterpoint Research發佈的2018年第三季度全球智能手機出貨量研究報告顯示，華為以5200萬臺的出貨量排名第二，第三位的蘋果則為4690萬臺。儘管三星依然霸榜，但相比去年同期8330萬臺的出貨量出現了巨幅下滑，反而其下滑量約等於華為的銷量增長數量，華為銷量數字暴漲1290萬臺，漲幅比達到33%。
華為怎麼在國產手機中崛起的？華為手機的多條產品線是如何形成的？華為在崛起之路上究竟做對了什麼？
戰略領先，準確把握市場的方向
華為在創立之初，是一家名不見經傳的民營企業，任正非帶領華為，用25年的時間變成了行業老大，並走出國門，做到了世界第一。這個成績的取得得益於華為自始至終都有著明確的戰略指引，能很好地把握市場方向。
華為進入通訊產業的時候，做的是香港小型程控交換機的代理商，而當時交換機在國內市場上是沒有地位的，國內企業的市場空間非常小。當時以美國的朗訊、摩托羅拉，加拿大的北電，德國的西門子，芬蘭的諾基亞，瑞典的愛立信等國際巨頭為代表的西方企業，基本壟斷了中國市場。
任正非通過做交換機代理賺到了第一桶金，但是他沒有急著用這些錢盲目擴張，而是果斷地把這一桶金投入到了研發中，還不斷把賺到的錢用在研發、管理能力的提升、質量的改善等方面。 如此一來，華為逐漸從低端市場進入了終端市場。
如果說這是華為在成立之初所做的被動戰略選擇。那麼，接下來的兩次主動戰略選擇則奠定了華為在行業中的地位。90年代末，華為主動開始擴充生產線，並大量收購美國高科技公司。正是這次主動的戰略操作，使華為大大地賺了一筆，並鞏固了市場地位；2008年金融危機，在很多全球大企業抱團取暖時，華為又一次進行反週期操作，加大研發力量和招人。最終，全球55個最好的運營商，比如德國電信、英國電信、法國電信、西班牙電信、沃達豐，全部成為華為的優質客戶。
激勵分配政策支撐企業核心價值觀
華為的成功還靠正確的價值觀和合理的激勵分配政策。華為的核心價值觀有四點：以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮鬥，自我批判。
為了支撐公司的核心價值觀，華為建立了激勵分配政策和機制。任正非在企業內部推行“工者有其股”的激勵機制，讓員工和企業共同奮鬥，共同受惠，形成了一個有機的命運共同體。按任正非的說法，華為是“高效率、高工資、高壓力”的“三高”企業，“高工資是第一推動力”。華為之所以這樣做，是因為任正非相信，企業可以高價買元器件，高價買機器，也可以高薪買人才。
此外，華為要求員工講究自律、自省和自檢。比如，在2012年日本福島地震期間，彼時，因為核電站發生核洩漏，當地居民已經紛紛離開福島，而華為在日本的員工卻在穿戴防輻裝備後，前往福島整修通信設備，就連董事長也在第二天親自坐飛機到日本，和團隊共同面對困難。
發揮低成本優勢以小博大
華為獲得巨大成功的主要競爭優勢還來自於十分低廉的研發費用——即低成本的智力型人力資源。西門子的一份內部研究調查顯示：華為研發人員的人均費用為每年2.5萬美元，而歐洲企業研發人員的人均費用為每年12萬~15萬美元，是華為的6倍。再加上華為在研發時間上的投入遠高於歐洲企業，總體算下來，華為的研發投入產出比接近大多數歐洲公司的10倍。也就是說，
華為投入1元錢研發出來的東西，歐洲公司需要投入10元錢才做得出來。
華為客戶戰略中第一條就是：“不賣最貴，只賣最好;不僅低價，更為優質。”華為在產品技術研發上不惜血本地投入資金，但產品價格並不昂貴，只維持在一個合理的利潤率。這使得華為能夠以低成本的價格優勢收穫以小博大的效果。
從50萬到3000億，世界500強第83位，華為在短短二十多年的時間裡，做到了全球第一，併成為相關行業領域的領軍企業。然而，以華為為代表的國產手機崛起之路並不輕鬆，只有緊緊抓住技術變革的機會，迴歸到以產品為核心的軌道上，千錘百煉，方能致勝。
《做到全球第一，華為靠什麼？解讀華為崛起的關鍵因素》來源：洞察局
《50萬到3000億，世界500強第83位，華為崛起之路做對了什麼？》來源：嶽麓資本快車道
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