一說起彼得·德魯克。很多人都知道。他被譽為“現代管理學之父”，其著作對管理學者和企業家們影響頗深，各類商業管理課程也將其思想奉為圭臬。他的《管理的實踐》、《卓有成效的管理者》、《管理：任務、責任和實踐》等書，暢銷幾十年，經久不衰。
彼得·德魯克（Peter F. Drucker，1909.11.19~2005.11.11），1909年生於維也納，祖籍為荷蘭，後移居美國，被譽為"現代管理學之父"。德魯克思想幾乎涉及了管理學的方方面面，我們熟知的營銷、目標管理、人力資源和知識工作者等許多管理理論和概念都是他首先提出來的。
英特爾總裁安迪•格魯夫、微軟創始人比爾•蓋茨、通用電氣傑克•韋爾奇、中國海爾的張瑞敏等企業家都深受德魯克的影響。
1、卓有成效是管理者能夠做到而且必須做到的事。
2、並不是只有高管才是管理者，所有知識工作者，都應該像管理者一樣工作和思考。
3、對組織負有責任，能影響組織經營成果的人，就是管理者。
4、不要認為卓有成效高不可攀，卓有成效是可以學會的。
5、每個人都以卓有成效作為最高工作標準，一群平凡的人，就能做出不平凡的事。
6、如何才能卓有成效：時間管理，聚焦貢獻，發揮長處，要事優先，有效決策。
7、效率是"以正確的方式做事"，而效能則是"做正確的事"。對企業而言，不可缺少的是效能，而非效率。
8、經理人五大核心工作：設立目標；任務分派；激勵溝通；績效評估；培育人才。
9、領導者應該是引導屬下做正確的事，因為領導才華是以領導者做事的成果來判定的。
10、不能把失敗歸咎於部下的無能或偶然狀況。其實，失敗是系統存在缺陷的徵兆。
11、有效的管理就是關注時間管理，關注系統思考，關注培養接班人。
12、對人的多樣化要有絕對的包容性，不能讓企業成為改造員工個性的工廠。
13、你要僱傭一個人的手，就得僱傭他整個人。
14、有效的管理者在用人時，會先考慮某人能做些什麼，而不是考慮職位的要求是什麼。
15、有效的領導者對人的任命和提拔都是以能力為基礎的，用人不是為了克服人的弱點，而是為了發揮人的長處。
16、衰退的最初征兆，就是無法吸引那些既有能力又有熱情的人才。
17、企業應該對人的判斷力支付報酬，而不是對無過錯支付報酬。
18、今天最成功的商品，明天可能最快過時。
19、即使最強大的企業，如果不面向未來採取行動的話，也會陷入困境。
20、變不是最重要的，變化的趨勢或趨勢的變化是最重要的，趨勢的變化能讓人發現看得見的未來。
21、在一日
千里的結構性調整中，唯一能倖免於難的只有變革的引領者，我們無法左右變革，只有走在它前面。
22、變化不是威脅，而應該把它看作機會。
23、目標實現的時候不是應該慶祝的時候，而是應該重新定義目標的時候。
24、歷史書不會記載那些在學校時成績優秀但走入社會卻一事無成的人。
25、一個人的學習能力，才是他的核心競爭力。
26、如果只侷限在公司裡瞭解情況，那麼經營者很容易陷入一種盲目的安心狀態。
27、知識不在書中，書中只有信息。
28、知識更新非常快，知識型員工除非能夠在工作中不斷學習，否則很快就會遭到淘汰。
29、未來的文盲將是那些沒有知識和不會更新知識的人。成年人被淘汰的最主要原因是學習能力下降。
30、一個有效的CEO（或高層管理者）從不進行微觀管理。
31、有效的管理者應該著眼於全局，而不是讓自己成為一個"全能"的領導。
32、"授權"這個詞通常被人誤解了，甚至是被人曲解了，這個詞的意義應該是把可由別人做的事情交付給別人，這樣才能做真正應由自己做的事。
33、想對知識型員工進行最簡單有效管理，只需要記住一句話：讓經理人狂熱工作的唯一方法是給他們更多的自由和責任。
34、若不適當授權，一方面阻礙了下屬的積極性；另一方面也容易失去員工的信任。
35、在為管理人員有權做出的決策設定限度時，有一條簡單的規則：凡未以文字明確規定較高層次管理部門的所有職權，都歸較低層次的管理部門所有。
36、如果失去了對人的尊重，開發潛能很可能被理解成僅僅為了組織的績效而把人視為使用的工具。只有恢復對人的尊重，才可能真正把人的才能釋放出來。
37、必須學習如何在無權下達命令的狀況中管理事情，既不受制於人，也不控制他人。
38、組織的功能就是要讓平凡的人在一起做出不平凡的事情來。所以，管理不是＂管理人＂，而是＂領導人＂。
39、人是企業最重要的資產。管理者必須尊重每一個員工。尊重並不單單是一種禮貌的要求，更重要的是基於這樣一個理念：員工才是企業真正的主人。
40、企業只有兩種事情要做：一個是營銷，一個是創新。
41、創新是否成功不在於是否新穎、巧妙或具有科學內涵，而在於是否能夠贏得市場。
42、要始終有這樣一種意識：人們還沒有想到的需求是什麼？
43、創造性的模仿，也是創新的戰略之一。
44、千萬不要忘記，創新就是為顧客創造新的價值。
45、有效決策要避免兩個誤區："過分相信經驗"和"過分相信自我"。
46、惟有反面意見，才能保護決策者不致於淪為組織的俘虜；反面意見本身，正是決策需要的"另一方案"；反面意見可以激發想象力。沒有反對意見，就不做決策。
47、有效決策的五個條件：問題性質、邊界條件、正確方案、執行措施和重視反饋。
