■ 撰文 | 李 華
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做會員制業態最重要的是什麼?
山姆會員商店中國CEO文安德剛履新中國時，沃爾瑪全球CEO董明倫問過他這個問題。
是原則、紀律。
在一次接受《商業觀察家》採訪時，文安德說，董明倫給出了上述答案。
大道至簡。
一
落地
因中國中產階級群體的形成與壯大、中國經濟產業結構的變化，以及汽車保有量提升等原因。倉儲式會員制業態於中國正進入一個成長期。
Costco則於2019年進入了中國市場，在上海開出了中國首店。按Costco中國首店目前客流情況看，這家店很可能是一家十億店（年銷）。
Costco中國首店店租很低，上海這座國際化都市則有幾十萬的中國臺灣、日韓、歐美，以及擁有海外生活留學經歷的中國大陸籍人士居住，他們是Costco進入中國落地期的主要目標客戶群，這部分人群對Costco的接受度則很好。
目前來看，僅這部分人群支撐Costco在上海開出兩家店，可能都沒有太大問題，他們能幫助Costco落地中國。
而從過去一段時間經營來看，有許多與Costco有過合作的供應商評價稱，Costco對產品細節要求高於其它零售商。合作過程則相對公開、透明，Costco與供應商的合作關係相對其它線下零售商不太一樣，會更彼此尊重。Costco的選品能力則是其他線下零售商很難相比的。
具體表現是，由於有更高標準的產品要求，目前，國內與Costco能合作的供應商也不算多，Costco中國首店大多是日韓、中國臺灣原有供應商複製過來。很多商品由中國臺灣、日韓配過來。
這些由海外複製過來的供應商，有些也是在國內生產的，但這些國內生產的企業，過去很多隻做出口業務，沒做國內市場。
“我們是因為和Costco海外市場有業務合作，才被挑選做中國Costco，如果不是這樣，我們也是做不了的。”
運營端，Costco中國首店的員工中，則不少還是中國臺灣籍的店員在幫忙。
這些體現了Costco的高運營標準，有很高的經營原則。但另一方面，這些也導致Costco中國落地期的成本會比較高，運營成本相對高。
對於未來市場發展，則意味著，Costco中國短期內可能不會尋求迅速擴張，因為如果要拓展很多店，Costco就需要培養包括國內買手員工團隊、符合要求的國內供應商隊伍。
這些是需要花時間的。
“儘管Costco當下的運營成本比較高，但基於現有目標客群與全球供應鏈體系，Costco在中國開幾家店，問題應該不大。但要開很多店，還是要建立本土供應、員工隊伍體系。所以，在落地期內，Costco也不會開很多店。目前，除了上海二店外，Costco還沒有確認在其它城市開店的規劃，儘管也在找地址，但沒有明確目標。”
二
成長
通常來講，一個商業形態，或者說一家企業的成長壯大，是離不開大環境的，即有足夠多的需求來支撐。它必須能找到新的需求，併為市場帶來增量。否則，如拘泥於存量競爭，所謂的革新與成長，很多時候只是空中樓閣。
《商業觀察家》比對Costco美國市場的成長史，我們認為，Costco這種形態的出現，乃至崛起受美國產業經濟結構調整的影響比較大。產業結構調整為Costco帶來了空間。
簡單點說，Costco在美國的快速成長期，也正是美國製造業的衰落期。
其中核心點主要有三塊：美國製造業的衰落、美國實際工資水平增長趨緩、金融等服務業的崛起。
一、製造業的衰落。
製造業衰落主因是人力成本、工資水平的上漲，導致成本端不具全球競爭優勢，進而需要外遷、轉移。
1948年-1966年，憑藉強大的製造業，美國一直是全球最大的貿易順差國。其中，1950年，美國製造業產值佔全球比例高達40%。美國製造業從業人數比例在1945年達到38%的頂峰。製造業增加值比重則在1953年到達28.3%的頂點。
頂峰之後，美國製造業則開始步入衰退期。
1980年，金融等服務業增加值在美國GDP中的佔比首次超過製造業。1995年，傳統制造業比重下降到50%以下。1976年，美國則首次成為全球最大的貿易逆差國。（Costco初形誕生於該年）
而在去年——2019年，美國製造業就業僅佔美國全部就業的8.4%。
可以看到，當製造業到達頂峰後，受困於人力成本的上漲，便會步入一個衰退期。這個衰退期是一個長期過程，不會在短期幾年內就出現斷崖式的下滑。
