10月26日，华为在上海举办Mate 20系列中国发布会，华为新机正式发售。同天，苹果新机iPhone XR正式在杭州、北京等城市开卖。
猜猜下面哪张图是华为店，哪张是苹果店？
让人意想不到的答案：
图一是华为。
图二是苹果。
今年，iPhone XR上市后，遭遇了在杭州、北京等国内城市鲜有人问津的尴尬情况。与之形成鲜明对比的是，华为Mate 20系列发布会结束不久，诸多消费者就第一时间来到了华为线下体验店，亲自上手体验了华为Mate 20系列的诸多“黑科技”功能。
全国多地的华为门店更是出现了排队抢购的场景，场面异常火爆，甚至导致一机难求。如今，很多人使用的手机已经从“苹果”、“三星”转向了国产品牌“华为”。华为手机也成为越来越多人购买新机的第一选择。
国外市场调研机构Counterpoint Research发布的2018年第三季度全球智能手机出货量研究报告显示，华为以5200万台的出货量排名第二，第三位的苹果则为4690万台。尽管三星依然霸榜，但相比去年同期8330万台的出货量出现了巨幅下滑，反而其下滑量约等于华为的销量增长数量，华为销量数字暴涨1290万台，涨幅比达到33%。
华为怎么在国产手机中崛起的？华为手机的多条产品线是如何形成的？华为在崛起之路上究竟做对了什么？
战略领先，准确把握市场的方向
华为在创立之初，是一家名不见经传的民营企业，任正非带领华为，用25年的时间变成了行业老大，并走出国门，做到了世界第一。这个成绩的取得得益于华为自始至终都有着明确的战略指引，能很好地把握市场方向。
华为进入通讯产业的时候，做的是香港小型程控交换机的代理商，而当时交换机在国内市场上是没有地位的，国内企业的市场空间非常小。当时以美国的朗讯、摩托罗拉，加拿大的北电，德国的西门子，芬兰的诺基亚，瑞典的爱立信等国际巨头为代表的西方企业，基本垄断了中国市场。
任正非通过做交换机代理赚到了第一桶金，但是他没有急着用这些钱盲目扩张，而是果断地把这一桶金投入到了研发中，还不断把赚到的钱用在研发、管理能力的提升、质量的改善等方面。 如此一来，华为逐渐从低端市场进入了终端市场。
如果说这是华为在成立之初所做的被动战略选择。那么，接下来的两次主动战略选择则奠定了华为在行业中的地位。90年代末，华为主动开始扩充生产线，并大量收购美国高科技公司。正是这次主动的战略操作，使华为大大地赚了一笔，并巩固了市场地位；2008年金融危机，在很多全球大企业抱团取暖时，华为又一次进行反周期操作，加大研发力量和招人。最终，全球55个最好的运营商，比如德国电信、英国电信、法国电信、西班牙电信、沃达丰，全部成为华为的优质客户。
激励分配政策支撑企业核心价值观
华为的成功还靠正确的价值观和合理的激励分配政策。华为的核心价值观有四点：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，自我批判。
为了支撑公司的核心价值观，华为建立了激励分配政策和机制。任正非在企业内部推行“工者有其股”的激励机制，让员工和企业共同奋斗，共同受惠，形成了一个有机的命运共同体。按任正非的说法，华为是“高效率、高工资、高压力”的“三高”企业，“高工资是第一推动力”。华为之所以这样做，是因为任正非相信，企业可以高价买元器件，高价买机器，也可以高薪买人才。
此外，华为要求员工讲究自律、自省和自检。比如，在2012年日本福岛地震期间，彼时，因为核电站发生核泄漏，当地居民已经纷纷离开福岛，而华为在日本的员工却在穿戴防辐装备后，前往福岛整修通信设备，就连董事长也在第二天亲自坐飞机到日本，和团队共同面对困难。
发挥低成本优势以小博大
华为获得巨大成功的主要竞争优势还来自于十分低廉的研发费用——即低成本的智力型人力资源。西门子的一份内部研究调查显示：华为研发人员的人均费用为每年2.5万美元，而欧洲企业研发人员的人均费用为每年12万~15万美元，是华为的6倍。再加上华为在研发时间上的投入远高于欧洲企业，总体算下来，华为的研发投入产出比接近大多数欧洲公司的10倍。也就是说，
华为投入1元钱研发出来的东西，欧洲公司需要投入10元钱才做得出来。
华为客户战略中第一条就是：“不卖最贵，只卖最好;不仅低价，更为优质。”华为在产品技术研发上不惜血本地投入资金，但产品价格并不昂贵，只维持在一个合理的利润率。这使得华为能够以低成本的价格优势收获以小博大的效果。
从50万到3000亿，世界500强第83位，华为在短短二十多年的时间里，做到了全球第一，并成为相关行业领域的领军企业。然而，以华为为代表的国产手机崛起之路并不轻松，只有紧紧抓住技术变革的机会，回归到以产品为核心的轨道上，千锤百炼，方能致胜。
《做到全球第一，华为靠什么？解读华为崛起的关键因素》来源：洞察局
《50万到3000亿，世界500强第83位，华为崛起之路做对了什么？》来源：岳麓资本快车道
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