在供應商管理問題上，很多情況下淘汰供應商遠比選定供應商更能奪人眼球。
首先，淘汰供應商看上去令人業績更好，有點替天行道的趕腳。你看你看，這些劣質供應商的影響太大了，現在把這樣的供應商淘汰掉，是為民除害功不可沒。如果你是新官上任三把火的話，更能凸顯政績和能力。這其實是個誤區，因為凡存在即合理，之前之所以沒淘汰，其中肯定有隱情，要麼是供應商具備壟斷性，要麼是新的供應商成本太高。不問青紅皂白就淘汰是不負責任的做法。
其次，有些人是以淘汰為藉口達到自己的目的。他們明知有些供應商沒法被淘汰，但還是大呼小叫，為的就是製造藉口：你看我想淘汰這個供應商，是研發部門不願意投入精力、生產部門不願冒斷貨的風險，所以我就不對供應商的績效負責。要麼就是，你看了吧，我敢對供應商痛下殺手，我和他們不是一夥的，以此來標榜自己是廉潔和拒腐防變的。其實，這些都是不負責任的做法。採購人員，首先是站在採購立場上解決問題，然後再談績效和拒腐防變。再廉潔的採購人員，成本降不下來也是失職；再有力的藉口，交付指標不改善也是無能！
有一個很好的例子。幾年前我從事摩托車採購的時候，有年夏天接手了一個供應商，公司內部基本都是負面評價，說這個供應商的主要客戶是我們的競爭對手，一旦產能吃緊，他們會以犧牲我們為代價；又說這個供應商交貨週期長，催貨難，出了質量問題，也不肯配合解決；還說這個供應商不重視我們等等不一而足。從技術到計劃再到品質，大家誰也沒有好辦法，確都說該淘汰這個供應商。
但是，仔細研究之後，我發現淘汰的成本太高了。為什麼呢？該供應商的設備能力、工藝水平、市場佔有以及產品研發等方面，在同類產品中處於領先地位。不是沒有其他的供應商能替代，但成本上漲；另外，換了新供應商以後，整車和零配件全部需要重新通過歐盟和美國DOT安全認證，不僅成本高而且週期長；最重要的是，那些摩拳擦掌要淘汰供應商的，他們並沒有能力指導供應商進行產品開發。
沒辦法，重新訪問供應商並展開洽談，瞭解之後才知道，之前的那些印象都是片面的：說供應商不重視我們，其實旺季的時候，供應商的很多客戶都駐場盯貨，那肯定是誰盯得緊就生產誰的；說供應商交貨週期長，是因為供應商規模很大，全部生產組織都按照訂單和批量，你訂單零散、預測很差而且總是變化，理所當然你的訂單後置；說供應商不配合，其實供應商也埋怨：你們光知道設計外觀，從不管生產工藝，也不聽我們的建議。我們對他們有意見，他們也是我們的受害者：預測太差，催貨太多，生產忙起來僱人都來不及，訂單少了工人都得裁掉。那些傳遞負面信息的人也是道聽途說，連去過供應商的都沒幾個，對他們的瞭解就更少了。雙方互相理解後，一起做預測、排產、解決問題，最後成了一個還不錯的供應商。道聽途說的都是不需要負責的，因為它不需要成本，但它帶給你的麻煩遠比把事情做好還浪費時間。
第三，還有一些淘汰想法的滋生，完全是因為供應商沒有順著某些人的想法來，不論這些想法是合理的還是不合理的，他們往往第一個念頭就是淘汰。就像兩口子離婚，一旦淘汰成為供應商管理的主旋律，雙方就失去了合作的基礎，工作就處於戰爭狀態；淘汰不了還得談判，這時不僅時間已經浪費了，關係也破壞了，最終採購的業績也搞不好。
最後，熱衷於淘汰供應商的“積極分子”，往往也是“不合格供應商”的製造者。運動式的淘汰現有供應商，貌似“修正”前人“錯誤”，但忘了採購的最大職責，就是在新品開發時選擇合適的供應商。抓了芝麻丟了西瓜。
淘汰供應商要講究策略，單純說淘汰其實很簡單：停止供貨另謀他家就可以了。新產品選定，該淘汰的供應商自然淘汰就OK。相反的，不講規矩不顧情面，執意淘汰，兩敗俱傷的情況也很常見。很多時候，這個新產品不選你，下個新產品還不選你，時間長了老產品停產了，自然就被淘汰。這應該是一個溫和不傷和氣的辦法。畢竟大家都在一個圈子裡，各有各的活法，能夠生存下來已屬不易，沒必要弄的雞飛狗跳。
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