而在這個過程中，製造業本身則會出現一些變化。美國工會衰落了。本土工廠則會出現一些產能閒置，同時，還活著的工廠要覆蓋日益增加的成本、要存活、要有競爭力。則需要提升產品品質、效率。
所以，製造業的衰退期，某種角度看，其實也是一個整體產品品質、效率的提升期。
這就為零售市場帶來了新的供給。也讓Costco有機會低成本採購到高品質商品，有機會做自有品牌。
從而實現了它的性價比優勢——可以讓消費者花差不多的錢，購買到更好的商品。無論通過自有品牌方式，還是其他方式。
這是供給端出現的新變化。
二、美國實際工資水平增長趨緩。
製造業的衰落與轉移，會平抑工資上漲壓力。一方面，正是因為無法消化人力成本上漲壓力，才導致製造業轉移。另一方面，轉移後，製造業過去的就業人口湧入服務業，大量供給也會平抑社會整體工資水平。
從美國市場看，與製造業轉移同時發生的，是美國工資水平增長趨緩。
1973年-2017年，美國實際工資增速僅為12.4%（去通脹因素後的實際購買力）。實際工資的中位數，在1979年-2014年之間，則基本沒有什麼增長。美國後50%人群的收入，在1980年之後甚至出現下降。
1981年，美國製造業工資增速達到了10%的高點。自此一路下滑，分水嶺就出現在上世紀80年代，
工資增長趨緩，對於消費市場有什麼影響呢？
人們並不會停止對生活品質、消費升級的渴望，所以，人們會希望用有限增長的收入，也能買到高品質的商品。
這就為Costco在需求端帶來了發展機遇。
會員制的模型契合了市場需求特徵。可以以低價格，或者說可接受的價格提供高品質商品，做中產階級性價比市場。做自有品牌。
而由於受眾群體龐大，這成為了一個大市場。
三、金融等服務業崛起。
製造業轉移，國家與社會也不能空心化，需要新的支撐、新的就業領域，需要產業經濟結構的調整。
那麼，能承接龐大就業，以及支撐經濟發展的，就是服務業了。
1980年，金融等服務業增加值在美國GDP中的佔比首次超過製造業。2019年，美國製造業就業僅佔全部就業的8.4%。
這些對消費市場意味著什麼？
首先，社會消費主力階層，從工廠工作的“藍領”逐步變成了辦公室工作的“白領”。
其次，居民教育水平大幅提升，國家、社會對教育投資大幅增加。因為需要培育新的技能，與競爭力。
舉幾個例子，在高等教育層面，斯坦福大學的騰飛是在上世紀70年代以後。哈佛大學在1953年-1971年的普西校長任職期間，實現了美國高等教育史上規模最大的募捐活動，籌集到了8.25億美金。
在中等教育層面，美國軍隊在越南戰爭之後（1965年-1975年美國直接參戰介入），推行了一項重要改革，規定軍人入伍需要擁有高中文憑。
為什麼這項改革不在越戰之前？原因之一可能在於相關人群的供給大幅增加了。到2014年，美國高中畢業率超過了83%，現在則要奔9了。
那麼，藍領跟白領的消費習慣有什麼不同，更高教育水平人群的消費習慣又會有什麼變化？
首先，對促銷的喜愛度可能就下降了。白領、更高教育水平的人群會認識到，“免費”的東西往往都是最“昂貴”的東西。這有利於較少促銷的會員制業態，以及自有品牌商品的經營與發展。
其次，更高的教育水平，往往也會希望社會生活成本降低，希望整個社會更加互信。在購物行為上，這其實可能會為Costco這樣只經營4000多支SKU的零售商鋪基礎。消費者更願意相信你幫助做的選品與精選，進而有利於這些零售商培育出較強的選品、精選能力。一個品種只供應2-3款即可。
更高教育水平人群，他們可能會對低品質商品、散失誠信、沒有原則的行為，更加缺乏容忍度。經歷過一次“上當”，對不起，下次就不來了。再促銷、再搞噱頭，吸引力也可能有限。過去的消費人群，做個促銷，可能還會吸引過來。
以上三點，是《商業觀察家》認為倉儲式會員店——Costco能快速成長的大環境。
從Costco的發展軸來看，1976年誕生初形的它，在1983年開出了第一家店。3年後的1986年便實現上市。2012年，年營收則近1000億美金。
它的出現正處於美國製造業衰退、實際工資水平增長趨緩、教育水平大幅提升時期。它的快速成長也正是因為抓住了市場新出現的需求，並培育出了一個更大的消費市場。
事實上，不僅是美國市場，從Costco進入亞洲市場來看，比如1994年進入韓國、1997年進入中國臺灣、1998年進入日本，幾乎都是踏著各國製造業產值由頂峰轉而向下、向外轉移的節拍，而進入了該市場，只是可能會有些局部策略選擇差異而已。