48、如果利益遠大於成本及風險，就該行動；行動或不行動，切忌只做一半或折中。
49、企業之所以會存在，就是為了要向顧客提供滿意的商品和服務，而不是為了給員工和管理者提供工作機會，甚至也不是為了給股東賺取利益和發放股息。
50、企業的宗旨必須是存在於企業自身之外的。企業的宗旨必須存在於社會之中。企業的宗旨只有一種適當的定義：創造顧客。
51、老闆要問自己三個問題：我們的業務是什麼？我們的業務將來會是什麼？我們的業務應該是什麼？
52、企業是"創造客戶"而不是"創造利潤"。
53、一味追求利潤率，無異於把市場拱手讓與競爭對手。
54、認為自己已經到達終點的想法是愚蠢的
55、有所成就的人，都從最重要的事情做起。而且，一次只做一件事情。
56、用人所長是卓有成效的管理者必須具備的一種素質，是一個組織工作是否有效的關鍵，也是知識工作者和社會不可或缺的素質。
57、事實上，一項決策如果沒有列舉一條一條的行動步驟，並指派為某某人的工作和責任，那便不能算是一項決策，最多隻是一種意願而已。
58、還有一項時間浪費的因素，是管理者自己可以控制並且可以消除的，這項因素是：管理者在浪費別人的時間。有效的管理者懂得有系統及誠懇地問他的下屬："請你想想看，我常做哪些浪費你的時間而又不產生效果的事情？"問這樣的問題，而且問得對方敢說真心話，才是有效管理者的特色。
59、作為一個領導者，他只有一個選擇，就是去領導，或者去誤導。
60、今天的社會有兩種需要：對組織而言，需要個人為其做出項獻；對個人而言，需要把組織當成實現自己人生目標的工具。只有管理的有效性，才能使這兩種社會需要相輔相成。
61、管理者就是如何利用別人的長處來實現自己目標的人。至於說這個人是好是壞、如何把這個人教育成一個有理想的人，那是上帝的事情。
62、任何人，只滿足於隨波而升也將會隨波而降。
63、我們必須學會這麼一種建立組織的方式：若某人在某一重要領域具有一技之長，就要讓他充分發揮這一特長。
設計銷售、業務人員的多元化激勵：如下圖
業務人員的激勵機制
解決方案：
一、建立不同等級業務員KSF薪酬體系：
1）入職3個月以上：業績平衡點為低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度偏較小值。
2）入職6個月以上：業績平衡點為中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度偏中間值。
3）入職1年以上：業績平衡點為常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度為常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級為高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度為高值。
二、建立業務經理晉升機制及年終獎分配機制
只有高級業務員才資格晉升為業務經理，業務經理採用根據下屬業務員人數定出相對應的團隊業績平衡點（不含個人），等級薪酬也將進一步提高。
1）業務經理：1年平均業績達500萬以上的業務員，均有機會成為業務經理帶團隊，業務經理享有團隊業績提成分配。
2）高級業務經理：1年團隊（3個業務員以上，不含本人）人均業績達500萬以上，次年即可晉升為高級業務經理，享受更高的團隊提成分配。
當然這種方式是在提成的基礎上，年終時額外進行獎勵優秀業務員，每年獎勵金額分3年獎勵，讓員工一直在公司裡有預留的獎金，員工如果主動離職，剩餘的獎金就不再發放，這是通過增加員工的離職成本來降低優秀人才的流失。
三、建立更高級別的內部合夥人機制
凡是高級業務員、業務經理，即可成為企業當年的內部合夥人，一起分享企業增量利潤。
我的建議是可以先做3-5年的合夥人模式，再做股權激勵是最好的，合夥人同樣要員工掏錢入夥，但並不擁有公司的股份，並且合夥人不是分享所有的剩餘價值，而是分享增值增量部分的剩餘價值，我們主要匹配好企業的分配率、員工的回報率即可，員工有錢放在銀行只有極低的利息，如果放在公司有20%以上的回報率，員工肯定希望把錢放在公司獲取更高好的回報。
合夥人可分為兩種方式：
- 1.公司合夥人制：合夥人一起分享整個公司的經營成果；
- 2.項目合夥人制：僅針對核心業務或項目做合夥人分配，員工可以成為多個項目的合夥人；
四、建立股份與期權分配機制
高級業務經理培養年業績達500萬以上的業務員10人以上，即可以成為企業的股東或成立分公司，擁有公司股份。
給員工做了3-5年合夥人後，我們根據合夥人的貢獻結果，讓合夥人直接入股，最常用的有以下兩種方式：
（1）契約股：通過固定資產或投資回報率來測算公司的股本，採用契約股的方式代持在大股東的名下，讓優秀的業務員成為企業的股東之一。
（2）期權激勵：分階段來激勵員工行權，通過3-5年，優秀員工不斷增加公司股份，享受公司分配。
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