作为一个企业的管理者，想带领好团队，团队的执行力越来越强，一周之内，必须做好6个方面的事情，长期坚持下来，相信你的团队会发生巨大的变化！
第一件事情：抓团队的目标！
管理的起点就是目标，目标的包含两个层面，第一个层面是员工的个人目标，员工的个人目标不清晰，员工的工作动力是不足的。员工个人目标就是员工的成长、发展、梦想。
如果公司没有建立让员工竞争、发展的机制，很难让团队发自内心的为自己干，抓团队目标的起点是抓员工的个人目标。
建立五星十档的晋升、发展的机制，让员工建立起从一星级到五星级的发展目标！
另一个层面是员工的工作目标，员工都应该明确这一周应该做哪几件事情？哪些是重要的工作，每一项工作作出什么结果，工作的目标要有承诺。
任何工作目标都必须对应承诺，目标进入承诺状态，员工才能够进入百分百的责任状态，没有承诺的目标都是假目标！
没有承诺的目标，是不负责任的行为，在公司里边一周之内做好的第一件事情就是抓员工的目标，在一些优秀的公司，抓员工目标的时候，把它可视化！
在公司墙上设置一个看板，看板写下公司当周团队的目标以及个人的目标，有一家公司叫尚品宅配，在公司大厅随处可以看到目标墙！
一周之内要抓好员工的目标，必须抓好目标的可视化管理！
要抓好的第二件事情就是：激励员工！
管理就是激励员工，激励员工的状态，激励员工的工作动力，作为一个管理者，要善于发现员工的价值！
IBM有一个非常重要管理思想，符合能力要求的管理者，你必须要做好一件事情就是及时发现员工的价值以及时的激励员工！
华为非常强调过程激励，不是在年终表扬员工，员工评选优秀员工，员工来给员工发年终奖！
一周之内，作为领导发现员工有好的表现、结果，一定要及时激励员工，用品牌分的管理法，员工做得很出色，某项工作做得很负责，结果很满意，就可以奖励品牌分！
品牌分对员工加薪、分红、破格加薪、提名奋斗者有极大的好处，作为员工他愿意接受这个激励！每个人都需要有成就感！
一周之内，作为主管，一定要及时激励员工！
作为管理者，你还有一个重要的能力，及时捕捉员工的情绪，你要发现员工的状态怎么样，员工工作热情怎么样？做管理，要关注员工的热情！
作为一个领导者，在团队面前，要做到表率的作用！一个领导的状态，就是团队的状态，一个领导的作风就是团队的作风！
一个领导没有激情，没有干劲，不可能带出有激情、有干劲的团队。作为领导，每一周第二个事情就是随时随地激励员工，让员工充满动力！
第三件事情就是：抓员工的学习！
为什么员工的学习如此重要？一个团队如果不注重学习、成长，团队是没有可持续发展的，一个团队如果不注重学习，说明团队没有进取心，没有进取心团队就不可能有强大的执行力！
作为一个管理者，你要培养人才，你必须建立一种团队的学习机制，在员工的工作计划里面，每周都应该写我这一周学习什么？
很多不职业化的管理者，从来不关注员工的成长、学习，让员工自我的学习，这是不够的！
一个优秀的公司，一定注重员工的成长，员工的成长要通过机制的保障，把员工的学习列入员工的工作计划中，有了工作计划，后面通过激励的手段，让员工学习、成长！员工学习可以得到相应的文化贡献品牌分！
第四件事情：抓文化贡献！
文化是教化来的！教化就是让员工灌输正确的价值观，一个优秀的领导，往往是员工思想的老师，除了教化，还要有激励！
一周要开一周的工作总结会议、质询会，每个员工在会上都应该汇报自己的工作，还要汇报学习，还有每周一善！
每周一善是一个非常好的文化建设活动，员工坚持每一周主做一件有利于他人、社会、同事的事情，这些可以通过文化贡献品牌分的方式激励员工！
激励的方式能够让员工有成就感，让员工乐于奉献，质询会的平台成了文化建设的平台，作为公司的领导，企业文化建设是公司的DNA，企业文化建设是老板一把手工程，也是各个部门的管理者的天天工程。
文化建设不要停留在口号，文化建设必须融入到员工具体的工作中去，员工做的事情非常好，体现了客户价值，或者是结果导向，这样的事情要及时的激励员工，及时在质询会中表扬出来，让其他员工向他学习，这样的过程的就是叫企业文化建设！
企业文化建设一定是融入到员工的学习、融入的员工的成长！作为一个管理者，作为一个管理，做企业文化建设的时候，一定要常抓不懈！
如何调动二线员工的积极性，实现多劳多得，打破固定薪酬模式呢？不付出却攀比工资的难题！
解决方案：
那么怎样的薪酬模式，最能符合人性、激励员工，给员工加薪还不增加企业成本？实现员工价值和企业利益趋同呢？
一、KSF薪酬模式——成功关键因子，价值管理工具，适用于首企业高管、部门经理、技术员工、销售员。
企业管理层是核心岗位，直接影响着企业的发展。
所以做薪酬模式的激励性非常重要，为了避免高层占据高位不做事，我们必须抛弃传统的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式。
这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配模式，要求员工拿出好的结果。