2019年，Costco也進入中國大陸了。中國大陸是在2009年首次成為全球最大貿易順差國，10年後的當下，中國製造業也正處在一個產值頂峰，但因人力成本上漲，市場飽和。向上面臨走不動，而開始出現向海外轉移的趨勢。
與Costco同類型的山姆會員商店，雖在中國經營長達20多年，但其中國經營早期也是比較慘淡。其的快速成長是在當下，2019年，僅新增3店的山姆會員商店，實現了288萬的會員數，同比2018年的210萬會員數，增長30.9%。
2018年，山姆會員商店會員數的同比增幅才僅為10%左右。看起來，山姆會員商店的發展也是越來越快了。
所以，並不是所有人的生意難做。有些企業在當下的增長其實是更快了。
三
原則
有時候，《商業觀察家》會思考，過去，很多零售商做自有品牌，做會員制都做得不好的原因是什麼。
零售能力是一方面，盈利模型的制約是一方面，消費端的成熟度是一方面，業務體量密度是一方面，對消費者的理解能力是一方面。
但是，更重要的原因會不會比較簡單呢？
就是你的過去制約了你的未來。
如果消費者之前對你不夠信任，不能在你這放心購買，有過很多不愉快的購物體驗，對你的認知是不足以完全信賴，或者是認為只能到你這買某些品類商品。
那麼，你做的自有品牌，做的會員制，消費者又如何能信任，並安心購買呢。相比一線消費品牌，消費者對它的信任度會更好。
所以，沒有信任的產生，既會限制消費者的購買慾望，無法把市場做大。也會造成自己做自有品牌的定位不清。
那麼，消費者信任產生的基礎是什麼？
原則、紀律。
要有一條高標準的底線。
而有一條確保執行的高標準，既會讓消費者相信你做的自有品牌、你提供的會員價值。
也會讓消費者接受你的精選——儘管每個品類只供應少數幾款商品，消費者也不會覺得可選的東西少。因為消費者相信你幫助挑選的商品是品質最好的商品，是這個價位最具性價比的商品，相信你不會尋求“暴利”。
所以，許多中國企業都在學Costco，都要“借鑑”Costco。但也都很難學。面上是說，Costco的供應體系、消費者研究、運營、倉儲式賣場等架構成本太高。
但背後，其實是“學”不出原則與紀律。
舉幾個例子。
做會員制業態，在日常的生意中，總會有些高毛利機會。產業的轉型調整中，也總會有很多信息不對稱的生意可能。這個時候，想不想賺？
如果基於短期利益驅動，“忘記”了要給消費者的標準與承諾，而尋求局部“暴利”，那麼，你就很難打造整體品牌，架構會員制體系。
還比如，在2014年時，美國最大的招聘網站針對美國企業做了一個僱員薪酬福利滿意度調查，Costco排名第二。
排名第一位的是GOOGLE，排名第三位的是facebook。一家勞動密集型的零售公司，僱員對其的薪資福利滿意度卻高於科技公司，衝到了全美第二名。
現在的中國，有辦法做到嗎？（從這個角度，胖東來是一家值得尊敬的本土零售公司）
當時，Costco的收銀員工資據稱比其他一些企業高出40%，他對員工的福利考慮得很周到，提供了醫療保險計劃、401（k）、帶薪休假等。
他對員工更尊重，也更公平。所以，即便整體薪酬水平比不了科技公司，但員工的滿意度卻很高，員工也回報了它。
因為員工如果得到尊重，腐敗就會是一個相對更小的問題。
員工主觀意願上也會願意接受企業的管理與原則，並遵守紀律，有好臉色去服務消費者。
最後，是售後服務。
在美國與中國，Costco的售後相比現有零售經營（無論線上還是線下），都大幅拉昇。比如，付費會員卡能隨時退。電器購買後90天內可退貨。輪胎5年保修。食品咬過一口都能退。珠寶退貨，Costco承諾時限，即要退貨的商品，會在3個工作日內，由Costco將珠寶送至第三方鑑定（美國是48小時）。等等。
這種“慷慨”的退貨政策，沒有雷打不動的原則與執行紀律支撐，門店是很難堅持的。
不過，《商業觀察家》認為，這樣的售後服務與原則，表現的主要是對會員權益的尊重，是對會員價值的體現。因為消費者要這樣退貨，必須成為付費會員，而付費會員制則會對“貪便宜”消費群有篩出作用。
這些也是《商業觀察家》認為Costco未來中國經營的核心價值之一。
看起來，這些也能為中國市場帶來新東西，讓消費者更放心購物，進而有可能幫助中國做大整個消費市場。
所以，歡迎，Costco。
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