举例来说
一个服装连锁店店长，干了3年多了，每月薪资是5000元，加一部分业绩提成。业绩好的时候一个月也就8000左右，业绩不好的时候可能就只能拿个底薪。
平时店里他只会关注业绩，对门店费用和产品的报废率都不去管，在岗位呆久了，工作热情也慢慢褪去。而且没事就晚到早退，有时还向老板吐槽自己工资低，有一定负面情绪，也影响到了门店团队的工作热情。
要解决这个问题就要从员工的思想和心态上下手，要让员工明白他们的工作不是为了别人而是为了自己，也唯有如此，员工才会发挥自己所有的潜能好好努力工作！
于是我们给他店长做了KSF的薪酬绩效变革：
他的固定薪酬，会拿出一部分比例做宽带薪酬，找出其工作的K指标，设置平衡点（由历史数据得来，员工可老板都认可），在平衡点上：
1. 毛利润：每增加10000元，奖励31元；每减少10000元，少发25元；
2. 总产值：每多3000元，奖励5.3元；每少3000，少发4元；
3. 报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；
4. 及时交货率：每上升0.05%,奖励2元；每少0.05%，少发2元；
5. 员工流失率：没流失，奖励50元，每流失1人，少发250元；
6. .....
实行KSF薪酬模式之后：
1. 店长对业绩的关心空前增长，想尽各种办法增加门店销售利润;
2. 在想尽办法增加销售额的同时，也会更加注意节约成本；
3. 店长与店员之间关系更加和谐;
4. 员工流失率减少，老板说实行KSF之后，门店只走了1个人;
5. 员工工资拿的更多了，企业利润也提升了，双赢；
建立更高级别的内部合伙人机制
凡是高级业务员、业务经理，即可成为企业当年的内部合伙人，一起分享企业增量利润。
我的建议是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股权激励是最好的，合伙人同样要员工掏钱入伙，但并不拥有公司的股份，并且合伙人不是分享所有的剩余价值，而是分享增值增量部分的剩余价值，我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可，员工有钱放在银行只有极低的利息，如果放在公司有20%以上的回报率，员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报。
合伙人可分为两种方式：
- 1.公司合伙人制：合伙人一起分享整个公司的经营成果；
- 2.项目合伙人制：仅针对核心业务或项目做合伙人分配，员工可以成为多个项目的合伙人；
PPV量化加薪法
对于刚入职的业务员来说，前三个月是最难熬的，因为对业务不熟悉，没有客户资源，销售技巧不成熟，这时候压力是最大的。
再加上企业对员工的开单要求非常高，基本上三个月不开单就要炒掉，实际上，在低底薪+提成的薪酬模式之下，就算公司不炒掉，业务员自己都会选择离开，因为靠底薪撑不了多久。
对很多业务员来说，并非能力有问题，我也见过很多人，第一年做业务，基本上是没钱赚的，基本都在学习，但是经过一段时间的累计和沉淀，半年后就爆发了，一发而不可收。
所以，只给员工三个月的考核期，其实会让很多人才流失，因为不走，吃饭都成问题，还怎么做下去？
所以企业如果想要提高成材率，必须拉长培养周期，要优化薪酬模式，让员工在没有开单之前，可以承担其他工作来为自己加薪。
所谓PPV产值量化薪酬模式：是指将员工的工作职责、工作内容、工作项目、工作结果等以标准化、规则化、价值化的方式进行量化计算，并直接与员工的收入挂钩，形成多劳多得的利益分配机制，相比传统的计件工资、绩效工资等更具激励活力。
PPV模式让业务员做到一专多能、成为复合型人才，同时做更多的事情，获得更多的收入，例如：
- 1）跟单员，跟踪生产流程，完成交货。跟单产值工资；
- 2）调查员，调研市场，提供完整的市场信息。市场调查产值工资；
- 3）统计员，除了自己的业绩，协助统计和分析。统计产值工资；
- 4）客服员，打回访电话，收集客户反馈。客服产值工资；
- 5）分析员，收集外部与内部产品信息，并提供数据分析资料。分析产值工资；
- 6）根据企业岗位配置及个人能力，还可以担任行政、后勤、网络、美工等工作，并获得各种产值收入。
- ...
PPV模式的好处在于：
- 1、公司能按实际工作量配置人员，减少人效浪费。
- 2、员工可以在不影响本职情况下，身兼多职，一专多长，为自己加薪。
- 3、所有工作，必须有结果，才有产值，这样就要求员工必须对结果负责。
总结：想让优秀员工跟您干，必须打造良好的平台，还有给与他当前利益和长远利益，最重要的是培养他们经营思维，自负盈亏，让他们有做老板的概念，和老板一起齐心把企业做大，一起分钱，共同创富。
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